集团公司内部控制问题及对策

刘雪莲

[摘 要]集团公司的产业规模大、业务流程环节多以及业务经营范围广，这就给集团公司的经营带来较大的不确定性和更多的经营风险。因此，增强集团公司的风险管控，已经成为当前国企经营的重心。建立完善内部控制体系有助于增强集团的整体经营能力，也有利于集团把控经营风险，减少风险给公司带来的损失。因而，集团就要针对自身的经营实际和未来的发展战略来制定内控体系。

[关键词]内部控制;集团公司;风险防控

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.105

1 集团公司内部控制的现状分析

随着公司外部竞争日益激烈，集团高层领导人加强了对内控体系建设的重视，但是这种重视还不够深入，未能够组织单位内部全体职工去加强内控制度的落实。尽管在部分集团公司内部建立了内控机制，但很多内控制度都是照搬照抄或委托第三方来编制方案，这样就造成制度表面上比较完美，但实际与公司的业务经营匹配度不高、操作性较弱，也很难发挥未来内控管理效果。也有部分集团公司在经营中没有采取相应的内控措施，很多人认为内控对经营活动产生的效果不好，内控的管理作用不强，而未制定内控机制。也有的公司为了应付上级的检查和审计，而编制内部方案，这样也就造成内控方案与实际的经营活动偏差较大，单位的职工不能够在实际的业务工作中，去执行这些内控制度和内部方案[1]。

2 集团公司内控问题分析

2.1 治理体系不完善

国内很多集团公司单位内部设计的治理机构都存在较大的漏洞，治理机制存在缺陷，治理体系形同虚设的问题比较突出。董事长独揽整个公司的经营大权，公司的所有事项都由董事长一人来审批，这样就弱化了董事会开展集体决策的效果。在部分集团内部，监事会也形同虚设，监事会内部没有清晰的工作职责和权限，也没有配备监事人员来开展单位内部的各类经营活动监督。一些集团内组织权责分配不清晰，职能部门之间的工作职责交叉和工作权限混淆。有些国企集团内部，由于权责分配不均衡，而在产生一些事件之后，各部门员工相互推诿，而造成单位内部整体经营效益下降。部分国企内部虽然有董事会的决策机制，但是这种决策机制流于形式，部分董事会往往按照董事长的意思，来出具工作事项的审核意见，这样就弱化了集体决策效果，而造成单位内部产生投资决策风险。

2.2 发展战略不明晰

在集团经营中，要制定未来的发展规划，但是部分集团仅仅制定了战略方向，并没有实际的战略实施路径。有些集团给各业务制定了发展目标，但是也没有给各部门制定相应的战略实施策略和实施计划，这样就造成集团内部制定的战略不够清晰明了。部分集团公司内部战略规划人员在开展战略发展编制中，未能够对外部市场进行深入的研究，也未能够对国家的各类产业政策进行分析，而主观去制定各业务规划和整体的战略发展规划，这样会造成公司的战略无法去指导各业务活动的开展而沦为形式[2]。

2.3 风险意识比较淡薄

在开展集团公司的经营活动中，单位内部的职工对于业务经营中所形成的风险不够重视，也不能够有针对性地梳理各业务活动中的风险因素，这些都是职工风险意识淡薄的表现。在集团运营中，也未能够建立一个风控管理组织和风险控制机制，也未能够利用系统的风险管理方法，来指导各业务部门去梳理风险因素。很多经营人员往往根据自身的管理经验来制定经营决策，而未能够对项目的投资决策所形成的风险进行系统的研判，并制定相应的风险控制对策。往往在风险发生之后，采取相应的补救措施，这时就会造成风险扩大，而给公司带来较大的经营损失。

