Z高校薪酬管理问题研究

邓文英

师资队伍水平是决定高校发展的关键因素，而一所高校要吸引人才并留住人才，薪酬管理起着至关重要的作用。Z高校目前发展速度相对缓慢，其中重要的原因是缺乏优秀的人才，而现行的薪酬管理制度对此有着至关重要的影响。本文立足于分析Z高校薪酬管理存在的问题，探讨薪酬待遇制度的调整，形成具有竞争力的薪酬待遇、优化薪酬激励机制和设计科学有效的绩效考核体系，更好地留住人才，从而提高整个学校的竞争能力。

一、Z高校薪酬管理现状分析

（一）Z高校基本情况

Z高校是1958年创立的一所省属重点建设大学，在校学生20000余人。学校大力实施人才强校战略，坚持“培、引、聘”并举，现有专任教师1215人。学校坚持学术兴校战略，坚持科学研究为地方经济建设服务。但Z高校位于三线城市，薪酬水平缺乏竞争力，不利于留住人才。尽管这几年有国家和省、市人才引进等多项优惠政策，也吸引了一批人才，但人才流失同样严重。

（二）Z高校教师队伍概况

Z高校在编专任教师共计1116人（以下教师均指在编专任教师），以中年为主，年龄集中在36-45岁，超过教师总人数的一半。教师男女人数相当，女教师稍微略多于男教师。进一步统计发现，副高及以上职称共计518人，而且随着年龄的增长，获得高级职称的人数比例越高，50岁以上的教师中副高及以上职称占86.9%，其中女教师约41.5%获得副高及以上职称，而男教师约58.5%获得副高及以上职称。根据上述统计数据， Z高校年龄结构相对年轻，但是作为主力军的中年教师，他们的学历没有与时俱进，职称也不够高，中年骨干教师数量严重不足。另外，Z高校人员流动比较大，一方面是因为学校整个科研硬件配套设施相对较差，另一方面是因为整个学校薪酬水平偏低，无法满足教师的生活需求。

（三）Z高校薪酬状况

高校教师薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬包括工资、奖金、科研奖励、课时费、各种福利等。目前Z高校大部分教师的收入主要是基本工资、绩效工资、奖金、福利组成。月薪酬在5000-6000元的占32.2%;其次是6000-7000元的占20.8%;7000-8000元的以及9000元以上的，分别占17.2%、16.1%，而4000-5000元以及8000-9000元的比较少，分别占8.8%和4.9%。统计过程发现，80%左右教师的收入取决于职称和工作年限。

而非经济性薪酬主要包含以下几个方面：1、职称晋升机会，目前职称分为助教、讲师、副高、正高，很大部分教师的职称止步于副高;2、培训机会，每年有安排小部分教师国内外访学，以此提升科研能力和教学水平;3、工作环境，包括办公室配套，科研氛围以及科研硬件配套设施，Z高校目前有所欠缺;4、民主参与，Z高校专任教师较少参与到行政决策中，通常是被动接收决策，不少想法和需求不能很好地被采纳;5、时间自由性，原本高校教师应该是工作自主性高、时间安排自由，但Z高校不少教师反映分摊学院行政事务被纳入绩效考核中，其余时间就备课、上课，缺少时间做科研。

二、Z高校薪酬管理存在的问题

（一）缺少系统全面的薪酬制度

目前Z高校对于薪酬分配没有一个系统全面的计划，年初预算往往是走形式，没有认真分析预算方案实际运行的效果，最终导致预算分配不合理，到了年底总是会出现有些项目经费不足的情况，影响日常工作正常运行。同时，Z高校部分绩效津贴是平均分配，没有与实际绩效考核挂钩，影响薪酬分配的公平合理性，不利于激发教师的积极性，需要进一步完善薪酬制度，让薪酬、福利更加紧密地和年度考核联系在一起，提高教师的竞争意识。

（二）基本工资缺乏竞争力，增长幅度小

工资水平受物价水平、居住成本、交通成本、城市现代化等诸多因素的影响，Z高校所在城市工资水平在全国中下游水平，教师工资水平缺乏竞争力。高校教师具有高学历、教育高投入的特点，与其他行业和工作岗位相比，需要个人和家庭有较大的前期投入，应该获得高于市场平均水平的工资待遇，但实际并非如此。另外，高校工资发放主要是根据教师的职称和工作年限，资历较浅的教师即使贡献更大，工资待遇仍是较低。Z高校只有职称晋升时工资才会有较大幅度的调整，这严重打击教师工作的积极性。这样的薪酬制度下，教师会对工作失去热情。久而久之，如果有更好的机会，他们就会选择离开，不利于学校的发展。

（三）薪酬管理和激励机制单一，缺乏长期性

薪酬激励是当前薪酬管理的一个有效的管理模式，但是當前Z高校的薪酬激励政策没能起到很好的激励作用。Z高校薪酬根据教师的职称、工作年限等来发放，忽略了个人工作能力差别、工作条件不同，严重影响教师工作的积极性。Z高校对科研成果突出的教师有科研奖励，对教学却从来没有奖励，重科研轻教学的问题较为突出。高校教师会更在意工作条件、工作环境，晋升空间等非经济性薪酬，而Z高校这方面制度设计不完善，教师归属感较弱。另外，当前教师的工资、绩效、课时费都是当期分配发放，缺乏长期激励，大部分福利待遇也是一次性的，比如，近两年以优厚的待遇吸引了一批人才，而后续的福利待遇没有很好地落实，最终还是留不住人才。

