优化和创新制造生产管控模式

张 涛 李咏梅 王 淼 吴振宇 张思聪

（首都航天机械公司，北京 100076）

传统航天制造企业承制的航天系统产品具有典型的多型号、多品种特点。它既有少量研制生产，也有定型成批生产。部分型号产品近万种零组件，少则每批生产3～5件，多则成千上万件，使得企业生产经营管控难度大、效率低、效益差。近年来，航天研制生产任务激增，部分产品需求任务急，对企业传统生产方法、管控模式以及生产交付能力带来了严峻考验，制约了企业的发展。因此，需要通过一系列方法改进、优化流程和管理创新，提高企业从产品投产、零件生产、部段装配到总装测试等全过程的生产经营管控效率，提高企业核心竞争力和经营效益，从而不断推动企业发展壮大。

1 工作策划

1.1 实施项目制管理

为提高企业生产经营管理效率，聚焦解决生产瓶颈，公司研究实施项目制管理，且每个项目设置专门的项目组。项目组分为3个层级，分别为领导层、管理层和生产层。领导层由项目指挥、技术总师等组成。管理层由计划、生产、工艺以及质量等相关业务处室人员组成。生产层由各承制生产单位人员组成，如图1所示。项目领导层抓总项目实施的全过程管控，组织审查项目实施策划，统筹项目制造资源，抓好项目生产经营，保障项目顺利实施与完工交付。项目管理层在项目领导的指挥下全面统筹协调项目制造资源，组织生产层做好产品生产、验收交付以及售后服务等各项工作，并对生产层工作完成情况进行客观评价，上报领导层决策考核奖惩。项目生产层按项目实施计划开展生产组织，保证生产节拍与产品质量，及时反馈上报生产进度信息，确保按时保质保量完成承制任务。通过对项目各层级进行有效授权，层层落实项目责任制，针对性实施项目考核奖惩，不断激励项目内部流程优化与管理创新，促进项目提质增效，进而提高企业生产交付能力。

1.2 多工位、单元化作业

考虑不同任务产品订单数量的差异性和制造资源配置实际，在多任务批生产情况下，企业原有单一工位生产作业已远远无法满足任务需求，尤其是某些重要单点设备、关键环节的生产设备瓶颈，已严重制约企业流水生产节拍和交付能力。基于生产全过程，系统梳理各环节的资源需求，全面辨识制约生产顺畅和产能的短线瓶颈，提前策划，制定针对性措施，将多品种、小批量产品进行梳理分类，选择工艺相近的家族类零件建立生产单元[1]，把原有单一工位串行生产改进提升为多工位、单元化生产作业，用自动化生产代替手工作业，大幅提高生产效率和产能，满足任务需求。

1.3 标准化作业管控

结合产品结构特点，优化整合工序作业流程，从生产准备、产品齐套、工序过程控制、周转运输防护、检验交付等方面制定零件生产、部件装配以及总装测试等各类标准化作业指导书，实施标准化生产作业培训与考核，并统一固化形成标准化作业程序，从而消除流程中的生产停滞与浪费，进一步强化生产作业过程管控，有效杜绝以往因不同班组、不同操作人员作业而带来同一产品的生产质量与生产周期差异性，提高生产作业效率和产品质量一致性。

1.4 全流程生产保障

作为制造企业，生产保障是企业生产经营管控的重要环节之一。良好的生产保障有利于促进企业生产顺畅与按时履约。企业围绕生产任务策划，超前从物资采购、设备维护保养、工装工具、交通运输等方面开展全流程生产服务保障策划与实施，明确生产保障职责与要求，编制形成生产保障计划，实施全流程监督考核奖罚，层层落实生产保障责任制，确保实现生产保障按需精准到位，保证企业生产顺畅。

1.5 推行生产例会制

针对航天生产交付需求，企业制定年度计划、季度计划、专题计划、短期计划以及滚动调整计划[2]等多层次计划，实施精准生产管控。在生产中以层次计划为纲领，坚持推行每周、每月、每季度生产例会制。按生产需求将计划细化分解形成周、日生产计划，详细明确生产任务各工序具体计划安排及进度节点。以周例会形式进行生产调度与精准管控，确保生产信息传递畅通。以月例会形式进行资源统筹和辨识风险，确保精准生产保障和风险防控。针对重点任务，以专题调度令形式进行统一部署，明确工作事项，严格落实部门与岗位职责，形成重点任务高效管控机制，大幅提高工作效率。

2 具体举措

结合当前生产经营现状，公司重点围绕质量管理、生产管理、问题处置以及经营管理等方面存在的薄弱环节进行深入剖析，系统策划并实施一系列流程优化与管理创新。这主要体现在以下4个方面。

2.1 质量管控精细化

企业建立了完善的质量保证体系，各项任务结合自身特点，针对性地制定产品生产质量保证大纲，规范产品全寿命周期的质量管控，以保证产品质量符合技术要求。结合当前质量形势，企业对质量控制追求精益化的需求越来越迫切。如何提高产品质量、避免批次性质量问题发生、持续降低质量问题成本，成为企业管理的重要课题。因此，企业策划实施了一系列质量控制精细化措施。

2.1.1 强化质量技术培训与交流

持续开展全员质量培训，实施持证上岗。具体地，逐步建立企业员工和班组质量能力档案，将员工和班组质量能力水平作为重要指标与员工职称晋升和班组考评相挂钩，定期开展考核评价。此外，基于设计制造一体化平台，针对不同专业、关键产品等定期开展专业技术交流与质量管控培训，系统辨识面向产品的质量管控风险点，针对性制定防控措施，不断提升员工专业技术水平、质量保证能力和风险管控能力，持续提高产品质量。

