房地产企业预算管理关键点研究

朱润德

[摘 要]伴随着社会经济的快速发展，房地产企业在外部政策环境和市场经济环境的双重作用下，面临着巨大的竞争压力和发展困境。作为资金密集型企业，要想加快内部资金周转、拓宽利润空间，这就需要企业发挥全面预算管理在内部的调节和控制作用，提升企业整体的运营水平。文章以房地产企业为主体，研究企业预算管理实施现状，并阐明预算实施关键环节，为行业相关人员提出一些可借鉴经验。

[关键词]房地产企业;预算管理;关键点研究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.110

1 房地产企业推进预算管理工作的重要意义

房地产企业实施预算管理是以开发项目或管理内容为基本单元，通过对经营活动的全过程控制，以及财务结果的事先预测等，合理配置企业人力、物力、财力等资源，并将预算评价反馈到实际经营活动中，进而推动企业实现既定的战略目标。房地产企业的预算管理可以细化为两个方面：一方面是企业经营业务预算，如项目建设、采购招标、销售回款等;另一方面则是与经营业务活动相关的预算，如资金预算、预期利润预算、预期资产负债预算等[1]。

在内外部环境的共同影响下，房地产企业要想把握行业发展前景，遏制内部财务风险，提升环境适应能力，做好企業预算管理工作就显得尤为重要。具体来说，房地产企业实施预算管理具备以下三点意义：其一，通过编制预算内容，能够对企业的战略目标进行细化和分解，指导预算执行单位开展项目投资、目标成本管理、对外借贷等活动，优化业务流程;其二，预算管理能够有效协调内部关系，加强财务部门与业务部门之间的联系，统筹和组织内部人员规范有序开展经营活动;其三，预算管理的实施能够有效预测市场发展动向，实时监控企业的运行情况，并为企业绩效考核工作提供考核标准。

2 房地产企业预算管理应用过程中存在的问题

首先，企业尚未建立完整的预算管理体系。对于房地产企业来说，其内部管理活动往往是基于业务流程开展的，企业管理层人员更注重经济效益的提升，但对于预算管理缺乏认识。目前，虽然大部分现代化的房地产企业已经建立了基础性的预算管理体系，但预算管理工作通常是由财务部门牵头主导，其他职能部门预算管理参与意识淡薄，误认为预算管理是财务部门的任务，参与配合程度较低。在预算重视程度不高、管理机制尚未健全的情况下，预算管理工作很难在企业中顺利开展。

其次，房地产企业存在着预算指标设置不科学的问题。由于房地产项目开发的周期平均可达到3～5年，受外部经济环境的影响，企业需要基于项目生命全周期视角，建立长期规划目标及短期经营计划，实现项目过程控制[2]。但部分房地产企业在项目开发建设的前期和中期都未设置短期目标，使得项目现金流波动较大，不仅影响了企业目标成本管理工作，也削弱了财务预算控制的优势作用。企业在设置预算指标时往往以成本、费用及利润等财务指标作为刚性考核指标，忽略了非财务性指标，造成预算指标编制不严谨。

再次，房地产企业存在着预算执行分析结果不准确的问题。当企业确定预算指标为年度经营指标以后，通常由企业财务部门定期汇总预算执行相关数据，并编制阶段性预算报告。但由于财务部门与业务部门之间存在着知识壁垒，尤其是内部沟通不畅的情况，预算执行分析往往演变成了一项数据对比工作，财会人员无法将财务管理状况、资金存有量等财务数据与项目开发、销售等业务数据进行综合分析，造成预算执行分析结果脱离实际。

最后，企业缺乏行之有效的激励考核机制。预算考核环节是房地产企业对预算责任单位预算执行情况的总结和反馈，但由于房地产开发项目周期长，交叉工作界面多。一方面企业缺乏对责任单元主体的认定标准;另一方面企业尚未针对预算执行制定客观公正的考核指标。不仅抹杀了内部员工的工作热情，也造成预算管理工作流于形式。

