大型企业数字化转型问题思考及建议

闫卉 罗欣伟 赵天翊

[摘 要]文章通过分析大型企业在数字化转型过程中遇到的共性问题，以美国通用电气公司作为案例分析，梳理其数字化转型的发展历程及制约因素。研究结果表明大型企业在数字化转型过程中遇到的问题有企业过度聚焦自身业务，分享程度低;业务模型本质上未变革，只聚焦技术累加;依赖短期内部业务绩效，忽视长期数字化改造;团队缺乏快速迭代性，专门管理人员缺失等因素。文章提出大型企业数字化转型的建议是要积累数字化资源，升级商业模式;构建数字化转型核心团队，打通部门壁垒;减少技术性拼接，大胆尝试推倒式转型。文章为促进大型企业数字化转型提供了有价值的建议，具有借鉴意义。

[关键词]大型企业;数字化转型;GE

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.183

近年来，数字化转型成为研究热点，根据国际数据公司（IDC）的数据显示，到2022年，全球数字化GDP将达到46万亿美元，占经济总量的46%。数字化转型是数字经济的核心驱动力，不断变化的数字技术和创新威胁着现有的商业模式，经营环境中不断增加的不确定因素促使企业需要通过数字化转型来转换企业的核心业务。然而，根据麦肯锡的调查显示有70%的企业向数字化转型的尝试是失败的。对于大型企业而言，尽管数字化转型带来了新的增长突破口，但转型失败成为常态，文章聚焦大型企业数字化转型过程中存在的共性问题，通过对美国通用电气公司（以下简称“GE”）分析，总结提炼共性问题，为大型企业数字化转型实践提供思路。

1 数字化转型的内涵

目前，全球已开启了数字化转型进程。从国家层面上看，美国提出了“数字化双胞胎”、德国以“工业4.0”为代表、英国有数字化转型战略七大任务等[1]。我国在党的十九大报告中也指出要建设网络强国、数字中国、智慧社会，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，发展数字经济、共享经济，培育新增长点、形成新动能。但数字化转型还没有一个确定的概念，G20杭州峰会发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》指出，“数字经济”中的“数字”根据数字化程度的不同，可以分为三个阶段：信息数字化、业务数字化、数字化转型。数字化转型是目前数字化发展的新阶段，指数字化不仅能扩展新的经济发展空间，促进经济可持续发展，而且能推动传统产业转型升级，促进整个社会转型发展。从学术界来看，叶丽雅（2013）认为企业数字化转型是指企业应用移动设备、美国社交网络、数据分析、内置设备来改变他们传统做生意的方式，这包括改变客户参与、改变公司内部运营流程，甚至改变他们的商业模式[2]。朱洁（2019）认为数字化转型是指利用新一代信息技术（即数字技术）推动企业的业务模式创新、管理模式变革、商业模式重构与核心能力提升，进而贯通企业内部全产业链与外部全价值链的数字化，以构建更加开放的数字生态[3]。尹金和张原（2020）认为数字化转型简单来讲就是利用信息化技術对企业的组织架构进行重塑，让企业的业务构架变得更加快捷和方便，包括企业的交易模式、管理模式和生产方式都可以实现数字化和信息化发展[4]。

综上所述，企业的数字化转型是基于技术的变革而产生的，通过改变微观主体的经济行为，极大发挥信息对提升经济效率的重要作用，推动企业业务模式的转变和发展。本文将GE的数字化转型作为案例分析，梳理其转型进程，探究经验及问题，为企业实践提供思路。

2 GE公司案例分析

美国通用电气公司（General Electric Company），创立于1892年，又称奇异公司，是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，总部位于美国波士顿。2019年财富世界500强排行第48位。

随着新时代的到来，工业企业正进入数字化转型时代，GE也同样面临着内外部的多种威胁，为此GE制定了“数字化制造业”的变革方向，开展了一系列新动能转型工作（具体见表1）。

第一阶段（2010—2012年）：人才技术准备时期。GE学习硅谷互联网企业的“精益创业”模式，吸收专业科技人才，设计精益转型战略，针对组织、业务、流程、技术和商业模式等进行分析，并首次提出“工业互联网”的概念，即一个开放、全球化的网络，将人、数据和机器连接起来，目标是升级那些关键的工业领域。

工业和信息化部国际经济技术合作中心翻译《工业互联网：突破智慧与机器的界限》，http：//www.cietc.org.cn/View/default.aspx.

