医院办公室行政工作精细化管理的应用研究

彭雅莲

医院办公室行政管理工作是以管理为主导，协调工作为核心，做好基本服务为根本[1-2]。为了应对医疗卫生体制改革带来的挑战和机遇，医院需努力提高行政效能，不断进行创新和改革，从而提高自身行政能力和市场竞争力。采取精细化管理方案可促进行政工作的分工更为精细化，借助新型管理理念和模式进一步提高服务质量，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，更是一种管理方法，以降低管理成本、减少资源消耗、明确岗位职责为主旨[3-4]。常规管理模式则凸显出管理模式滞后，服务意识淡薄等弊端，无法满足前卫计委“三好一满意”的医院服务整体要求[5]。基于精细化管理理念，探索医院办公室行政工作科学管理方法，能强化办公室行政管理水平，提高服务效能，更好的为社会提供医疗服务。

1 医院办公室特征和行政职能

1.1 主要特征

作为医院整体的管理部门和秘书机构，院办公室具有承上启下、服务领导、协调左右的特征。（1）工作职能。院办公室与政府单位行政职能相似，国家出台的各种方针政策均要通过院办公室进行落实和协调，因此院办公室既要对业务性流程的规范管理给予足够重视，又要做好综合微观管理；（2）服务受众。院办公室在为医院领导提供人性化、多样化服务的同时也要为医院职工干部提供总体服务；（3）工作性质。院办公室承担着全院行政管理工作，有时还需要处理院领导交代的临时任务和突发事件，因此工作中需准确理解领导意图，精细、迅速的完成工作任务的分解、下达、落实和督查，将不确定性、随机性、被动性的工作变得主动、有规律。同时要需保持高度预见性，时刻准备处理非程序任务；（4）管理角度。作为医院领导的参谋部门，院办公室需强化搜集信息、筛选信息的能力，提供准确客观的一手资料，在院内所有职能部门中起到领头羊作用。

1.2 行政职能

（1）辅助决策。作为领导决策的参谋辅助部门，院办公室在制定重大决策时需发挥主观能动性，筛选有效信息，抓住关键问题，并强化各部门的调查研究工作，及时向上级反馈结果，提高决策的正确性；（2）协调工作。院办公室开展行政工作时需从全局角度出发进行思考、筹划和处理问题，严格遵循医院制度办事，不仅需协调好各职能部门、领导之间的关系，更需协调好不同职能部门之间的关系，从而提高行政服务的整体效能。例如在开展大型活动时需由行政办公室负责对财务、医护、科教、后勤等部门进行协调；（3）传达与落实。医院各项管理决策和制度均需从行政办公室传达到各职能部门，并追踪决策和制度的落实情况，在传达过程中，行政办公室需及时反馈遇到的问题和各部门的意见，对各类问题、意见、信息进行综合分析后制定处理方案；（4）督查职能。医院办公室在行政服务的同时还具备对医院各项工作开展情况的督促检查职能，有利于保证各项工作真实有效、高质高效的开展，提高医院自身竞争力；（5）服务患者的职能。行政办公室需履行信访制度和职能以及流畅的接待流程，这就要求行政工作人员具备高度的责任心、良好的沟通技巧和热情的服务态度，构建医院和谐的互动平台。

2 医疗体制改革背景下医院办公室行政工作面临的问题

随着医疗市场竞争日益激烈，落实医疗体制改革已成为提高医院竞争力的重中之重，传统的院办公室行政工作运营机制和管理模式已不在适应改革趋势，导致行政工作和职能面临新的问题。

2.1 工作现代化对组织结构的影响

现代医院中计算机网络等通讯设备已完全普及，传统的纸质办公也逐渐发展为无纸化办公，这对院办公室行政工作人员的个人能力提出了更为严格的要求[6]。传统管理模式下的人力资源调配多从临床一线的护理人员、业务骨干选调，虽然保证了人力资源的专业性优势，但忽视了其科学化工作能力、互联网发散思维[7]、办公设备使用能力以及专业的管理知识，导致工作人员构成复杂，容易出现办事流程混乱，操作失误等问题，影响到整体工作效率，甚至打压了工作人员的积极性[8]。

