零售供应链数字化转型亟需夯实精细化管理基本功——访日本超龙公司原海外事业部部长徐良富

文/ 本刊记者 王 玉

供应链精细化管理是打造数字化供应链的重要基础。零售企业应该首先从门店/前置仓端、物流端来落地各类数字化管理体系，再用数字化来打通各个节点，才能真正构建起高效的数字化供应链。

徐良富日本超龙公司原海外事业部部长

商品的标准化，尤其是生鲜商品标准化，是目前零售企业实现供应链数字化转型中的一大难点，也是零售企业供应链水平提升的重要基础之一。

近年来，我国零售业加速向数字化转型，在数字化营销方面走在了国际前列，但是供应链的数字化转型却收效甚微。运作水平低下的传统供应链已无法再支撑日新月异的前端市场需求，更无法满足消费者高时效性、高品质体验性的要求。

作为日本零售物流战略专家、上海强普企业管理咨询中心负责人，徐良富具有在日本和国内零售行业多年的从业经验，曾先后为日本伊藤洋华堂、永辉超市提供物流供应链管理，并曾以联合创始人身份加入永辉云创，负责管理永辉云创物流供应链。他对日本和国内零售企业供应链管理水平提升有独特见解，尤其擅长精细化物流管理体系搭建、供应链规划，打通供应链信息系统。为此，我们请他结合日本零售企业相关经验，解读了目前零售企业在数字化转型过程中面临的实际问题，为我国零售企业数字化供应链构建提供了切实可行的建议。

记者：与日本零售企业相比，我国零售企业供应链水平如何？

徐良富：目前来看，我国零售企业的供应链管理水平还有很大的提升空间。从商品库存周转天数来看，日本零售企业的商品平均库存周转天数在14-20天，而我国零售企业商品平均库存周转天数基本在40-50天，有的甚至高达60天。零售企业供应链管理水平还可以以“满足率”和“及时率”两个指标作为参考，“满足率”是实际发货数量与订单需求数量的比率；“及时率”是指准时交货订单数与其总订单数量的比率，这里包含了供应商/生产商对零售物流订单的“满足率”和“及时率”，也包含了物流中心对门店订单的“满足率”和“及时率”。目前，日本零售企业的供应链“满足率”和“及时率”为100%，而相对供应链水平比较好的国内零售企业，其供应链的“满足率”和“及时率”也仅在80%左右，由此可见差距显著。

记者:您如何看待我国零售企业对数字化转型的探索？

徐良富：近年来，打造数字化供应链已是国内零售企业共识，不少零售企业都花费巨大的精力和财力开始供应链数字化转型探索，但效果却不甚理想。究其根本原因，并非在于相关数字化技术和系统发展水平，而是在长期粗糙管理方式下，我国零售企业供应链中的生产商、批发商、物流中心、门店/前置仓、消费者等供应链各个环节中的数字化管理系统尚不完善；商品规格、标准化尚未统一形成；“任意退货”让供应链管理难度再度加大……一味地在如此粗糙的供应链之上架构全链路数字化，不仅构建难度大，数字化供应链的最终成效也势必大打折扣。

因此，供应链精细化管理是打造数字化供应链的重要基础，夯实这一基础才能让数字化供应链的构建事半功倍。对于我国零售企业来说，应该首先从门店/前置仓端、物流端来落地各类数字化管理体系，再用数字化来打通各个节点，才能真正构建起高效的数字化供应链。

记者：请您结合精细化供应链管理，详细介绍我国零售企业该具体从哪些方面来构建门店/前置端的数字化管理体系？

徐良富：零售企业门店/前置仓端的数字化转型要从以下几方面着手布局：

一是，建立门店/前置仓库存预警系统，对零库存、低库存、负库存商品进行精准、科学管理，保证门店/前置仓端不缺货、不断货，商品饱满。目前，国内零售企业在门店/前置仓端的库存管理较为混乱，经常会因缺货而丧失销售机会，例如，当天某商品可以售卖50公斤，但实际库存量只有30公斤，15点全部商品已售卖，商品进入缺货时段直至营业结束；“账实不符”造成负库存现象，例如，商品实物已经入库，但是在库存管理系统中显示未入库，尤其是在新零售前置仓模式下，直接导致有货卖不出去，库存成本增加的同时丧失了销售机会。

二是，构建门店/前置仓损耗报表、折价报表、负毛利报表三类数字化报表，以降低门店/前置端的商品损耗。门店端/前置端的损耗来自于两个方面，一个是大家熟知的盘点损耗，另外需要引起国内零售企业重视的就是“折价”损耗。特别是生鲜、熟食等保质期短的商品，折价的数量对企业毛利率影响颇大，而“负毛利”对企业经营会造成很大的负面影响。因此，做好损耗报表、折价报表、负毛利报表三个报表的数字化管理，对门店/前置端的商品损耗控制十分有利。

三是，构建门店/前置仓低动销和不动销库存报表，优化库存。零售门店/前置仓的高库存形成主要是由于库存周转天数极高，动销率低，甚至不动销商品造成的，因此，这两类库存报表也必须采取数字化管理。

四是，构建门店/前置仓商品品类管理体系，对商品进出率（引进新商品比率、淘汰商品比率）进行严格管理。随着消费需求的不断变化，零售门店/前置仓的商品品类需要不断更新变化，日本的7-11、Family Mart等零售巨头要求每个月10%的商品进出率。在我国，不仅新零售企业需要严格控制商品进出率，传统零售企业门店端经营的SKU数量更多，管理难度更大，因此，建立数字化的商品品类管理体系十分必要。

