公立医院全面预算管理存在的问题及对策探究

北京小汤山医院

引言

全面预算管理体系的有效落实，能够促进公立医院精细化管理水平的提升，实现医疗资源的优化配置，提高资金利用率，进一步推动公立医院公益性及经济性双重目标的实现，促进公立医院长足发展。

一、公立医院全面预算管理特征分析

（一）全面预算管理以公立医院科学的组织架构以及专业化的管理系统为支撑

相对统一预算管理组织构建，能够保障预算管理统一规划与落实，促进公立医院实现整体效益最大化。公立医院管理层与财务管理人员应当共同参与到预算编制、执行、考核的全过程中，同时借助专业化的信息管理手段，实现数据分析以及风险监控功能。

（二）全面预算管理与公立医院发展战略规划、业绩考核评价充分联系，同时与管理会计体系有机融合

全面预算管理与绩效考评的有效衔接在于通过预算设立了绩效目标或标准，公立医院管理层可根据预算监控目标实现程度及经营状况，最终与薪酬福利相联系。同时，为了更好地落实成本管控，全面预算管理也应当与管理会计体系保持一定联系。

（三）全面预算管理强调资本约束，资源有效配置注重资本回报

资本管理工作的有序开展可以有效处理公立医院资本筹集问题，通过科学合理的权衡分析，实现以最低成本满足公立医院内部资本需求，保障公立医院经营管理活动的有序推进。

二、公立医院全面预算管理体系构建的重要性

（一）指导医院经营活动

医疗卫生体制改革的深化，在一定程度上改变了公立医院资金来源占比，公立医院经营与发展所需大部分资金将依靠自身医疗服务收入，这就要求公立医院务必强化内部管理手段。全面预算管理作为新型管理手段，能够实现对公立医院医疗活动的全过程监督管控，促进公立医院增收节支，实现经营管理目标及战略规划。

（二）适应社会和政策环境要求

市场经济体制下医药物资价格随着市场需求在不断地变化，医药卫生体制改革政策也在不断完善。市场经济规律于公立医院经营管理的作用不断显现。公立医院需遵循战略发展规划，根据自身经营管理状况实现医疗资源的合理配置，保障资金使用的科学性以及准确性，推动公立医院发展战略目标的实现。

（三）强化公立医院考核评价和内部控制功能

将预算执行情况与绩效考评工作相结合，以预算指标为考评标准，通过科学的分析对比，明确并落实相关责任，促进各部门以及科室的主观能动性提升，有效激发员工工作积极性。落实预算编制、审核、执行、分析、考核全流程监督管控，进一步强化运营活动的内部控制作用，提升公立医院管理效能。

三、公立医院构建全面预算管理存在问题

（一）缺乏科学全面预算管理意识

因其特殊的经营管理性质，导致大部分公立医院内部对于全面预算管理工作有序推进的重视程度不足，具体表现在从管理层面到业务层面负责预算的员工并未树立正确的全面预算管理理念，难以落实全面预算管理工作的规划以及执行，通常由财务部门负责全面预算管理编制、落实等全流程，其他部门缺乏应有的配合度[1]。并未设置独立的全面预算管理机构，相关岗位设置不合理，对公立医院整体战略发展目标把握不足，导致公立医院内部预算管理水平偏低，难以推动公立医院实现经营管理水平的提升。

（二）分项预算管理目标于公立医院发展规划目标不一致

全面预算管理需充分考量公立医院当前经营管理及业务开展状况、外部经营环境以及年度战略目标，才能确保公立医院预算管理的科学以及完善。就当前公立医院预算管理工作落实过程而言，在预算编制的过程中，部分职能部门分项预算与公立医院整体预算相脱节，过于考量自身利益，并未结合公立医院长期战略发展目标，难以实现系统且全面的问题看待思维。并未充分考虑局部计划与全局计划之间的关系，导致公立医院内部部门分项预算从编制环节起就与公立医院整体预算脱节，甚至出现战略发展目标偏差或背离的现象。