3 房地产企业实施预算管理的关键环节分析

3.1 建立全面预算管理体系

房地产企业的经营管理受到政策环境、企业发展定位、市场风险等诸多因素的影响，需要较强的环境适应能力和高质量的内部管理水平作为支持。因而，房地产企业管理层人员必须要高度重视预算管理的运用，不仅要在企业内树立预算管理的权威性，倡导基层人员共同参与，还要通过下发文件、宣传培训等方式转变全体人员的思想意识，为预算管理工作的开展创造良好的文化氛围。此外，为了保证预算管理的执行有据可循，企业还需要夯实各项基础工作，尽力健全相应的管理制度，如预算管理制度、定额执行标准、会计核算制度、内部控制制度、绩效考核制度等，将预算管理的控制范围辐射到全业务范畴中，并通过业务流、资金流与信息流“三流合一”，加强企业上下游部门与上下级之间的统筹联动关系，形成权责清晰、目标一致的管理体系[3]。

3.2 结合实际科学设置预算指标

基于房地产企业对资金的需求程度，资金流量的波动直接影响着企业的可持续发展。在全面预算管理应用下，企业不仅可以通过收支平衡来防范资金风险，还能够确定企业最终经营目标，为企业的发展指明方向。

在这一过程中，一方面要结合企业年度经营计划和目标，对预算项目整体进行分解，保证长、短期经营计划与预算指标的一致性;在指标设置方面既要考虑到财务性指标，也要综合考虑长期性、动态的非财务指标，如预算支出程序规范性、项目发展能力、员工学习成长能力等，保证预算指标的客观性;另一方面以项目全生命周期作为预算编制的起点，依据不同项目，企业要采用增量预算、零基预算、滚动预算等不同的预算方法，例如通过运用零基预算能够引导企业集中资源聚力优势项目，提升资金使用效益;通过滚动预算能够实现对短期与中长期经营计划的有机结合，并根据业务实施情况调整预算偏差，加强执行过程的控制，保证实现预算目标。

3.3 严格预算执行过程

在通常情况下，企业的年度预算方案一经审批，由各预算单位对预算指标进行层层分解，制订周期经营计划，落实预算目标。首先，企业需要落实预算责任主体，例如以成本中心作为项目开发的责任主体，营销部门则是销售费用及销售业绩的责任主体，财务部门则是资金控制与费用管理的责任主体，通过定职定责强化对内部人员的控制。其次，在预算执行过程中，企业可以将已经发生的营业成本、项目施工进度、营业收入等与预算目标和计划进行对比，动态反映项目执行情况，并对执行有偏差的环节提前采取干预措施。最后，考虑到房地产企业的经营实况受外部环境影响较大，当企业需要结合实际情况调整预算内容时，则需要按照规定流程出具预算调整报告，经上级部门核定与审批以后才能予以调整。

3.4 强化预算考核评价职能

预算考核评价不仅是考量业务部门预算执行率的关键环节，也是评估预算管理体系实施成效的工具手段，因此，房地产企业要构建完善的考核指标体系，发挥预算考核功能。基于BSC考核法将预算管理执行细化为财务、内部管理、客户和发展这四个维度，依据评价指标对预算执行实施月度、季度和年度考核，并将考核结果与各职能部门的薪资体系挂钩，强化人员激励与控制。此外，依据仪表盘、排名、分布图等形式对KPI完成情况进行直观反映，细化各阶段的预算执行动态信息，提升预算管理实施水平。

4 结论

综上所述，对于房地产企业来说，预算管理的实施既是时代发展的要求，也是企业提升竞争优势的有效手段。因此，房地产企业要从预算管理体系构建、预算目标设置、预算编制优化、预算执行控制以及预算考核管理等方面出发，发挥预算管理对内部资金、人力和业务流程的全面控制，促进企业长效发展。

参考文献：

[1]关冰薇.房地产企业加强预算管理与评价研究[J].财会学习，2019（20）.

[2]姜媛.房地产企业全面预算管理相关问题研究[J].智富时代，2018（3）.

[3]陈静.房地产企业预算管理的困境及对策探讨[J].中国经贸，2018（2）：188-189.