“春秋”何以成大业

马晓雨

转型：不走寻常路

1981年，身为上海市长宁区遵义街道办事处党委副书记的王正华扔下“铁饭碗”，以3000元的培训费起价，创办了春秋旅行社。

然而，理想很丰满，现实很骨感。当时，国内旅游市场上的大多数旅行社都是国有体制，在当时的社会经济水平条件下，很少有个人自费旅游，团体游成为旅行社的主要客源。而国营旅行社相较于春秋旅行社，它们在招揽机关团体业务上有着不可比拟的优势。因此，接下来的一年，春秋旅行社的业务越来越惨淡，连租金都快交不起了。

作为一家民营旅行社，如何与国营旅行社竞争？如何获得客户？面对着理想与现实的巨大差距，春秋旅行社深刻地意识到，唯有另辟蹊径，才能解决当下困局。此时，一本名为《世界旅游业及其哲学》的书，为它打开了一扇门。

这本书的内容完全颠覆了当时人们对旅游业的初步认识。相较于国内旅游市场主要经营的团体游，在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游早已成为真正的市场主流。当時欧洲游已经以散客出行为主，并占到了70% 左右的份额。

一直以来，春秋旅行社全部将注意力放在区里各个机关的集团业务上，从来没想过要去拉散客业务。于是，它作出了一个突破性的决定：转型，专攻散客！

首先，它花费了6000元租下一家新的商铺门店，而后又花了5000元进行豪华装修，目的很明确：服务第一批富起来的人。紧接着，它仿照欧美旅游模式，制定出了“上海周边一日游、江浙三日游、海南岛七日游”等各种新奇的旅游线路，只要凑足10个人就出发。结果在转型开业的第一天，就有50多人咨询。到了1986年，春秋旅行社营业额达到60万，次年突破了100万。

随着改革开放的深入，1991年以后，国内散客旅游渐渐风生水起。当越来越多的旅行社意识到国内散客旅游比重日渐变大，开始重视散客资源时，春秋旅行社已经在散客市场摸爬滚打了多年，积攒了一定的行业地位与优势。

此外，它还引进了代理商模式，通过优厚的佣金来吸引中小型旅行社加盟，并且喊出了“自己只拿10%的利润，其余90%全返给代理商”的口号。此消息一出，轰动了上海滩，当地100多家旅行社抢着要加盟春秋旅行社。正是依靠这种颠覆性的运作模式，在20世纪80年代末，春秋旅行社走出上海，迈向全国。

1997年，春秋旅行社在上海拥有50家门店，全国设有31家分社、3000家代理商、3000多个电脑网络终端，成为全国民营旅行社的第一品牌。

作为新进入者，面对自带资源优势的国营旅行社，不走寻常路，发掘在位者忽视的客群需求。这是春秋旅行社成功的关键。

运营：省到骨头里

“钱一半是赚的，一半是省的”，这句话在春秋航空无人不知、无人不晓。而春秋航空能取得今天的成绩，很大部分要归功于它的“省钱”哲学——省钱省到骨头子里。

春秋旅行社的发展已蒸蒸日上，但旅行社业务毕竟是整个旅游业的下游环节，它本身有客源，却需要向航空公司包机，大部分钱都被航空公司赚去了。因此，很多开旅游公司的人心中都有一个航空梦，希望能够往链条的上端去发展，对于春秋旅行社创始人王正华来说，也不例外。他此时已有了一个新目标：成立自己的航空公司，构建旅游加航空的布局。

2004年春天，时任民航总局局长在一次中外记者招待会上明确提出，开放民航，鼓励民营企业加入航空大军。伴着政策的春风，不到3个月，春秋航空便宣告成立，品牌定位也不同寻常——“草根航空”“廉价航空”。

“廉价航空”低票价背后是低成本的支撑，而这样的结果并不容易达到。在中国，航空公司的主要成本支出包括航油、机场收费、飞机引进等，这些都属于固定成本，航空公司之间的差别并不大。春秋航空想要降低成本，只能“省钱省到骨头子里”。

秉承“省钱”哲学，春秋航空在节约成本方面可谓下足了功夫。春秋航空主要运营空客A320机型，一般传统公司采用的A320客机有158个座位，但为了降低成本，春秋的A320座位数将头等舱、商务舱空间全部置换成经济舱，因此增加到180个，每个航班就可以多运送22个乘客，这样算到每个人的头上，成本就减少了14%-15%。

除了统一舱位，春秋航空还采用了独辟蹊径的销售系统。航空销售系统多年来由中国航信垄断，他们的客户几乎涵盖了中国所有的航空公司。为了省钱省到底，春秋航空与中航信系统完全脱离，建立了自己的售票系统和离港系统。这样一来，春秋航空每年可以节省上亿元费用，而通过网络订购电子客票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。

此外，春秋航空还通过取消免费餐食;同行的飞机日均飞10小时，春秋航空的飞机日均飞12小时;让飞机飞得高一点节省一些油，飞机停下来时尽可能少用发动机;飞机带的备份油料在确保安全的前提下尽可能少带等一切办法，把成本控制到最低。