2.2 服务多元化导致管理职责重叠交叉

在医疗体制改革的背景下，院办公室行政工作的服务受众和内容均呈现出多元化态势，服务受众从领导层扩大到各科室、各职能部门、患者和群众，服务内容也不限于传达、协调、落实、督查，而是直接参与到政策制定和活动规划当中，并及时反馈信息，发挥深层次参谋作用。但改革后的职务、职责范围规定过于含糊和笼统，服务内容也仅有大概分类，缺乏精细明确的界限，甚至在确定各级职务和职责时照搬上级规定和以往经验，仅在文字上进行简单归类，未结合医院实际特点因地制宜的进行细化管理，导致服务内容不明，管理责权不清，出现“真空”地带，甚至产生各部门间相互推诿责任的现象[9-10]。

2.3 参谋深层化对行政协调机制的影响

医疗体制改革后对院办公室的参谋作用有更高要求，其行政工作也不再是以往简单的发文、办事，而是需及时收集信息、筛选有价值的信息，掌握事情的动态发展规律，为领导决策提供真实有效的信息。但行政工作发挥深层次参谋作用的同时需具备高效的协调机制，目前医院办公室行政协调手段过于依赖正式沟通，缺乏非正式沟通效应，导致面对复杂工作状况时难以高效协调[11-12]。此外，由于关注点不同，上级部门往往会忽视下级部门提请的协调事项，若一件事情有多个部门涉及，主办部门则缺乏与平级协办部门主动协调的意识，无法迅速启动待办事项；即使主办部门主动协调，有时却因协办部门的冷落而导致积极性降低，导致协调成本和复杂性上升，获取信息的难度加大，无法有效履行深层次参谋职能。

2.4 缺乏先进的管理理念和管理模式

（1）大部分行政工作人员仍处于“做中学，学中做”的状态，工作压力大且工作效率低，缺乏科学的管理理念和创新思维，无法满足行政服务创新性和实践性要求；（2）医院办公室行政事务管理流程设置过于简单或复杂，缺乏合理的行政流程。例如在组织程序各种要素中，传达方式和工作流程设计是影响行政工作效率的直接因素，而目前大多数行政工作仍依靠粗线条工作规则、传统工作惯例和公文进行协调指挥，缺乏具体的操作指导，一旦工作环境变动或遇到复杂的工作情况则会出现漏洞，无法达到职业化标准；（3）良好的薪酬机制是调动医院职工积极性，优化配置人力资源的重要举措。但行政工作中制定薪酬考核制度时缺乏对每个职位和岗位的定量考评，存在“苦乐不均”的问题，缺乏医德、医技等针对性激励措施，虽然目前医院文化建设的投入力度加大，但受形式化误区的影响，薪酬激励机制的作用难以完全发挥[13-14]。

3 精细化管理在医院办公室行政工作中的具体应用措施

科学管理之父泰勒最早提出了精细化管理思想，这一理念属于社会分工和服务质量高度精细化的产物，其本质意义在于：（1）分解、细化、落实战略和目标，将战略规划贯彻落实到每个环节并发挥作用，从而提高整体执行能力；（2）以提高运营绩效为目的；（3）全面、协调、可持续发展依赖于精细化管理的支撑。医院办公室行政工作在规范化、信息化、系统化、数据化、专业化的建设上已取得一定成绩，这让精细化管理的实施成为可能，但离精细化管理的目标要求仍有较大差距，需进一步完善[15-17]。

3.1 构建高素质创新型行政工作队伍

对队伍结构进行优化，遵循高素质、高效能、高学历、低年龄的构成方式，要求工作人员充分了解医疗流程，熟练掌握医院信息系统（HIS）、成本核算系统（CMS）等自动化办公系统[18-19]，更为积极和周密的做好各职能部门的配合工作，做到事前、事中、事后部署和要领总结。同时加强办公室行政工作人员的职业化培训，重视现代化管理理念的培训，建立院内轮岗交流的培训机制，保持高素质职业化工作队伍的活力，坚持敢于负责、乐于吃苦、善于解难的精神[15]。

3.2 梳理工作流程，明确各方职责

对办公室行政工作流程进行整合优化，提高工作效率：（1）有效树立以往复杂拖沓的工作流程，以“网状”“扁平状”结构模式替代，加快各项业务的传递效率；（2）控制第三方涉足，建立每个部门间直接沟通交流的渠道，及时采纳各部门的真实想法和意见；（3）在现代化办公设备基础上积极结合网络信息资源，利用网络设备完成各种文件管理任务和会务；（4）细化行政工作流程，明确医院办公室内每位工作人员的岗位职责，具体职责需详细划分至办公室主任、副主任、秘书、文书、档案员、收发员、司机等，并将岗位职责作为考核标准、奖惩制度、年终绩效考核的评定依据。若出现责任交叉，则根据实际情况分清主要和次要责任人，在开展多方服务的同时避免管理职责重叠交叉，提高行政工作效能。

