把健身房开成“便利店”

吉青

不同于傳统健身会所或俱乐部的互联网健身馆在社区附近悄然兴起，体育健身行业的“零售模式”已然到来。

春暖花开的季节，越来越多的人加入运动健身的队伍中。

对于某些小区的居民来说，除了散步、跳广场舞，到社区门口24小时营业的像便利店一样方便的健身房去运动也是一种选择。家住南京市山西路的王女士，最近就常去小区门口的健身房打卡运动。“有时候跑步，有时候上一节私教课。吃完晚饭散步几分钟就到了。”

24小时开放、月会费99元，可以在连锁店旗下任意一家健身房扫二维码进场，健身房不大，但健身、器械、团操课、私教一应俱全……这种不同于传统健身会所或俱乐部的互联网健身馆在社区附近悄然兴起，体育健身行业的“零售模式”已然到来。

乐刻运动便是掘金社区健身市场的先行者。

从社区切入健身领域

乐刻运动的创始人韩伟原是阿里巴巴市场总监，早已实现个人财务自由。2014年的一天，他和朋友聚餐聊天，偶然中听到一句话，让他深受触动。这句话是：“如果你想世界被改变，你今天就去改变这个世界，别抱怨，别等着别人去改变。”他就琢磨着自己要做些什么事。

彼时，Airbnb、Uber加快席卷全球的步伐，旅美两年的韩伟看到了共享经济的崛起。他认为，能够打通共享路径的只有住宿、出行、运动健康三大领域，既然前两个有巨头，不如瞄向运动健康领域。在细分市场中，他决定先从健身房切入。他希望通过共享经济，将用户、健身教练、健身房三者匹配起来。

共享经济释放的是闲置产能，而韩伟想做运动健康的共享经济，面临的第一个问题是，健身房在中国属于产能不足，而非产能有冗余。尤其是，韩伟的定位是做社区型的健身房，300～500平方米，覆盖写字楼、商场、居民区附近的1.5公里，月付制，让每个人都能消费得起。

“中国最核心的难点是场地供给不足，要解决这个问题，我们必须自己去做自营店。”韩伟说。旧有的健身房模式也不符合韩伟的理念，他想盘活用户，让用户持续到健身房付费健身。所以乐刻只能自己去搭建场景、培育用户。

在不融资的情况下，乐刻必须尽快造血，找到用户，而唯一的捷径便是打造专业的产品服务。在课程上，乐刻拾起了大多数健身房忽略的团操课，分类有舞系列、动系列和静系列，并购买了莱美、尊巴等国际著名课程。

乐刻目前有80%的规范课程，其中有70%为国际课程，用标准化与规范化来控制课程质量，调动用户健身积极性，提供最佳的用户体验。在教练方面，乐刻有三种类型的教练，全职型、签约型、类似于Uber司机的临时约课型，后两者的排课相对自由。乐刻学院的体适能研训中心负责集训，每隔三个月教练就需要通过国际认证的考试。与传统健身房不同的是，乐刻的教练分成很高，占了学费的绝大多数。在乐刻，教练只需要教好课就行，不需要向学员疯狂推荐课程，这点深受用户欢迎。

打造精致的体验店

除了课程与教练的宏观布局，乐刻在实体门店的细节上也比较讲究，比如门店的设计风格、地胶是否有异味、地板是否过于光滑、灯光是否适合柔和的瑜伽氛围，甚至细化到灯光是否要配频率等。

在门店上，乐刻在北京、上海、杭州、南京、济南做了规划，除了京沪收费199元/月，其他均收费99元/月，实行APP与微信公号的在线预约与智能管理，平均每个店长管理两家店。一般来说，用户都是自助购卡，通过微信公众号、APP在线支付、在线预约，用户能在线上看到教练们的证书以及会员评价。

健身房曾经被质疑运营太重，需要大量人工。韩伟希望通过互联网技术系统将每家店员工降低到0.3人，目前乐刻能做到0.5人。他举例说，在线付费就取消了收银、开卡的人力成本，自动扫描开门就解决了必须随时保持店员在店的问题。