记者：从物流端，以及供应链的角度，零售企业又该如何着手做数字化转型？

图1 零售企业实施供应链数字化管理的目的

图2 供应链数字化管理工具表

徐良富：零售企业物流中心的数字化管理、与门店/前置仓端的数字化管理有着相通之处，因此，除了前面提到的库存预警系统、高库存管理系统、商品品类管理系统等对于物流端的数字化转型来说同等重要外，物流中心还要建立一整套的物流进销存管理系统，业务运作KPI管理系统，商品ABC分析系统及运作成本管理系统等数字化管理报表体系。物流端独特之处在于它是“一对N”的体系，一个物流中心对应多个门店/前置仓，同时，物流端还具有承接上下游的作用。因此，物流端的数字化管理相对来说要更加精细、科学。值得注意的是，在物流中心的数字化管理中，退货管理系统也必不可少。

供应链数字化转型最终是要用统一的数字化管理来打通各个环节，从数字化角度用“满足率”和“及时率”两个指标，分别从“数量”和“时间”来将供应链各个节点打通是很好的方式。“满足率”和“及时率”两个指标贯穿了整个供应链，门店订单是否能被及时满足，涉及到了生产商/供应商对物流中心的满足率和及时率，更涉及到了物流中心到门店/前置仓的满足率和及时率，而最终门店对消费者的满足率和及时率更是经营的关键。因此，通过数字化的管理提升各个环节的“满足率”和“及时率”，做到订单商品准时到达门店，精准触达消费者，才能实现供应链的运作高效、成本精益，提升服务水平，实现零售企业的利润。

记者：除了精细化管理水平低以外，国内零售企业打造数字化供应链普遍面临哪些难点？该如何应对？

徐良富：商品的标准化，尤其是生鲜商品标准化，是目前实现供应链数字化转型中的一大难点，也是零售企业供应链水平提升的重要基础之一。商品的非标化直接关系门店下单数量是否精准，例如，大白菜的规格在1kg/颗-3kg/颗不等，门店下单根是按照重量下单，无法精准预估数量，如果预定15kg，很可能只有5颗，最多满足5个消费者需求，就会造成了很多销售机会损失。此外，商品品质标准不一，也会造成门店商品损耗率的参差不齐，消费者消费体验下降。

图3 日本物流中心KPI管理体系的建立

图4 某企业物流中心的KPI管理体系阶段性成果

生鲜商品的标准化管理不仅是零售企业重点攻克的难关，也是整个行业、国家范围内正在努力攻克的课题，例如，零售企业积极在物流中心布局中央厨房或者生鲜加工中心，以将生鲜商品标准化处理；国家也在积极推动生鲜冷链基础设施建设，致力于从源头对生鲜商品进行质量、规格标准化，全程冷链管理，保证生鲜产品品质。

不可忽视的是，这一问题与我国生鲜商品的交易和消费习惯密切相关，我国生鲜商品以产定销，习惯以散装、称量的方式进行交易。个/袋/盒/箱等规格化交易习惯尚未形成，因此，无论是从企业、行业还是国家层面来说，引导消费者改变传统生鲜消费习惯也十分重要。

记者：在零售企业供应链数字化转型以及供应链管理水平提升方面，日本有哪些先进经验可借鉴？

徐良富：首先是做好生鲜商品标准化。日本在源头根据重量、尺寸、甜度等对生鲜商品分等级并进行标准规格包装，消费者更是形成了个/袋/盒/箱等规格化商品购买习惯。随着我们年轻一代消费群体日渐成为消费主力，以及零售企业的积极引导下，相信这样的消费习惯也会形成，这将极大程度地提升我国零售企业的供应链运作水平，为打造数字化供应链加速。

其次，国内零售门店/前置仓端下单精度低，除了商品标准化以外，还有一个方面原因就在于下单系统的应用，虽然我国零售企业普遍有订单助手辅助人工下单，但是应用起来非常复杂；同时，我国零售企业的高促销频率，也导致订单助手中的商品系数维护频率高、难度大；下单人员不稳定，更是加重了订单助手的应用不稳定。在这方面，日本零售企业在门店/前置端采用了iPOS门店管理系统，员工能够精准掌握商品下单时机，并能随时下单，在数据积累的前提下，下单精度很高。

再从整个供应链角度来看，日本零售企业供应链具有“短链”优势，日本零售企业供应链主要包括生产商、共配中心、门店和消费者，与我国零售企业相比，少了生产商到各地供应商仓库，供应商仓库再到物流中心的环节，链路短；在供应链运作中，日本零售企业没有 “退货”环节，不需要商品逆向物流，运作起来更简捷；此外，在供应链载具条件、运输条件方面也有很大的优势。每个零售企业的特征都不一样，但这些经验都十分值得我们思考。

总之，数字化是供应链水平提升的工具之一，但并非目的，零售企业要懂得借助数字化管理工具和精细化的管理方法来持续提升企业的供应链水平，以提高企业的持续盈利能力。

商品的标准化，尤其是生鲜商品的标准化，是目前实现供应链数字化转型中的一大难点。这一问题与我国生鲜商品交易和消费习惯密切相关，无论是从企业、行业，还是国家层面来说，都要积极引导我国消费交易和习惯从散装、称量的方式向个/袋/盒/箱等规格化方式转变。