成本的控制令春秋航空的票价总体低于同行业平均水平30%，也让春秋航空打破了国内航空公司在成立前三四年内几乎不盈利的规律。在公司成立之初的第一年内，在只有三架飞机的条件下，便实现了盈利。

数据显示，2011年至2014年，春秋航空的净利润分别为4.8亿元、6.2亿元、7.3亿元和8.84亿元，呈现逐年增长的势态，盈利能力超过国内其他航空公司。即使在2008年行业性亏损的情况下，春秋航空也成为少数实现盈利的航空公司之一，实现盈利超过4500万元。而当年与它一起试水的其它民营航空公司，不是被收购就是转为国有，坚挺的春秋航空，成了中国首批民营航空公司中硕果仅存者。

2015年1月21日，春秋航空挂牌上市，成为国内第五家上市的航空公司，也成为国内廉价航空第一股。

激励：让员工持股

谈到春秋航空能够快速发展的原因，公司前CEO张秀智曾指出，除了最初有母公司春秋国旅的资金和客源支持之外，更重要的是公司采用了全新的体制机制——将公司大部分股权分给公司的中高层管理者和骨干员工，为这些关键人才发挥更大价值提供了保障。

在春秋国旅股改时，王正华作为创始人，只给自己留了20%的股份，5%给了长宁区政府，65%分给了23位高管，10%分给了一些老员工。后来在春秋航空，王正华持股也只有30%，70%由高管和员工持有。

这样的股权结构，让员工在这家被称为绝对“抠门”的春秋航空依然干劲十足。绝大部分在职干部认为，在春秋航空干活虽然辛苦，但是有奔头。而对这些干部们来说，他们心中的“奔头”随着春秋航空上市的实现，变得越来越清晰。

春秋航空的四大股东公司，均主要由自然人持股，大多为春秋航空和春秋国旅的高管和业务骨干，他们也就成为春秋航空的间接股东。其中，大股东春秋国旅有包括春秋航空董事长、CEO等在内的24名自然人持股，二股东春秋包机也由同样的24名公司高管持股。

另外两家股东公司春翔投资和春翼投资，也主要是为了更多的员工分享上市的红利而成立。其中，春翔投资是春秋航空的48个中高级管理人员、核心技术人员、飞行员等业务骨干设立的公司，春翼投资则为春秋航空和春秋国旅的39个管理层人士和骨干设立的公司。

对于这样的激励模式，王正华表示，“财富对我来说，后面多一个零还是少一个零也就这样。钱给大家了，大家就会感到是企业的主人，这样会对企业发展有很多好处。”

底线：凡事凭良心

在旅游业和航空业，“三角债”极为普遍，少则几千万，多则几十亿，诚信缺失问题极其严重。航空公司大量欠费，实际上是享受“免息贷款”。既然是“免息贷款”，所以能欠则欠，能欠多少就欠多少，能欠多久就欠多久，很多航空公司对此心照不宣。而这就给机场带来了巨大的财务压力。

在这样一个诚信普遍缺失的行业环境里，春秋集团却将诚信看成是企业经营的前提条件，也是基本伦理底线。在春秋集团，有一项严格规定：不允许拖欠任何人一分钱，而且还不准晚支付一个时辰，一旦晚了，财务人员就要受罚。

这个看似“很傻很偏执”的行为，却给公司带来了真实不虚的利益。正因為讲诚信，在2008年金融危机的寒冬时刻，外国金融机构普遍缺钱，国内银行界特别强调不要贷款给民营航空的情况下，国内和国际金融机构却主动找上门来给春秋航空贷款。这使春秋航空在2009年成功认购了14架飞机，一共50亿元。

当得知春秋航空要从外资银行融资，国内一家银行的信贷负责人马上飞抵上海找到春秋航空董事长王正华，很直接地表示：“外资银行那个贷款会很慢，你还是借我们的吧。”回去之后，总行领导随即便批准了贷款。

春秋航空的诚信，也使它在国际合作中享有了令人艳羡的荣耀与尊严。春秋航空和GE有两项合作：一项是购买GE发动机，款项非常大;第二是飞机租用。在合作过程中，因为从来不用对方催款，所以被评价为“世界上最为诚信的公司之一”，GE把春秋航空和汉莎航空、法航放在一个等级上，彼此也成为了非常稳固的长期合作伙伴。不仅GE，包括许多机场、银行、政府，和其他供应商等合作机构，都把春秋的诚信度定为最高级别。

除了契约精神，关系到百姓身家性命的安全问题，更是春秋航空所坚守的商业伦理底线之一。比如，春秋航空虽然倡导低成本，但在安全问题上却保持全行业的高投入水平。2008年，中国民用航空局授予春秋航空“安全荣誉奖”，是19家新航空公司中惟一获此殊荣的公司。

许多企业以为，在企业原始积累阶段做一些违规的事情不可避免，等企业成长壮大了再多缴税、多做慈善来补偿就可以了，但春秋集团对此不以为然。

“行路以大道为佳，若寻捷径，或入歧途，或陷荆榛，反滞后于行大道者。故务小巧者多大拙，好小利者多大患。顺理直行，步步实着，得则不劳，失亦无愧于心。”王正华常以曾国藩的这句话来激励企业。秉着诚信经营的前提，春秋集团正一步一个脚印地朝着百年大业不断前行。