第二阶段（2013—2016年）：数字化覆盖时期。整合自身能力和业务转型经验，搭建数字化工业平台Predix，该平台无须重新开发工业互联网，直接从创新层开始，迅速将最重要的成果交付给客户。此外，GE在全球成立了新的业务部门GE Digital，将原有的软件和IT职能部门并入其中，旨在加速组织数字化转型，构建企业数字工业能力。同时结合“精益创业”与“敏捷开发原理”，利用FastWorks开展企业文化变革，促进文化与数字化转型的融合。

第三阶段（2017年至今）：数字化转型修正时期。借助数字化工业平台Predix和GE Digital的投入使用，GE成立了工业互联网联盟（IIC），并与微软Azure云平台合作，但转型效果却不太理想，其业绩出现了持续性的下滑。为提振业绩GE开始整合与调整，出售非核心业务，削减董事会成员及Predix工业互联网软件销售人员，收购Bit Stew Systems和Wise.io两家公司高科技初创公司，打造人工智能实力，成立新的工业物联网软件业务公司，专注市场为驱动的软件产品，形成新品牌，成立自动化控制解决方案平台，帮助客户利用大数据来产生洞察。

综上所述，GE较早的开始布局数字化业务，通过结合其自身在工业互联网时代特色，重新定位市场格局中的角色，强化技术和工作流程，提出了协作创新的Predix平台。然而，这种端到端数字化业务战略却未能如预期一样提升企业业绩，反而出现了严重下滑，数据显示2017年GE的股价下跌超过40%，成为道琼斯工业平均指数中最差的股票[5]。尽管GE采取剥离非核心业务及裁员等方式试图挽救，但成效甚微，数字化转型和创新平台公司Applico的创始人和首席执行官亚历克斯·莫亚泽德对此指出，虽然现在GE数字集团依然存在，但它已经失败了。作为制造业巨头的GE数字化转型失败并非偶然，其原因来自多方面。

2.1 过度聚焦自身业务，分享程度低

许多大型企业倾向于聚焦自身业务，简化非核心产品，培育更专业化的业务能力。GE非常明确仅凭一己之力无法实现真正的工业数字化转型，因此需要将自身特色与不断增长的合作伙伴生态系统相结合，提供“现成的”数字化解决方案。GE变革了与合作伙伴的合作方式，创建了一个协作与开放创新的合作伙伴生态系统，并已经通过硬件和软件在工业界控制了大量的数据，然而GE为了确保主导地位，将重要的核心技术保留在公司内部，没有向第三方应用开发者开放信息，导致数据利用率低，形成了“信息孤岛”，这种形式上的共享不能真正达到数字化转型的目的，违背了数字化共享性的初衷。

2.2 業务模型本质上未变革，只聚焦技术累加

数字化转型是一个变革过程，需要重新考量业务模型，而不仅在现有模型中增加技术。GE将数字化转型聚焦于创新性的新技术上面，打造先进的软件和分析能力并制定了工业互联网战略，此外重新定义了GE在市场格局中的角色，提出充分强化技术和工作流程，设计提供一整套自动化的工业应用，从而希望数字创新的快速传播将重新开启工业生产率的增长和市场的规模化。但是这些技术的应用却没有根本变革传统的技术模式，更像是一种数字化技术的叠加，这一切都与数字化转变的目的背道而驰。

2.3 依赖短期内部业务绩效，忽视长期数字化改造

数字化转型的过程是长期的投资，同时也是渐进性的。GE为了能够尽快通过数字化的形式提升营业收入，将GEDigital作为独立的业务部门成立，通过GE Software的资源来满足内部其他业务部门的IT开发需求，进一步讲，GE Digital的收入与其内部业务部门进行的工作和与外部软件公司之间的一次性合作紧密相关，因此，其收入大部分来自GE自身的其他业务部门，而不是外部客户，因此当Predix平台与新的合作伙伴合作时往往产生的是短期收入。此外GE开始数字化转型后，试图一次性转变所有业务部门，对于庞大且复杂的大型企业来讲是非常困难的，这也成为GE数字化失败的原因之一。

2.4 团队缺乏快速迭代性，专门管理人员缺失

数字化变革的过程具有精益性、灵活性和扁平性，构建组织敏捷性的团队以及打通数字化与非数字化之间的壁垒成为推动数字化落地的关键。GE公司大胆的尝试了新的变革方式：一方面吸收来自硅谷的2C产品创业方法，创造了FastWorks的工作形式;另一方面将敏捷开发、DevOps、均衡团队等方法植入到需求调研。产品&服务开发的过程中，形成一种对接客户的工作方式和流程。尽管团队型的建设及激励增加了员工的工作动力，同时也忽视了管理模式的变革，导致现代的数字创新部门却用着传统的企业管理方法，在一定程度上束缚了GE Digital作为数字创新先锋的行动。GE的数字化转型历程大事件见表1。

