提升公立医院精细化管理水平的实践与思考

马才辉 王川 秦天悦

2017年7月，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，提出推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化[1]。2018年5月，国家卫生健康委员会办公厅、国家中医药管理局办公室印发《关于开展制定医院章程试点工作的指导意见》，明确医院应当以章程为依据，制定内部管理制度及规范性文件、提供医疗卫生服务、建立管理机制，以章程引领医院发展，努力实现医院社会效益与运行效率的有机统一[2]。精细化管理是对公立医院在规范化、科学化管理的基础上提出的更高要求，提升精细化管理水平是公立医院优化资源配置、提高运行效率、改善医疗质量与安全、提升患者满意度的重要途径，也是推进公立医院综合改革的必然要求[3]。如何提升精细化管理水平是 “新医改”背景下公立医院面临的重要课题。本文以天津市某三甲医院的管理实践为例，分析当前公立医院开展精细化管理的难点，探讨提升公立医院精细化管理水平的策略。

1 公立医院精细化管理的内涵与范畴

精细化管理最早源于被誉为科学管理之父的美国著名管理学家、经济学家泰勒于1911年所著的《科学管理原理》一书，它在上世纪50年代日本的企业应用并形成的一种管理理念和管理文化[4]。精细化管理要求将管理目标和任务按照一定形式进行分解和具体化、明确化分工，用最少的资源和以高效的方式开展管理活动。公立医院开展精细化管理是现代医院建设和管理的必然要求，基于医院管理的实践，笔者认为公立医院精细化管理主要包括以下几个范畴：一是人力资源的最优化、高效化，并根据事业发展和工作需要，适时调整；二是业务工作的流程化、程序化，实现对各类工作的实时追踪、控制和调整，确保按时、按标准完成既定任务目标；三是资产管理的规范化、精准化，实现对医院运营成本的有效管控，避免资源的浪费；四是工作绩效的数据化、信息化，分解和量化工作考核指标，力求考核结果的客观、公正；五是制度体系的系统化、集成化，确保管理制度体系的科学与合理，为医院有序、高效运营提高全面、可靠的制度保障。

2 天津市某三甲医院开展精细化管理实践

近年来，该院高度重视并积极探索开展精细化管理，多措并举，有效提升管理效能，取得了明显的实践效果。

2.1 加强顶层设计，明确目标任务

制定并发布医院章程，定期修订行政管理制度汇编和突发事件应急预案，建立精细化管理流程和标准量表，为开展精细化管理提供基本遵循和制度保障。科学制定医院中长期发展规划并进行专家论证，在基础上制定每年的医院重点工作计划，并细化各责任部门的任务分工，建立定期督办落实机制，确保各项目标任务按照既定的时间进度落实到位。

2.2 开展管理课题研究，为开展精细化管理提供科学论证

每年投入一定的资金用于聚焦管理工作中的难点问题，开展管理项目研究，鼓励管理研究成果的产出和发表。每年召开科技年会，会上对管理研究成果单独设立展示板块和评选奖项，推进开展精细化管理的研究工作，并使研究成果运用到工作实践中。定期组织开展品管圈、质量管理小组课题成果评审与交流活动，为开展医疗、护理、医技、管理与后勤等工作的精细化管理提供科学论证。

2.3 推行行政管理工作流程标准化，实现对精细化管理的有效控制

试行“6S管理”，在全面提升医院和科室部门形象的基础上，推进管理工作聚焦于精细化管理内涵，实现管理工作流程标准化，推动结果管理向过程监控转变，质量控制向标准管理转变，静态指标评价向持续改进发展，最终实现管理工作效能的显著提升。

2.4 建设并不断完善协同办公系统，为开展精细化管理搭建信息化平台

近年来，该院通过建设和完善协同办公系统，与本院财务系统以及上级单位的协同办公系统进行有机衔接，不断满足开展精细化管理的需要，并对合同管理、科研管理等模块进行升级改造，提升对业务工作实时监督管理的能力，为加强各项工作的过程管理提供有效的数据支持和客观评价。

3 公立医院开展精细化管理的难点问题

3.1 开展精细化管理容易陷入“形式化”的误区

精细化管理强调规则和流程意识，然而在实践过程中管理者往往容易陷入一些“形式化”的误区，具体表现为：一是容易过分注重形式，淡化内涵，导致管理工作水平没有得到实质性提升；二是缺乏对开展精细化管理效果的检查和评估，对后续进一步分析原因和改进工作路径不到位；三是开展过程中灵活性不够，面对突发事件时应对和调整不及时[5]。

3.2 管理制度建设和落实无法为开展精细化管理提供保障

科学、健全的管理制度体系是推进精细化管理的基础，是各项工作有序开展的保障。然而，随着各项业务的发展，大多数医院的制度建设往往存在一定的滞后性，无法满足实际工作的需要和应对管理工作中凸显的各类问题，制约了全方位提升精细化管理水平的进程和成效。制度的执行存在不到位、打折扣的现象，执行制度缺乏应用精细化理念，未形成有效的具体举措来保障制度的落实。

