汽车制造企业设备管理流程再造分析

程智浩，刘志鹏，张振广

（柳州五菱汽车工业有限公司山东分公司，山东 青岛 266555）

在全球经济一体化的模式下，我国加入了世贸组织，进入世贸后，我国的汽车领域履行了自己的行业承诺，根据国际上的标准，降低了关税，对零部件的价格也进行了整体下调。在市场准入方面，《中欧全面投资协定（CAI）》的签订，使中国汽车行业向欧洲企业的开放达到了前所未有的水平，这意味着我国汽车领域，要面对国际市场的更加强大的冲击，这对于还不够成熟的中国企业产业来说，无疑是一个巨大的挑战。从现在的国际整体行情来看，汽车制造企业已经没有机会获取暴利，再加上同行之间的强大竞争压力，许多汽车经营企业就不得不面临巨大的市场风险。

1 汽车制造企业设备管理流程分析

汽车行业的竞争压力是显而易见的，为了推动企业的发展，为了获得在市场上站稳脚跟的机会，某些企业会利用兼并重组的方式，来提高企业的实力，通过招揽优秀的人才帮助企业规避风险。不过，要想实现企业的发展目标，最终还是得依靠清晰的汽车制造企业设备管理流程，按照清晰的操作流程，企业不仅能够盈利，还能走上更好的发展道路。不过从行业内反馈的情况来看，汽车制造企业设备管理流程，还存在很多现实的问题。

（1）企业的组织结构形式不科学。企业的组织结构形式，会影响其运营管理的顺畅性，也就是说，科学的组织构架模式下，企业能获得较高的生产效率，企业自身得到的盈利额度也较多。但是，从汽车领域反馈的情况来看，很多的汽车制造公司，都在使用直线-智能制组织结构，这样的构架模式比较传统，它是把企业的组织结构分成两种。

一种是职能机构配置专门的人员。在汽车制造行业的某些部门，对参与人员的专业要求较高，比如，有学习过汽车相关知识的人员，进入企业后会被分配到对应的业务部门，尽量让人员发挥自己的专业所长，这类人会从事专门的生产工作，即便他们积累了一定的经验、技巧，也很少调任他们去从事管理工作，认为这样容易造成人才的埋没。

一种是直线机构的领导人员。直线机构领导人员就是将总部的生产命令下发到生产一线，由他们来验收一线的生产成果，并且对成果情况如实汇报上级部门。直线领导机构的内部工作者，只能在自己的职责范围内使用决定权，但是，他们长期没有进入实际生产工作，就没办法对手下的工人进行指导。

这两种组织结构形式不够科学，如果人员的配合程度不够，则很容易引发生产制造方面的问题，组织架构形式不科学，也为汽车企业的发展埋下了很大的隐患。

（2）设备管理信息化运用效果不佳。汽车制造企业在实际投入生产时，会使用到很多专业的设备，为了保障生产工作的顺利，之前会安排专人对设备进行管理，管理工作进行到后期，受现实问题的困扰，很多企业都引进了专门的信息化管理设备。企业本来打算借用信息化的方式，提高设备的管理效率、延长设备的使用寿命，但随后却发现，设备管理信息化，其运用效果并不是十分理想。经过分析不难看出，高端信息处理系统其实都沿用了旧系统，这些旧系统的漏洞比较多，在实际运用中根本发挥不了设备管理的作用，而企业方面又抽不出专业的人员，去研发新的、适用于设备管理的新系统，这样一来，信息技术管理系统根本就没有实际作用。

（3）“金字塔”式的组织结构缺点颇多。“金字塔”式的组织结构，是很多汽车企业常见的一种组织架构方式，从架构模式来看，它是比较分散的，如果中间有一个环节衔接不当，汽车制造企业的设备管理工作，都会面临困难。“金字塔”式的组织结构，最顶端一般是企业的上设董事会，底下设置厂长或总监作为设备负责人，底下又配置了设备动力部门，各车间的又配置了设备维修管理小组。设备动力部门的主要职能，是管理企业的生产设备。不过，很多企业的规定，设备动力部门不直接管理企业的制造设备，它只能负责一些宏观调控工作，往往这些宏观调控又不能发挥出实际的作用，长此以往，组织架构的问题就会被逐渐显现出来，这种“金字塔”式的组织架构，主要呈现以下几个弊端：①库存压力会变大；②纵向等级层次太多，信息失真的概率会比较大；③流程太过烦琐，人工操作难度大。