3.3 完善内部协调机制

建立资源共享、职责分明、流程清晰、协调一致的管理模式，各部门和成员之间既相互独立又能无间协作，为实现促进医院发展的目标共同努力，让行政工作流程能畅通、高效开展。（1）变被动协调为主动协调。强调全体管理者的协调主体地位，打破部门利益壁垒，始终围绕全局目标与其他部门开展协作，将处于管理层次上的所有成员均当作协调主体，让每个工作环节的管理者不得不和其他环节管理者主动沟通协调；（2）合理分权和授权，激发不同协调主体潜力。合理分权，发挥管理层副职的协调潜力，减少垂直协调和平行协调交织的复杂局面。适当授权，调配一定数量的综合能力强、沟通技能优秀的人员至协调岗位，予以明确授权，解决医院办公室协调力量不足的弊端；（3）重视非正式沟通。强调“人性化”非正式沟通在内部协调中的重要作用，并将其作为正式沟通的补充，为组织成员社会交往提供便捷有效的沟通途径，节省协调成本。

3.4 提高督查考核力度，建立公正的考评体系

（1）规定每项重大决策和工作部署拟办结的时限和日期，根据各部门管理内容和目的提出办结意见；（2）坚持专事专项原则，在具体立项等级、立项编号后填写《督办等级表》，追踪办结进度；（3）交办过程中明确领导交办事项的责任和量化任务，并付诸实践；（4）催办。做好与事项承接部门和科室的沟通协调工作，关注运行和完成进度，若相关部门存在难题则及时帮助其处理，加以督促；（5）事务办结。办结阶段做好相关材料的回复、检查、总结，符合交办要求的及时汇报给院领导，不符合要求的则予以退回，或请示领导是否重新布置任务，所有材料最终交由领导审阅；（6）及时反馈。及时向领导反馈所有布置的任务，做到日事日毕，日清日高；（7）材料归档。办结后对所有材料进行分类整理，随后归档，做到有件可循，有据可查。

结合制度化管理和人性化管理，建立公正严格的考评激励机制，激发行政工作人员的潜力和执行力。（1）目标激励。根据医院每年的运营目标和发展目标，将其细分成每月、每周的阶段性目标，将长期战略细分为短期目标，责任则分解落实到个人，明确目标完成后的奖励标准；（2）考评激励。制定《工作质量考核实施细则》，将行政工作纳入其中，根据《细则》[20]进行量化管理和奖惩制度。制定《细则》的目的并非为了束缚工作人员，而是为了起到引导、激励作用，让工作人员悉知“做什么、怎样做、如何才能做得更好”。

3.5 发挥辅助决策职能

领导制定决策时需及时提供辅助性参考建议，紧跟政策和会议方向，尽可能减少领导在决策时出现的纰漏，同时需对各项文件治疗和相应的审核工作进行精简，上呈领导重点关注和亟需解决的材料和问题，迅速下达已经审批通过的请示、报告和文件。及时审查领导制定的决策文件，院办公室起草的文件材料则需进行严格复审，大至政策方针，小至字词句段，发现问题时及时报告，树立精品意识。

3.6 落实会议制度，改善服务模式

行政部门可根据各部门科室不同情况定期举行有益于日常管理的工作会议，以2周召开1次为宜，不宜次数过频。会议中院领导对重要活动进行决策，行政人员则负责汇总会议中的议题，并整理成可行的文件方案，传达给各部门科室。此外，日常工作遇到难题时可召开临时会议进行讨论，行政人员在接到相关会议任务后需及时行动，迅速传达任务，将被动服务转变为主动服务，提高责任意识和执行能力，并通过不断尝试寻求更为科学合理的解决方法。

综上所述，实施精细化管理能结合医院办公室工作特征和职能，发挥岗位职责，起到落实管理、辅助决策、督查考核、考评激励的作用，提高医院办公室中心枢纽功能，从而调动工作人员积极性和主观能动性，提升行政效能。