3.3 人、财、物资源配置不均衡制约精细化管理的开展

作为开展精细化管理的关键要素，人、财、物资源配置水平直接影响和制约着精细化管理水平。对于人力资源的配置缺乏科学的论证，存在配置不均衡等问题，导致各业务单元人力资源缺乏和冗余并存的现状，直接降低了医疗服务效率和效益。医院管理部门和业务科室成本管理意识不强，存在一定的资源浪费现象，预算管理对经济行为的约束力不足，预算调整和预算追加的随意性较强，成本管理的精准化程度有待提升和客观评价。

3.4 信息化建设水平无法满足精细化管理的需要

医院的信息化建设对提升医疗服务能力、提高医院的整体精细化管理水平具有支撑保障作用[6]。目前，医院信息化建设普遍存在缺乏整体规划、信息系统散、发挥作用不协调、数据提取和共享困难等问题。作为提升精细化管理水平的重要平台，协同办公系统建设的成效直接影响着精细化管理的效率。然而，当前大多数医院协同办公系统的建设尚处于初步建成的状态，缺乏各大子系统的集成交互，存在提取和分析管理数据困难、实时反馈和监测管理工作中的问题等短板，无法为开展精细化管理提供支撑。

4 提升公立医院精细化管理水平的建议

4.1 重视精细化管理的内涵，推进精细化管理理念融入实践工作

提升精细化管理水平，首先要结合医院的管理实践，重视并深入解析精细化管理的内涵。一是加强对精细化管理的顶层设计和战略规划，重点关注精细化管理的内涵和核心要义，避免出现过度追求“形式化”的问题，成立医院、部门（科室）两级开展精细化管理的组织机构和监督评价机构，为推进精细化管理提供人员保障。二是在为全员定期开展精细化管理理论与实践的培训，通过对工作实践中经典案例的讲解和分析，提升职工参与精细化管理的积极性，营造精细化管理的浓厚氛围。三是建立精细化管理效果评价机制，通过设计多维度的指标对人、财、物和空间的配置和使用进行量化评价，找准薄弱环节，不断提升精细化管理成效[7-8]。

4.2 加强制度建设，完善管理流程，为开展精细化管理提供保障

作为开展精细化管理的重要保障，公立医院管理制度体系的建立和不断完善尤为重要。应在《医院章程》的统筹下，构建医疗质量与安全管理体系，制定系统的管理制度和各类突发事件应急预案，明确人员权责，并定期对制度体系进行重审、更新和培训[9]。推动医院管理工作标准化、流程化，形成精细化管理相关流程和标准量表，可最大限度减少管理上的人为差错[10]。可结合医院实际，探索开展管理项目研究，凝练精细化管理工作的成功经验，总结管理工作中的不足，并提出对应的解决措施。

4.3 优化资源配置，完善精细化的绩效考核管理体系

应在医院战略规划的统筹下，围绕学科建设、医疗质量与安全、科研、教学等任务设定工作目标，测算不同性质工作任务所需的人才、资金、设备、耗材、空间等的数量和要求，建立科学、可控的调整机制。探索和推行全成本核算管理，加强医院成本管控，遏制医院成本支出的过快增长，为患者提供质优价廉的医疗卫生服务，推进医院可持续健康发展[11]。充分结合实际，不断完善精细化的绩效考核管理体系，优化绩效考核指标及考核方式，充分体现公立医院的公益性和资源配置效率[12]。同时，还要强化医院绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用，充分调动全员积极性。

4.4 统筹信息化建设，构建开展精细化管理的高效平台

提升精细化管理水平，必须统筹规划医院信息化建设，实现医院各大信息系统的互联互通和信息共享。积极挖掘积累的医疗、科研、管理等方面的大数据资源并加以分析，为提升医疗服务能力、保障医疗质量与安全、加强临床研究和成果转化提供数据支撑和参考依据，确保开展精细化管理工作取得实质性成效[13]。积极推动“互联网+医疗”和互联网医院建设，推动5G技术与医疗服务融合，优化医疗服务流程和诊疗方式，改善患者就医体验[14]。探索区块链技术在信息化建设中的应用，在确保数据安全的基础上，推动医疗、管理等方面的数据互联共享和有效利用，为提升精细化管理水平提供技术保障和高效平台[15]。

精细化管理是在坚持党对公立医院的领导、推动党建与业务有机融合的基础上开展的一项持续动态的管理过程。要充分结合医院的实际多措并举，不断完善精细化管理的体制机制，并考虑若干管理策略之间的高效协同和有机统一，及时发现医院管理实践工作中存在的短板和问题，并不断加以解决，持续提升医院管理的科学化、精细化水平。