飞腾集团绩效管理浅析

□文/王振华 李 蓉

（ 1.新联谊会计师事务所（ 特殊普通合伙）威海分所 山东·威海；2.山西能源学院 山西·太原）

［ 提要］ 人力资源的管理占据企业管理实务中的大部分，一个好的企业首先建立在一个管理制度完善且人权性较高的人员管理体系中，为了促进企业的发展和员工的高效工作，绩效考核制度是人力资源管理中的一个重要部分。飞腾集团在推进企业发展中依据自身企业特点对各项目部人员进行KPI 绩效考核，但是过于死板和生硬的套用这种绩效考核制度也为项目的推进带来阻力。本文聚焦于飞腾集团北京分公司项目部的绩效考核管理方式，结合当下项目部的具体现状，总结问题，并提出改善建议。

飞腾为国内较大的IT 企业，采用直线职能型与事业部制交叉混合的组织架构模式，企业内部分为集团总部直属机构、事业部机构及各区域分公司。因集团项目分布于全国各地，对于分散的项目团队及项目组织实行绩效管理考核制度。飞腾集团绩效考核实行组织部门绩效、员工个人绩效并行考核的方式。针对于飞腾集团中北京分公司项目组成员的人员管理办法，特别是绩效考核方法进行总结和分析。

一、项目人员构成及特征分析

以北京分公司项目人员为例，共有员工28 人，其中1 名分公司经理以及项目实施经理，1 名分公司副经理，售前技术人员2 名，项目管理经理4 名，以及20 名项目实施者。项目经理分布于北京4 个项目部，分公司经理、副经理以及售前技术人员在项目总部进行办公。28 名员工中，平均年龄为27 周岁，全部为本科以上学历。80%的人员工作经验年限为3 年以内。从人员构成中可以看出，整个北京分公司项目组成员存在以下特点：（1）年龄布局偏年轻化。在分公司项目组成员中，特别是项目实施人员，大部分为毕业2～3 年左右的大学生，整个年龄阶层呈现年轻态。（2）工作经验较少。因为项目组成员中大部分为刚毕业的大学生，所以他们的实际工作经验较少，对于项目实施开发人员，人力资源部门以及分公司领导在招聘时的要求也较低，青睐于刚毕业的大学生，一方面因为刚毕业的大学生在管理方面较容易，也就是更易于管理，并且大部分未成家，对于工作中的加班或者项目出差等问题可以较容易调配；另一方面刚毕业的大学生的薪资待遇水平较低，也能够帮助公司节约人力资源成本；最后也是因为本身工作性质，对于负责项目运维人员的专业技术能力要求不高，且这方面的工作经过较短的时间培训即可达到工作的一般性要求。

工作特点分析：分公司经理及副经理主要负责公司项目管理工作以及客户维护、协调等工作。项目经理主要针对具体负责的项目一方面参与项目成员的管理；另一方面对于项目所对应的甲方单位进行跟踪和协调，包括一些产品的功能实现以及将客户需求与项目实施人员进行对接等工作。售前技术工作人员负责的工作主要是对于现有分公司的客户进行新的产品或者项目的推广，或根据客户的需求进行项目的介绍和汇报，大部分为已有客户的项目延续，一般为项目的二期工程或者工程改造等。项目实施人员的工作主要针对具体项目的工作要求，根据公司的产品特点，项目一般为信息化类，集成了数据的存储和流转等大数据类型，项目实施人员主要利用信息化手段对这些项目的数据进行集成、合并或其他类型的数据使用。

从主要的人员分工来看，项目经理的主要工作内容为工作协调，客户与项目组其他成员工作内容的协调。项目实施者主要负责项目系统的具体实施操作，按照项目指标完成相应工作内容，实现系统功能，最终达到项目验收的条件。

二、绩效考核现状

（ 一）绩效考核实施标准。 公司的绩效考核分为两部分，首先是对部门的考核，随后是对部门内部成员的考核。部门的绩效考核首先依据于整个公司的营业收入和营业利润作为标准，随后逐级下设到各个区域中心的营业收入的目标确认，继而能设定各项目组的营业收入标准。对于项目组内部成员绩效考核采用KPI 绩效方法，分为月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。对于北京分公司项目组来说，他们的绩效考核主要依据于按照月度、季度、年度分配的签单额、回款额和利润额。每年年初总公司会依据他们上一年工作项目的合同额等资金方面的情况，设立当年的绩效考核任务，任务书中明确到每个月、每个季度以及整个年度的签单额、回款额和利润额的多少。

绩效考核目标主要分为可量化的考核目标和不可量化的绩效评价两部分组成，可量化的考核目标占比80%～90%，可量化的绩效目标依据于签单额、回款额、利润额的完成情况，不可量化的绩效评价主要针对于部门管理者对个人的其他工作内容的评价，所占比例较小，诸如工作态度、学习能力、沟通能力、团队协作能力等方面。

（ 二）绩效考核实施过程。 绩效考核实施的过程依据于绩效考核标准，分别由集团总部对北京分公司项目部进行考核，随后北京分公司向项目部设立绩效目标对照不同维度的目标进行考核，最后由项目部对项目部内部成员设定不同岗位和职位的绩效目标并对此进行考核，具体流程如图1 所示。（ 图1）