2 有效的应对方法

（1）结合现实设计新的管理方案。近年来，业务流程再造，己经逐渐被行业内的人们所认同，因此，它成为汽车制造企业设备管理中，非常受欢迎的一种的管理理念。这个理念最开始是由美国著名的汽车设备管理能手 Michael Hammer提出的，靠着该管理模式，国外的汽车制造企业的设备管理，效率大幅度提高，这也推动了汽车制造行业的发展，使更多企业在市场上获得了生存的机会，后来行业中的人们，又以此研究出了新的应对方法，那就是对现有的业务流程进行新的设计，设计人员结合行业内先进的制造技术和高端的信息技术水平，抽调专门的人员设计新的管理方案。这批人才是企业专门抽调的，他们拥有丰富的设备管理应对经验，同时，又具备信息化的管理能力，由他们研究适合企业设备管理的系统。

（2）使用BPR管理方法。现在，在行业内部，已经有人使用起BPR法，这是一种新的设计法。这种方法会从根本上抛弃旧流程，技术人员会以零为自身起点，努力结合企业设备管理的现状，去设计一套崭新的方案，因为是0基础的操作模式，所以系统开发方面还存在很多困难，整个过程的失败率很高，所以一定要结合企业设备管理的现实情况，循序渐进地落实相关细则，争取做到让整体效果能呈现阶梯式上升。BPR注重企业的整体优化，使用ERP管理方法能让业务流程变得更加顺畅。0起点的模式也能帮助其重新设计现有流程，让设备管理的整体思路变得更加清晰，通过落实BPR管理方法，设备的使用寿命会得到延长。综合来讲，重新设计现有流程，能提高企业设备管理的质量，帮助汽车制造企业提高生产效率。BPR管理方法提出了一种全新的汽车制造企业设备管理理念，这对推动行业发展有着极大的帮助。汽车制造企业使用这种管理模式，是企业走向更大市场的关键要素。

（3）落实好设备信息化管理工作。在信息技术高速发达的今天，各领域都搭乘了信息化的快车，不过，要把这项工作落到实处，才能更有效地保护设备。这就要求我们的技术人员，大胆抛弃陈旧的、落后的信息管理方式，结合企业运营的实际情况，研发适合本企业的信息系统，在研发新的系统之前，企业方面应该先组建自己的技术研发团体，团体内的每位成员，要有丰富的操作经验。人员组建好后，再联合行业内的相关人员进行技术上的探讨。除此之外，还要注重从优秀的企业那里吸收经验，看看别人使用了什么样的系统，而后专注对自己系统的研发，在新的系统研发出来之后，还需要反复对其进行测试，了解具体的使用效果是否还存在问题，技术人员把所有的问题解决后，才能投入一线运用。信息化的管理模式要符合时代要求。落实好设备信息化的管理工作，能让设备管理流程更加科学。

（4）按照比例裁撤管理人员。在企业内部，往往会有这种情况，各职能部门机构重叠情况较为严重，冗杂、重复的机构组织模式下，管理人员的数量也比较多，有时候一项工作会涉及4～5个人员从中管理，不同人员的管理模式不尽相同，由他们分别传达指令，往往达不到较好的生产效果。为了让设备管理流程更加顺畅，企业方面很有必要结合自己的实际情况，按照一定的比例裁撤管理人员，改为专人进行设备管理，这不仅能提高设备管理的效率，也能节约企业成本、减少管理费用，推动汽车制造企业的运营。避免机构重叠、人员冗杂，是企业走向发展的关键所在。

3 结语

在交通日益发达的现代社会，人们的出行已经越来越离不开汽车，汽车出行依靠其快捷、方便的特性，得到了人们的青睐。但是，对于汽车制造企业来说，所要面临的竞争压力还是很大的，这种竞争很大程度上是管理水平的竞争。为了让大众信赖自己的品牌，为了在市场上站稳脚跟，只有提高自己的设备管理质量，建立符合自己发展的流程，让企业内部的员工都能依据流程，才能顺利完成每项工作。而设备管理也是整个汽车领域中很重要的环节，让设备管理走向集体化，让设备的维修更加专业化，不仅能提高汽车生产的效率，也能为社会大众谋福祉。