（三）预算编制合理性不足

预算编制的合理性是保障全面预算管理工作有效落实的基础，部分公立医院在进行预算编制的过程中，并未充分考量公立医院当前经营管理以及业务开展情况，预算编制合理性不足[2]。公立医院内部科室较多，在进行预算编制时通常会以前几年或上一年的财务信息数据作为参考依据，根据公立医院行政、后勤以及财务等部门所提供的信息数据进行预算，导致预算管理工作全面性不足。同时，各公立医院预算管理标准差异较大，受区域经济水平影响，各公立医院规模以及级别也不尽相同，内部资源、医疗技术水平、基础医疗设施、科研质量等都存在较大的差异。现阶段公立医院内部所采用的预算管理方式较为落后，预算编制手段科学性不足，难以契合医院实际经营管理及业务开展现状，并未充分发挥全面预算管理工作的实际价值。

（四）信息化手段引用不够充分

公立医院内部信息化建设程度不足，对于信息化设备的引进通常是为了提升临床医疗服务，并未根据公立医院内部管理要求引进先进的信息化设备[3]。医疗改革制度的不断深入，各项医改政策的出台，例如政府控费政策、药品零加成、分级诊疗等给公立医院经营管理带来巨大的挑战。全面预算管理工作的有序推进，能有效提升公立医院精细化管理水平。信息化手段的合理利用，能够进一步提升全面预算管理水平。因此公立医院应当强化内部信息化建设，实现各部门信息资源共享，避免各自为政情况的出现。

（五）监督管理机制尚待健全

全面预算管理工作的落实关乎公立医院管理水平提升，就目前公立医院全面预算管理落实情况而言，缺乏完善的监督管理机制。导致预算执行刚性不足，侧重于事后控制，并未全面考量预算执行过程中存在的偏差以及不足。存在一定程度上预算编制与执行不相符的状况，难以发挥预算管理工作价值[4]。对于预算执行结果评估考核情况应用不够充分，加之现行预算管理考评机制对于整体目标考核关注度高于对于进度以及流程的考核度，预算执行随心性较大，难以保障预算编制的权威性，在执行过程中对其进行随意的变更与调整，导致预算执行效率偏低，公立医院内部资金投入与产出比例降低，无法提升内部资金利用率。

（六）复合型人才储备不足

医疗政策改革制度的深入与信息化手段的利用，对于公立医院内部员工工作能力提出了更高的要求。就当前公立医院内部人员组成情况而言，复合型人才储备不足，员工综合素质偏低，缺乏先进的全面预算管理理念，信息化手段应用能力不足。

四、优化公立医院全面预算管理策略

（一）强化全员重视意识，营造良好内部环境

全面预算管理涉及方方面面，是公立医院利用现代化管理手段对当前内部组织架构、管理模式以及权责分配等的有效改革。因此公立医院应当在内部加大宣传力度，通过管理层、总会计师等多方面渠道，实现制度宣讲工作的有效落实，严格把握当前国家医疗行业政策，进一步强调全面预算管理工作的有效落实对于公立医院经营发展的重要意义，促进员工重视程度的提升，为全面预算管理工作的落实在公立医院内部自上而下营造一个良好的环境[5]。进一步实现资源的优化配置，完善制度架构以及管理制度体系建设，成立预算管理委员会作为全面预算管理工作的最高决策机构，由公立医院管理层人员组成，主要负责公立医院年度发展战略目标以及运营计划的设计，预算方案以及预算调整方案的审批工作。设置独立全面预算管理机构，从各职能部门挑选组成成员，包含审计、业务等相关部分，前者负责预算方案，预算调整方案的审查工作，后者提供全面预算管理工作所需相关数据[6]。进一步强化预算管理委员职能的发挥，提升各部门对于全面预算管理工作落实的配合度，确保全面预算管理工作在公立医院经营管理进程中发挥实际的价值。

（二）明确全面预算管理目标

公立医院应当制定科学合理的战略发展目标，通过科学合理的预算编制实现战略发展目标的层层细化，全面涵盖医院内部所有经济业务活动，各职能部门按照公立医院整体发展战略目标对内部业务活动进行详细的计划，实现业务计划的具体化以及数量化，确保预算编制的合理性[7]。切实考量公立医院发展战略目标，确保各职能部门分项预算与公立医院整体预算相一致，避免各职能部门过分考量自身利益，确保系统且全面的看待问题，合理考量局部计划与公立医院全局方案之间的管理，确保部门预算符合公立医院战略发展目标。进一步保障公立医院全面管理工作发挥作用，提升公立医院经营管理水平。