（ 三）绩效考核结果。 绩效考核结果，对于部门来说，北京分公司项目部主要根据自身完成的任务情况获得相应的等级考核结果，分为A、B、C、D 四个等级，分别为优秀、良好、合格和不合格。对于绩效目标完成结果为优秀的部门，给予部门领导及部门优秀员工绩效奖金1.2 倍的奖励，考核结果良好则给予部门领导及部门优秀员工1 倍绩效奖金，考核结果合格则给予部门领导及部门优秀员工0.8 倍绩效奖金，对于部门考核不合格的取消所有成员的绩效奖金。

对于部门个人来说，首先依据于项目部的考核等级，如果项目部的考核结果为不合格，所有成员都将没有绩效奖金，项目部考核结果为合格则部门成员优秀的员工获得0.8 倍的绩效奖金，部门考核结果为良好，部门优秀员工绩效奖金为1 倍，以此类推，部门考核结果为优秀部门的优秀员工获得1.2 倍的绩效奖金。其他成员根据自己的考核结果分别获得系数为1、0.8 的考核奖励。具体指标系数如表1 所示。（ 表1）

三、现行绩效考核制度存在的问题

针对现行的项目部成员绩效考核的现状，对现有28 位项目部成员进行调查访问，充分了解现有的绩效考核存在的问题，主要有以下几个方面：

（ 一）项目部绩效考核标准制定不科学。 项目部绩效考核分为两部分：部门绩效考核与个人绩效考核，其中个人绩效考核结果与考核奖励情况受到部门绩效考核结果的影响。部门和个人绩效考核目标制定不科学是存在的主要问题之一，项目部的主要任务在于实施项目并按期完成项目，但是集团在制定绩效考核时要求部门绩效中并没有对项目完成情况和完成进度进行评价考核，考核的内容在于客户是否按时回款、季度年度的利润额的大小，完全以利润为目标，没有对项目部实际部门职责作为考核出发点。同样，在对项目部人员考核的过程中，依托于部门考核结果，显然也是不科学的，诸多员工表示自己在平常工作中能较好完成工作，此外还利用多数个人时间用于工作的安排和计划、提升等，经常性因为部门绩效考核不佳影响到自己的绩效考核工资，对此许多员工表示不满。

（ 二）项目部绩效考核方式不完善。 项目部的绩效考核制度对个人采用KPI 绩效考核方式，而KPI 考核更加注重的是目标达成效果。所以，当下的个人绩效考核量化比重中对于利润目标达成的评价比例较高，重结果不重过程，对于员工个人工作的高效性和积极性都会产生较消极的影响。需要采用KPI 与360 度绩效考核结合的方式。

（ 三）项目部考核内容繁琐、过程周期较长。 在绩效考核过程中，需要集团下达到分公司，再到项目部，最后到个人考核，整个过程涉及的人员、部门较多，每个月进行月度考核的过程中还需要不同的直属领导、分管领导、分公司领导、集团分管领导等依次审核签字确认，耗费较多时间和精力，且部分领导对职工本人的具体工作表现也不清楚。

图1 绩效考核实施流程图

四、飞腾集团项目部绩效考核改进方案

针对飞腾集团北京分公司项目部在绩效考核中存在的若干问题，提出一些改进思路。

（一）优化考核流程。 在对项目部员工个人进行绩效考核的过程中，采用更加科学合理的考核方式，优化考核流程，减少繁冗和与员工工作内容关联性不大的考核内容。减少领导的评价指标，对于一些非直属领导或者对于员工本人工作内容和工作具体开展情况并不了解的领导，可以减去他们的评价指标和核实环节，从而能达到节约时间的目标，且对员工个人的绩效评价更加合理。

（二）明确考核目标。 在设置员工绩效考核目标的时候，首先明确不同岗位和职位的员工的具体工作目标和工作内容；其次从员工的个人工作角度出发对其设立考核目标和考核内容。这样，后期员工在工作过程中能够以更严谨和认真的态度去做好本职工作。

在绩效评价中将绩效评价特征法、绩效评价行为法和绩效评价结果法相结合，对员工个人绩效进行衡量，这样可以将员工的个人特征和行为以及产生的工作结果进行全方位的评价，产生的绩效考核结果也将会有更高的战略匹配性、可信度、可靠度以及员工可接受程度。具体的权重指标可以参考表2。（表2）

表1 员工绩效奖金系数一览表

表2 绩效考核参照表

（三）完善考核制度。 考核制度的设立需要更加完善，特别是对于部门绩效考核与个人绩效考核之间的关系需要更科学的匹配和关联。更多的以较强的要求从提升员工个人对公司的付出程度出发完善考核制度。公司相应部门特别是人力资源部门以及基层、中层领导要准确把握部门的各类管理职能，积极地去督促各部门落实年初制定的各类目标，在其间可以根据不同部门的运行情况，科学地调度公司的其他资源用以帮助各部门尽快完成。

人力资源部门和相关直属部门领导者也要定期对员工的多样化需求、对工作的满意度和对绩效考核制度的建议进行调研，从而不断完善和优化企业和部门的绩效考核制度和标准。加强对绩效考核制度的落实情况进行监督和管控，确保每一项绩效考核达到的激励效果，能够落到实处，确保整个激励过程做到公平和公正。

五、结论

绩效考核在整个企业发展和管理过程中起到了极其重要的作用，特别是对于公司员工的管理，提升员工的工作效率和工作积极性，为公司创造更大的价值。但是，如果绩效考核体系制定有问题或者在绩效考核实施过程中不能够更加科学合理，将会适得其反。所以，任何体制机制的推进，都需要不断地总结和改进，这样才能审时度势制定出更有价值的制度。