价值共创视角下的电商平台商业模式创新

丁文倩 湛军

摘 要：B2C电子商务企业虽然一直处于迅猛发展的态势，但是由于存在商业模式传统单一、运营成本过高等问题，一直面临着无法持续盈利或者盈利水平不高的困境。本文从价值共创视角出发，依据Osterwalder & Pigneur商业模式，运用案例分析对比研究京东商城与苏宁云商的商业模式并总结出两者的创新点，旨为其他B2C电子商务企业在商业模式创新方面提供有价值的参考建议。

关键词：价值共创;商业模式;B2C;京东商城;苏宁云商

中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）03（b）--03

据网经社电子商务研究中心发布的《2019上半年度中国电子商务投融资市场数据监测报告》，截至2019年6月30日，电子商务市场融资总金额411.1亿人民币，融资数同比下降39.35%，融资金额同比下降60.8%，整体形势可见当前资本遇冷，我国B2C电子商务企业面临着商业模式单一导致的盈利能力低等发展困境。

1 价值共创与商业模式

电商平台的行业特征决定了价值共创是商业模式创新的发展目标，在价值共创视角下研究企业的商业模式创新更为符合当下电子商务行业的价值创造需求。

1.1 价值共创

价值共创产生于两个范畴：一是生产范畴，Lusch等提出的服务主导逻辑（ service-dominant Logic）主张价值通常是由利益相关者决定的，顾客往往是共同价值的创造者;二是消费范畴，Heinonen等提出了顾客主导逻辑（customer-dominant logic） 的思想，指出顾客通过企业提供的产品或服务结合本身可利用的其他资源和技能为自己创造价值。总体来说，价值共创指的是企业在进行产品或服务的开发、设计、生产及消费的创造价值过程中与顾客之間的良好交互（过程）。

1.2 商业模式及其创新

基于对早期文献的总结与分析，商业模式存在三种视角：运营视角下，美国管理学家Hammer（2004）认为，商业模式指的是企业运用创新的方法对企业运营实施的深度变革;价值视角下，荆林波（2001）提出，商业模式是企业为找准市场定位、达到盈利目标及为满足客户需求而采取的战略组合;系统整体视角下，依据Bossily（2004）的形容，商业模式是一种整合企业的盈利目标、市场环境和经营管理的系统性战略。

商业模式就是企业价值创造的运营原理，商业模式间竞争的核心问题就是商业模式创新。创新的商业模式是企业价值创造的核心来源，伴随着价值定位和/或价值体系的调整，根本目标是产生或取得可持续竞争优势。

1.3 价值共创与商业模式间的关系

杜兰英在研究中总结：“在价值共创视角下创新商业模式能够造就企业和顾客双方的互惠商业价值，构建出更具全局观的商业模式。”商业模式代表了企业价值创造的运营原理，是企业为实现企业价值最大化这一最终目标所采取的一切最优战略和活动安排，且基于价值共创的商业模式创新才是全面、稳定地实现企业最终目标的可靠途径。

2 基于Osterwalder商业模式要素模型的分析

Osterwalder商业模式要素模型不仅能解决B2C电子商务企业具体化和可视化自身商业模式的难题，而且能够从结构和流程上划分企业内部创造价值的活动，再整合为一个统一体系，完成企业活动与价值创造的联合，如图1所示。