（三）科学进行预算编制

公立医院受其经营性质以及规模影响，科室多，诊疗业务广，组织架构较为复杂，导致全面预算管理工作开展难度较大。因此，为了确保全面预算管理工作的有效落实，公立医院应当设置独立预算管理机构，明确职能分工，合理设置岗位，严格遵循不相容岗位互相分离原则，避免一人多岗现象的出现。确保预算管理体系完善，全面覆盖公立医院所有科室以及业务。在此基础之上实现预算编制的科学性以及合理性，充分调研公立医院当前经营管理状况，完善预算编制流程，合理进行预算方案审批[8]。同时根据具体业务开展情况，采取科学合理的预算编制方法，选择多种预算方式相结合，例如固定预算、弹性预算以及零基预算，进一步保障预算编制的科学性以及合理性，同时确保数据信息的真实性与准确性，为公立医院管理层提供有价值的决策信息，保障决策可行性。

（四）合理利用信息化手段，打造业财一体化信息平台

全面预算管理工作涉及公立医院内部管理方方面面，需要处理的数据种类庞杂且繁多。因此，务必要强化公立医院内部信息化建设，充分利用信息化手段，提升全面预算管理工作的价值。提升管理层对于管理信息化系统构建的重视程度，引进先进的信息化设备，根据公立医院内部经营管理需求进行系统功能模块的优化以及调整，推动各部门之间实现信息资源的共享。当前大部分公立医院虽已建立了完善的财务信息系统，实现预算管理及会计核算系统之间的互联互通，但是并未涵盖业务信息管理系统。在当前业务信息化管理系统与财务管理信息系统相对独立且完善的情况之下，通过组织结构以及数据结构的优化与完善，实现公立医院内部业财一体化信息系统构建，将公立医院内部HIS系统、人力资源系统、资产管理系统以及财务信息系统进行有效整合，通过数据接口实现预算流程的内置，进一步实现公立医院预算信息的共享，实现预算编制、执行的全流程监督管控，提升数据传输效率以及准确性[9]。业财一体化信息系统的构建，进一步推动公立医院业财融合模式的有效落实，业务部门预算编制人员可通过业务信息系统，进行预算编制工作，实现业务部门预算编制积极性的有效提升，降低预算编制上手门槛，降低人机交互难度，实现全面预算管理工作在公立医院内部的有效落实。

（五）建立健全监督管理机制

完善的监督管理机制可以为全面预算管理工作有效落实保驾护航，公立医院内部在全面预算管理工作开展过程中，首先应当明确责任机制，将相关责任落实到个人，实现“事事有监督”，促进员工工作积极性的有效提升。规范预算管理工作流程，更好地对员工实现约束管理。进一步强化预算执行刚性，合理利用信息化管理系统，实现预算编制、执行等全流程的监督管控，避免公立医院内部预算执行随意性较大的问题出现[10]。科学进行预算执行结果的分析以及评估，明确预估值与实际值的差距原因，制定完善的应对措施，提升全面预算管理水平。借助信息化时段，完善反馈机制，为公立医院管理层提供有价值的决策信息。同时完善公立医院内部绩效考评机制，将全面预算管理落实情况纳入考核范围，根据实际的工作内容设置考核标准，确保绩效考核工作的科学性以及合理性，进一步提升员工工作积极性。

（六）强化复合型人才储备

为了更好地满足现代化公立医院经营管理需求，应当进一步强化复合型人才储备，定期在公立医院内部开展培训教育工作，帮助员工提升工作能力以及专业素养，完善人才引进机制，提升人才招聘标准以及要求，大力引进高素质人才，进一步强化公立医院内部复合型人才储备，为全面预算管理工作的有效落实打造一支既具备专业能力，又具备良好的信息化手段应用能力的工作队伍，保障全面预算管理工作的有效落实。

结语

公立医院全面预算管理工作的有效落实对于整体效益的提升十分重要，公立医院应当结合实际发展需求，严格遵循国家政策法规，制定完善的全面预算管理体系。首先树立正确的全面预算管理意识，强化全员参与度，设置独立预算管理机构，合理设置相关岗位，严格遵循岗位划分原则，明确预算管理目标，确保其契合公立医院发展战略目标。其次科学进行预算编制，确保预算执行刚性，完善全流程监督管控，合理利用预算执行结果，进一步提升全面预算管理工作水平。提升公立医院内部信息化建设水平，强化内部人才储备，确保全面预算管理工作的有效落实，提升公立医院医疗服务以及经营管理水平。