由于社区型健身房辐射范围是1.5公里，一开始，乐刻在线下与周围的物业、商户合作，发传单、做实体广告，参与体育赛事的热场来曝光自己;在线上，乐刻会做预售、好友拼团等活动，入驻团购网站，很快积累了一两百个用户。大家运动完习惯性发个朋友圈，口碑效应使得用户规模越滚越大。

如何留存新用户？乐刻的做法是通过服务和社交来聚集客户。乐刻APP中有个“圈子”栏目，包括教练圈、门店圈、爱好圈，爱好圈里有健身减脂圈、单身狗协会、乐刻夜跑团、运动装备圈、搏击爱好者、乐刻户外帮等圈子，会员可以加入其中发表社交状态。据调查，进入APP的用户中，有60%～70%的人一定会进圈子。乐刻也会在周末和节假日举办人鱼线大战、平板支撑等活动，促进圈子的活跃程度。

运营中，乐刻发现一些有意思的用户特征。比如一般认为很少人会在晚上十一二点来健身，但联合创始人苏璐发现，写字楼周边店的深夜并不寂静，“客户中有做淘宝的、做影视传播的，有值夜班的，有加班很晚的。”除时间特征外，用户的区域特征也很明显。韩伟发现，相比二线城市，京沪用户的健身意识更强，这些都给乐刻门店的选址与运营带来了很多启发。

乐刻在杭州的用户调研显示，在最喜欢的乐刻优点里，排名第一的是价格便宜且灵活的月卡制;第二是没有推销;第三是全自助化，24小时开放;第四是便利性，分布在商场、居民楼、写字楼附近，步程10分钟即可。

平台优势明显

从创立起，乐刻便打造了线上和线下相互融合的生态。韩伟曾经表示，乐刻的长期发展目标是成为一个协调“人”（消费者）、“货”（教练）、“场”（体验场景）三者之间良性互通的中心平台。

疫情暴发前，乐刻在增强“场”方面的做法主要是快速扩张自营门店与合伙人门店，通过铺设密度大、小而精的线下实体空间来达到“两公里内就近获客、24小时服务、降低消费者进入门槛”的目的，然后在此基础上大力发展教练资源。去年，乐刻宣布了“健身教练十年计划”，从2020年开始投入1亿元，往后每年投入增加20%，为所有愿意加入该计划的健身教练设计6种职业发展路径。随着平台拥有越来越多的优质教练，团课与私教课的品质也能得到提高，从而吸引消费者。疫情发生后，在健身行业一片哀号时，乐刻却高调宣布“全力发展，适度激进”战略，2021年底，完成1000家门店布局。这逆势而上的气势来源于乐刻的平台优势。

乐刻问世后，模仿者不少，但是真正能学到精髓的并没有。韩伟在不同场合强调，乐刻是“服务新零售”的产物，本质是提升了健身服务的运营水平和效率，核心是产品力——服务足够优质、产品足够多、匹配效率足够高。

换而言之，乐刻做了一个数据的赋能平台，通过它来翻升场景端的效率，简单地说，原先的健身房是用纸和笔来计算效率，乐刻是用计算机来算，每天到场多少人、男女比例多少、每节课有多少人，排45分钟的课好还是60分钟的课好，是6点半上课好还是6点15分上课好，乐刻在做这个精细化的运营。乐刻的平台化运营让其在后疫情时代的复工复产中能迅速做出反应，并采取有效的运营策略。

韩伟表示，乐刻不是健身房连锁，而是一家S2b2c公司——乐刻作为S系统，从前台到后台到APP，基于服务新零售的一体化信息系统开发，搭建了一整套的教练供应链系统，真正意义上实现了整个服务零售的全面数字化管理。S的核心是赋能小b（教练及门店合伙人）一起服务c，这个模式下，乐刻重塑了乐刻中台与教练及门店的关系，这充分调动了乐刻平台上无数个小b的能动性，积极发挥各自的作用。

正如乐刻运动联合创始人夏东所说，公司能够逆势而上，不是来自促销，而是用户导向和平台化运营的结果。他们排布了足够丰富的课程体系，匹配了好教练，满足用户的健身需求，加上社群文化，自然而然匹配效率和留存率会高。