（四）薪酬管理中绩效考核体系不够完善

Z高校绩效考核太过简单，只要不出现师德师风问题，不旷工、出现教学事故，教师之间的考核结果基本不会有差异，没有起到应有的激励作用。绩效考核内容包括教学、科研、社会服务，单项满分是100分，按相应权重统计总分，在这种情况下，达到满分后，多余的成果就不会产生效益，教师就不会再有突破。Z高校绩效薪酬的发放是和教师的职称以及工作年限挂钩的，与工作能力没有直接关系，不利于激发教师突破、创新。

三、Z高校薪酬管理问题的对策

（一）调整薪酬待遇制度

首先，高校虽然不是盈利性的事业单位，但对资金要有合理的计划，重视资金的预算分析，拨出固定资金，也预留部分资金作为机动经费，每笔资金花在刀刃上。其次，要制定符合市场化的薪酬管理制度，同时根据教师的岗位、学历、学科、年龄、工作年限等个人特点，以事实为基础，制定符合高校客观实际的薪酬制度，让教师自愿选择适合自己的薪酬分配方式。第三，推行民主化的管理机制，让教师参与到管理决策中。根据自身的经验提出更有针对性的意见和建议，使教师的需求能得到更好的满足。第四，加强对薪酬待遇制度的解读与宣传，让教师明白自己可以为学校做什么贡献，明确奋斗目标。

（二）确立具有竞争力的薪酬水平

Z高校制定薪酬待遇时应参照外部劳动力市场的薪酬水平，对于优秀的人才，要高于同等人才的市场薪酬水平，这样才能吸引人才、留住人才。细化职称等级，使教师基本工资逐步不断提高。青年教师是Z高校科研主力军，目前因有引进人才待遇，他们的薪酬待遇相对较高，但当人才政策待遇兑现完之后，要如何留住这些优秀的人才，仍需要提前做好相应的对策。对于中青年骨干教师的薪酬待遇应给予特殊关注，作为学校的中流砥柱，他们的付出应该在薪酬上得到体现。要加强薪酬待遇的调研分析，随着市场经济形势变化，结合本校实际情况，教师薪酬待遇也要做相应调整。

（三）优化薪酬激励机制

首先，Z高校应对不同工作岗位设定不同薪酬，实施“岗变薪变、多劳多得”，例如从事技术研究的教师比从事基础应用研究的的教师更容易出成果，对他们的考核要体现差异化。其次，科学对待教学与科研之间的关系，两者相辅相成，应该合理分配教学和科研，加强对优秀教学教师的奖励倾斜。第三，每位教师的需求不一样，学校的激励制度也应体现差异，比如对于刚毕业的博士和高级职称的教师，他们有较强的理论经验，应多给他们创造施展的空间，实行灵活的激励政策。第四，增强教师的归属感，创建良好的文化氛围以及科研平台，让教师有一个轻松、舒适的状态投入工作中。第五，适度实施激励约束机制，激励的力度如果长期没有改变，就会失去激励的效果，采用“减法”方式去约束教师，如调整岗位、减少奖金等，给教师适当点压力，会有危机意识，产生自觉前进的动力，起到正向强化的作用。

（四）建立科学有效的绩效考核体系

首先，考核内容要综合全面，包括教学、科研及社会服务时长等，对其中往往容易被忽视的又相对重要的对教学质量、科研质量的考核，应该赋予它们较大的权重，对于每一项考核分数不应该封顶，实行多劳多得，这样才能激发教师的工作热情。其次，考核方法要科学有效，考核主体多样化，确保考核的公平性和客观性，Z高校应该制定差异化的考核规则，确保考核的公平性，根据教师工作难度以及对学校做出的贡献合理确定分配级差，并通过精细评估和测算得到合理的奖金系数。最后，要充分运用考核结果，通過年度考核确定教师的绩效薪酬发放，体现薪酬分配的差异化，对于考核不合格的教师，该降级就降级，不打感情牌，否则起不到应有的激励作用，考评结果要运用到绩效奖励中，体现对考核结果的重视。对于考核结果不理想的教师，安排专人进行沟通、指导，共同制定改进方案，对于确实能力比较差、自己无法提高业务水平的教师，可以实行导师制，让导师定期给予指导，相信一定会有突破。

四、结语

薪酬管理关系到教师的切身利益以及高校资源配置效率，高校必须考虑自身的实际情况，制定合适的定岗、考核和聘任等制度，这样才能不断地吸引人才并且留住人才，保持校内优秀教职工队伍的稳定。希望此次的研究能为Z高校教师的薪酬管理问题提供切实可行的解决方案，兼顾校方与教师双方的利益。另外，Z高校薪酬管理问题的解决需要校方与教师共同努力，会在今后的实践中不断探索。

（作者单位：闽南师范大学）