3 启示建议

大型企业体量庞大，数字化转型升级企业能力是近些年企业关注的焦点，然而数字化转型不仅是数字化技术的研发与使用，而是企业全方位、多维度的升级和改造，这牵涉多部门之间的沟通和交流，通过上述分析，尽管GE在航空、能源、医疗等设备领域的数字化转型具有创新，然而为客户提供数字化解决方案，并尝试借助Predix平台为全球各类制造业的数字化转型搭建平台的努力却效果不好。GE的失败也凸显了大型企业数字化转型中的共性特征值得思考。

第一，构建长期投资战略规划，动态调整。大型企业的数字化转型不是单纯为了追求短期效益，而是一项长期的战略行动。企业需要构建长期的战略规划，调整机构战略和构架，弥补外部带来的差距，培育内部研究试点，抓住数字技术带来的机会。注重建立企业内部数字化治理机制，构建能够高效获取或存储的企业数据仓库。建立企业内部与外部的数据流转机制，提供灵活的数据分析平台，防止“数据孤岛”的发生。企业外部也需要借助联盟合作、行业组织、政府部门及国际组织等的力量，确保企业合法权益充分保障的前提下，在不同社会组织之间开展数据买卖与共享等行动。

第二，积累数字化资源，升级商业模式。数字化转型和企业的业务联系紧密，数字化转型更多地体现为对业务绩效提升的助推作用，企业需要了解自身数字化业务的优势并分析未来的增长点，有目的的积累数字化数据及资源，灵活调整数字化理念，汇集内外部的数字化数据，通过技术手段分析有价值的数据，为企业数字化转型的发展方向提供动态化依据，提高业务运作效率，满足市场需求。同时通过提升数字化应用能力，构建数据驱动的客户生命周期管理，完善产品创设体系，建立数据驱动的风控运营体系和总分支营销体系，实现运营效率质的提升。

第三，构建数字化转型核心团队，打通部门壁垒。企业数字化转型需要对企业管理进行变革，打破传统的“筒仓式”组织架构，将原本相互分离且业务独立的市场、产品和研发等部门重新整合，借助信息化手段，打通各部门的信息壁垒，构建共享平台。吸纳复合型数字化人才，借鉴敏捷式的管理模式，创造一支专业的数字化创新团队。设立专门从事数字化转型的部门或岗位，由专业的人员来负责。提高自主研发水平，生产部门和数字化职能部门相互合作，共同开拓基于软件的新产品和服务，进而发展成新的业态，为企业形成新的增长点。

第四，减少技术性拼接，大胆尝试推倒式转型。随着数字化转型的快速发展，许多企业开始大规模的导入数字化工具，如无线或有线传感器、仪器仪表、摄像头等，但数字化的工具或技术本身并不一定能带来数字化的转型，其关键是需要与各项业务工作相互融合，以精细化的企业内部管理做支撑。进一步地，数字化转型是一个环环相扣的过程，也是一个循序渐进的进程，单纯的技术附加是片面化的认识与行动，数字化转型本质上是一种颠覆式的革新，企业需要明确转型的目标，及时分析内外部环境变化，关注客户需求，保持机构的灵活性，尊重渐进式变革的同时借助工具和技术，大胆尝试倒推式的转型。

参考文献：

[1]吴军， 梁思惠.企业数字化转型过程和效果研究——以良品铺子为例[J]. 特区经济， 2019（11）：137-139.

[2]叶丽雅.如何建立数字化优势[J].IT经理世界，2013（15）：120-122.

[3]朱洁. 企业推进数字化转型应关注的五个问题[J]. 新型工业化， 2019，9（8）：125-130.

[4]尹金，张原.企业数字化转型路径及实践[J].中外企业家，2020（4）：94-95.

[5]范灵.GE公司的数字化转型[J].航空动力，2018（3）：13-15.

[作者简介]闫卉（1990—），女，汉族，北京人，中国社会科学院大学博士生，中国电子科技集团有限公司发展战略研究中心工程师，研究方向：企业管理、公司治理、科研院所转制;罗欣伟（1979—），男，汉族，湖北襄阳人，中国电子科技集团有限公司发展战略研究中心项目主管，研究方向：企业管理、国企改革;赵天翊（1989—），女，汉族，辽宁沈阳人，供职于中国电子科技集团有限公司发展战略研究中心，研究方向：产权分析、区域经济。