2.1.2 持续开展不可检测项目风险管控

基于产品特点和检测能力，全面梳理产品质量控制中的不可检测项目，深入分析不可检测项目带来的产品质量风险等级。通过引进检测设备、优化产品结构、旁证试验等方法，采取质量风险防控措施，并严格执行落实。此外，持续开展不可检测技术攻关研究，不断提升产品检测能力，逐步消除不可检测项目。

2.1.3 推行层级化、差异化质量问题管理

按班组级、车间级和公司级进行层级化质量问题管理。按研制任务质量问题和批产任务质量问题、按交付前质量问题和交付出厂质量问题等，实施一系列差异化质量问题管控措施。强化班组、车间级质量问题的闭环管理，充分激发班组、车间一线质量管控效能，持续实施基层质量改进提升，杜绝公司级质量问题的发生。注重研制任务质量问题的充分暴露与彻底处置，将问题尽可能在研制阶段进行有效解决，从而为批产阶段产品质量提供可靠保障。对于批产任务质量问题，着力做好批次性质量问题的全面举一反三与措施落实，确保举一反三到位，措施落实有效。持续强化交付前产品质量复查，以表格化检查与确认等形式将质量问题尽可能在产品交付前得以有效解决，杜绝产品待问题交付出厂。针对交付出厂质量问题，在坚持第一时间快速处理的同时，更应注重及时采取措施将问题影响降至最低。既保障客户利益，又维护企业形象。

2.2 生产管控准时化

鉴于企业产品呈多品种、小批量的特点，生产过程中涉及多单位交叉生产作业。生产工序流程多、周期长，工序间生产衔接协调难度大，经常出现因沟通协调不畅而影响生产进度甚至大幅降低生产效率的情况。公司针对性制定从产品材料毛坯、粗加工、热处理、精加工、表面处理乃至装配全流程的一本计划，构建了准时化生产管控模式。

第一，基于产品生产全流程建立了产品工序协同生产作业机制，编制产品全流程生产作业一本计划，详细明确各工序生产进度节点，量化生产进度考核奖罚，压准压实工序生产职责，保障产品生产顺畅。

第二，基于工序流程与标准作业推行准时化生产过程管控，形成基于工序排产的准时生产坐标，对标工序排产实施精准进度管控，有效提高生产计划管控的规范化与精准性，杜绝生产过程中各类停滞、进度浪费现象的发生。

第三，针对不同任务的通用零件采取组批投产生产模式。以往不同型号任务的零件产品均由各自单独投产，对不同型号任务间相互借用的零件产品（即通用零件）容易出现同一项通用零件多个任务同时在线生产的情况，加上每项任务的投产数量差异，严重影响生产效率和效益。根据年度整体任务计划，统筹各型号任务需求，组批投产通用零件，有助于简化生产管理，提高生产效率，降低生产成本，提高生产效益。

2.3 问题处置快速化

企业生产管理链条长、不同任务管控差异大，给生产组织和过程控制等带来了较多困难和问题。这些困难和问题若得不到及时、有效的解决，会给整个产品生产过程控制带来诸多不利影响，严重时会影响产品的最终交付。总结以往经验，提出问题快速处置工作机制[3]，实施问题处置首责制，压实各级各类职责，强化了问题处置的时效性、有效性和闭环性。结合流程化管理，设计问题快速处置流程，明确单位级、公司级问题快速处置的职责分工和具体要求，实现了问题处置的规范化，在提高问题处置效率的同时，保障了企业生产经营顺畅实施。

2.4 经营管控效益化

企业在为客户提供优质产品和服务的同时，需努力提高生产经营效益，树立企业品牌形象，确立市场核心竞争力，不断实现企业社会价值和经营效益。

2.4.1 建立数字化信息管控平台

企业基于内部生产组织管理现状，研究建立了拥有自主知识产品的信息化管控平台，实现了产品从原材料领用、保管、出入库到零件加工、工序协作、部段装配乃至总装测试全价值流的信息化管控，实现了产品成本与价值的实时监控。

2.4.2 建立供应链管控机制

持续开展外包供应链搭建，用供应链思想管理供应商，严格供应商考核评价，严肃供应商准入与退出，使企业与供应商建立良好的合作伙伴关系。结合任务形势和市场化，持续开展外包产品价格核定。对于大批量外包产品实施按量阶梯降价机制，既有利于稳固供应链，又有利于持续降低企业成本，提高经营效益。

2.4.3 建立精细化经费核算机制

因企业承制产品的特殊性，生产过程中企业按合同履行生产外，还需开展因设计师系统技术状态更改带来的产品返修、新制以及客户新增试验等指令性生产任务，增加了企业生产成本。针对这些任务，逐一拉条挂账，精细核算成本与经费，定期与客户进行协调对接，最大程度上争取合同外经费支持，维护企业生产经营利益。

3 结语

公司针对企业生产经营瓶颈，基于项目制管理重点围绕质量、生产、经营等方面系统策划并实施一系列流程优化与管理创新，实现了产品生产全流程责权利的统一，实现了生产任务管控的科学、精准与高效，有效解决了任务激增与生产交付能力不足的矛盾，大幅提高了企业制造资源利用率，提高了生产效率与经营效益。