2.4 对内控体系的建设重视度不足

集团公司高层领导人员，往往不太注重单位内部的内控建设，很多内控人员将内控制度视为各类部门的规章机制和总和，他们认为只有将制度建立好，就是实现了内控的管理效果，然而并没有将内控方法和内控机制融入实际的经营活动中，而造成实际的生产运营与内控衔接都不高。很多作业人员未能够将内控制度应用于自身的工作中，有些经营人员会将公司的所有权、经营权、决策权、执行权都集中在自己身上，认为只有自己才能够管住员工，认为这些制度对整个公司经营产生的控制效果不佳。这样就会将高层人员置身于内控的执行范围之外，而凌驾于整个制度之上，在单位内部缺少相应的管理约束机制，造成内控难以发挥出其应有的管控效果，制约了集团未来的经营和改革发展。

3 增强集团公司内控水平对策

3.1 优化设计方案治理体系

在集团内部建立一套完善的内控体系是一项庞大的工程，内控体系建设也会影响到未来公司的发展。因此，集团就要从高层的法人治理体系开始优化设计单位内部的治理结构，明确董事会、监事会、经营管理层人员、公司内部各部门的工作职责和权限。增强监事会的独立监督作用，给监事会委派监事人员，来增强单位内部的监察效果。高层董事会成员需带头遵守单位内部的各项内控制度，以引导全员参与内控的执行，才能够保证内控体系建设与实际业务经营相衔接。给董事会设计议事规则，保证设计的集团法人治理结构与公司法的要求相匹配，避免设置的议事规则与公司转型冲突。在国企内部，也要增强党委会在国企经营决策中的政治核心作用和领导核心作用[3]。

3.2 制定清晰的发展战略规划

国企在编制单位内部的战略规划期间，要开展外部市场调研，了解未来公司的发展趋势。在单位内部广泛征集职工的建议，与外部的咨询机构合作，建立单位的发展规划方案。在集团的每个发展阶段中，都需要制定相应的战略目标和实施计划，也要制定好各个阶段中的重大战略工程任务。要保证制定战略方案与实际经营相结合，也要能够为未来的集团发展提供清晰的方向，制定的战略目标不能偏高，要与现有的集团资源能力相结合，也不能设置得过低，而弱化了战略的引领作用。

3.3 建立风控管理体系

在搭建集团的内控体系当中，增强集团的风险管控是整个内控中的关键一环。单位要组建独立的风险管理部门，并制定风险管控制度。在业务运营中，要以风险控制为导向，来逐步梳理单位内部各项经营活动的风险，来筛选出对整个集团经营影响最关键的风险因子。根据风险的形成原因，来制定风险控制策略。在单位内部构建一个完善的风险防控体系，对风险产生的影响程度进行评判。根据实际的经营业务，制定风险的防范策略，进而减少风险给集团带来的经营损失，以将风险控制在萌芽状态下。

3.4 提高管理人员对于内控的重视

集团的高层领导人员要提高对于内控的认识，了解到内控给整个集团经营发展带来的重要作用。在单位内部营造良好的内控执行环境，高层人员通过从自身的思想行动上，去加强对内控建设的重视，给内控建设分配必要资金和人才，组织全员都参与到内控的建设执行中，去创建一套与公司发展相适应的内控机制。通过增强单位内部内控的关注，优化设计内控的资金管理制度、财务管理制度和资产管理机制，确保符合现代化企业经营的需要，也能够保证内控与未来的发展战略相衔接。

4 結论

集团经营中建立系统的内控体系是保障集团稳定运营的前提，内控体系的建设也有助于增强集团的风险防控。高层人员要给予内控建设必要的关注和重视，引导全员去参与内控的建设，并给予内控建设资金支持，来推动集团规范化运作和可持续经营。集团提高职工的风险防范意识，建立组建风险控制部门，建立风险防范机制，来应对集团经营活动中潜在的各类风险，避免风险给公司带来较大的损失。

参考文献：

[1]王志华.企业财会内部控制存在的问题及解决措施研究[J].中国经贸，2018（8）：188-189.

[2]黄秀清.互联网+背景下企业内部控制存在的问题及对策建议[J].企业改革与管理，2019（11）：45-46.

[3]路玲玲.零售企业内部控制中存在的问题与对策研究[J].财会学习，2019（17）：67-68.