2.1 基于要素模型的企业商业模式分析

在价值共创视角下，借助于Osterwalder&Pigneur中四个层面的九要素来对比分析企业的商业模式。

2.1.1 提供物层面要素

（1）价值主张

京东商城：“多、快、好、省”。

苏宁云商：“服务是苏宁的唯一产品”。

2.1.2 客户层面要素

（1）客户细分

京东商城：一类是现在的网络大众消费者，指3C产品的主流消费群体;另一类是第三方平台商家，尤其是那些有意开拓线上市场的企业或厂商。

苏宁云商：一类是普通消费者，可按年龄、渠道和区域位置区分;另一类是会员消费者，中国证券网的数据显示，直至2018年年底，线上会员规模冲破4亿。

（2）客户关系

京东商城：针对网络大众消费者是自助服务为主，精准化营销为辅;针对第三方平台商家是收取平台租金。

苏宁云商：核心是会员管理上，即通过对用户数据的集成处理形成智能化的精准营销。

（3）渠道通路

京东商城：线上包括网站和移动客户端两个界面;线下有京东线下实体店、京东超市、京东线下体验店及线下“京东帮”服务店等。

苏宁云商： B2C+O2O的双重商业模式，直至2018年3月底，企业共开展线上零售云加盟店209家，线下直营店2281家。

2.1.3 基础设施层面要素

（1）核心资源

京东商城：一是京东自行开发的IT系统，会有偿向第三方平台商家开放自己的IT系统;二是京东全国范围内覆盖的仓储物流系统，京东物流目前已完成全国2646个区县覆盖。

苏宁云商：一是基于线上与线下融合的开放性平台;二是领先的平台支持，主要体现在供应链管理、物流能力建设、云商模式及信息化建设等方面。

（2）关键业务

京东商城：一是对IT系统的持续性更新与维护;二是对订单的高效处理;三是营销推广。

苏宁云商：分为大家电、大快消、智能数码3C、生活家居四大核心模块。

（3）外部关系

京东商城：与供应商之间的关系更亲密，供应商也更依赖京东商城平台;而战略合作企业则是在开发业务的过程中实现最终的互补与共赢。

苏宁云商：供应商可以通过零售商直接获取用户数据，而零售商则依靠供应商改良更新产品;而与各个战略合作伙伴则是力求做到在多个领域实现优势互补。

2.1.4 财务层面要素

（1）收入来源

京东商城：包括销售收入、利息收入、金融服务收入和其他收入（如平台广告推广收入）。

苏宁云商：主要收入来源于四大类别的产品：a.通讯产品;b.生活、母婴、百货日用产品;c.传统家电产品;d.其他产品，包括物流收入、电商平台收入及金融业务收入。

（2）成本结构

京东商城：自营商品的进货成本是京东商城的最大成本支出项，每年均占总成本的85%;履约费用即物流成本，2017年京东商城的履约成本约为259亿元，占总成本的8.3%左右;营销费用分为广告宣传费用和其他营销相关费用;最后是技术研发经费和一般行政支出。

苏宁云商：零售业成本包括线上网络购物平台的销售费用及线下实体店的扩展费用;其他业务成本还包含管理费用、研发经费、运营支出及财务开销，2018年财务报表数据显示，零售业成本占营业成本的96.39%，其他业务成本共占3.61%。

3 商业模式创新点总结

采取Osterwalder商业模式要素模型对比分析出京东商城与苏宁云商的商业模式创新点，为我国其他B2C电子商务企业提供一定价值的借鉴，具体描述如表1所示。

4 进一步发展建议

针对我国B2C电子商务企业存在的商业模式传统单一、运营成本过高等弊端，本文基于价值共创视角，按照Osterwalder商业模式九要素，提出以下具体建议。

4.1 价值主张

一方面企业应勇于创新满足客户需求的价值主张，同时也必须积极应用网络数字新技术实现价值主张;另一方面企业可将服务创新过程作为“接口”，加强自身与关键合作企业的连接，双方分别提出价值主张，进行价值对话，共同开展服务创新活动，最终达到价值主张契合。

4.2 客户细分

经过网络数字技术精确分析，企业能够确定每个客户群组的详细需求。通过满足小众市场或边缘市场的特定需求，创造更多客户的體验价值，呈现出更佳的经济生态圈，为企业创造出更多利润空间。

4.3 客户关系

企业需将顾客体验与价值共创作为根本出发点，设计、管理并持续优化服务过程，增强客户黏性并不断吸引新客户，提升服务体验与服务价值，最终达成提升客户的价值和利润的目标。

4.4 渠道通路

企业需要提升渠道管理的能力，在维持线下优势的基础上，开拓线上渠道之间的深度协作，既保证渠道覆盖的全面性，又有针对目标客户细分群体的精准营销，实现与客户更全面直接的交流。

4.5 核心资源与关键业务

人才资源、实物资源、金融资源与知识性资源，我们称这四项为企业最重要的核心资源。关键业务的选择必须以核心资源为依据，逐步形成差异化竞争。建议企业多元合作扩大战略联盟，扩大核心资源，立足关键业务不断做大做强，并逐步凸显核心竞争力。

4.6 外部关系

企业需要重视促进与供应商之间相互依赖的密切关系，同时完成与战略合作伙伴之间关系的转换，即从单纯的“合作”转为“相互服务，互补互足”。

4.7 收入来源与成本结构

收入来源与成本结构与企业的盈利水平有着最直接的关系，这两者的控制管理工作必须同时进行。建议企业引入精细化管理概念，兼收并重、兼收并蓄，重点关注主营业务的收支平衡，维持企业盈利。

综上所述，本文将企业商业模式创新作为出发点以最终实现价值共创，采用案例分析进行研究提出的建议可以为国内其他B2C电子商务企业创新商业模式提供有效借鉴，为B2C电子商务企业完成价值共创提供必要的决策参考，解决目前持续盈利或者盈利水平较低等问题。

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