煤矿企业成本管理的优化思路阐释

于超杰

陕西彬长大佛寺矿业有限公司 陕西 彬州 713500

成本管理包含工作内容繁杂、管理要素丰富，具体涵盖对成本数据的预算、计划、控制、核算、分析和考核等，是一项具有综合性、系统性、科学性的管理体系。在煤矿行业发展的过程中，煤矿企业做好成本管理十分必要，能够根据具体的业务信息对成本管理进行有效规划，并在具体执行的过程中通过成本预算、核算、分析及时发现问题，并有效干预和控制，以保证成本管控目标的实现。

1 成本管理的概述

1.1 成本管理的含义

企业根据自身的经营情况，在一定时期内，提前设置好成本管理目标，由相关责任主体在行使职权的前提下有效控制生产成本及相关费用支出，在预防和调节措施的落实下顺利达成企业的成本管理目标的管理行为。通过成本管理工作的开展，可优化企业工作流程，完善企业经营管理制度、增强企业市场核心竞争力。

1.2 成本管理的内容

成本管理的内容包括成本预算、计划、控制、核算、分析和考核等几个方面。其中，成本预算就是根据现有的业务量和工作内容，制定合理的成本管控目标。成本计划是指按照成本目标，在成本预算的基础上，开展价值工程，挖掘企业节支降耗和降本增效的潜力，拟定出各种降低成本、增值挖潜的可行性方案，并对方案进行分析评估，选择最佳方案，使目标成本达到最优化的一系列过程。成本控制就是在企业的生产经营过程中，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际发生费用与预定目标成本之间的差异，采取有效措施进行纠偏，尽可能以最少的耗费，取得最大的成果，保证完成预定的目标成本。可见，成本管理实际上是一个将事前预测、事中控制和事后反馈的有机统一整体。

2 煤矿企业成本管理存在的问题

2.1 成本管理体系不健全

成本管理是一个复杂的体系性的工作，而不是简单的煤矿开采成本管理，由于管理方法的滞后以及成本认识的不足，从而导致了现阶段我国多数的煤矿企业成本管理体系不完善。其不完善的地方主要展现为：首先，组织架构不完善，从组织架构来看成本管理不应当只是财务部门一个部门的工作，财务部门在日常工作中，可以对成本现状进行分析，但却没有方法对于成本管理进行广泛上的指导。其次，缺乏行之有效的成本管理制度，在日常成本管理的过程中，便不能够对成本管理工作形成有效的约束，同时也不能对成本浪费的情况进行考核。再次，缺乏对于某些工程项目施工之前的预算管理，煤矿企业在进行项目实施的过程中，没有有效的成本控制，缺少事前预算，事中控制，事后反馈的成本管理机制[1]。

2.2 成本管理意识不强

首先是中层管理人员认为只有在企业效益差的时候才重视成本管理，效益好的时候就忽视成本管理的重要性，对生产过程的成本管理意识不强，监督不力。其次是生产一线员工认为成本管理是机关生产部室的事情，甚至有些员工片面的认为成本管理只是单位领导与财务部门的工作。这些错误的思想导致我们没有意识到企业管理的核心是成本管理，全员成本意识缺乏。

2.3 成本管理机制缺乏创新

首先煤炭行业特殊事项多，不确定因素多，一方面预算不好做，单位往往因为年初编制预算不够严谨，编制预算的项目与实际执行的项目偏差大，另一方面，结算不够及时，尤其是未按照项目进度及时入账，造成成本管理滞后。其次科技创新可以推动煤炭企业高质量发展，但很多煤炭企业成本管理人员思维守旧，缺乏勇于创新、持之以恒的进取精神，一定程度上制约了科技降本的作用发挥。还有成本精细化管理不够，在能源行业竞争的不断加剧的今天，精细化管理成为企业生存和发展的基本条件，也是实现企业高质量发展的重要保障。但是很多煤炭行业缺乏成本管理精细化，比如材料浪费，专项资金使用不规范，劳动组织效率不高，成本考核还不严格、税务风险时有发生等。

2.4 生产现场管理不足

第一，通用流转型设备，如小型排水泵、开关、风泵等在现场使用过程中，存在使用不规范，日常维护不达标,维修质量不高，闲置备用设备多等现象，造成设备周转使用不顺畅、维修投入费用高等突出问题。第二，辅助运输系统采用无轨胶轮车运输方式，受运输环境、环节影响，长期以来面临运输环节衔接不紧密，时常存在装卸料不及时、空车运行等现象,造成运输效率低，车辆运维成本高等突出问题。第三，在物料管理方面，部分煤矿企业没有建立明确具体的材料管理制度，对于已经申领但是尚未投入使用的原材料和设备，会将其长时间堆放库房内，造成材料库存量增大，占用大量的资金不能盘活[2]。

3 煤矿企业成本管理的优化思路

3.1 健全企业成本管理体系

煤矿企业要全面关注成本管理的战略要求，科学构建管理机制，对具体的管理细则进行有效安排。从成本角度出发就预算、计划、控制、核算、分析、考核与评价等几个维度完善管理制度，以便管理人员能够在正确政策方针的指导下有效落实管理工作。同时，煤矿企业还需要在具体的管理思想上作出革新，将精细化管理要素融入成本管理，建立健全全员、全要素、全过程成本目标责任制，结合煤矿企业成本管控实际，强化顶层设计。以“双十”体系为基础，科学进行全面预算，按照“自下而上、上下结合、分级编制、部门审核、汇总平衡”的程序，以十大过程及原煤生产十大环节业务量预算为基础，以人工、材料、电力等定额标准为依据，采取“零基预算”方式，科学合理编制预算支出。按照“谁编制谁负责、谁主管谁审核”的原则，将“十大过程十大环节”生产业务与要素耗费、列支渠道分解落实至相关业务部门，建立全面预算编制及审核责任制，确保全面预算编制科学合理、符合实际。各矿井依据年度生产接续图，按照业务量、工作内容和费用支出金额，在生产接续图进行标注和说明，形成生产接续费用测算图。一方面有利于业务人员直观地了解“干什么活、干多少活、花多少钱”，做到心中有数；另一方面有利于经营管理人员更好地了解生产业务，知道“钱都花到哪里去了”。通过生产接续费用测算一张图，为业务与财务有效融合搭建了桥梁。

做好税务筹划，税务筹划是煤矿企业成本管理不可忽视的内容，特别是财税体制改革等新税收政策的出台和实施，煤矿企业面临的税收问题会越来越多，企业税收管理难度加剧。因此，做好税务筹划工作，将有效降低企业税负，杜绝税务风险。一是加大与税务部门沟通，及时掌握最新的税费政策，积极争取各类税收优惠减免政策，降低企业税收成本。二是加强税收研究分析管理工作，准确解读各项税收政策，做好税务核算、纳税申报、发票管理、以及内部经济业务涉税风险自查工作，有效规避各类税务风险。

3.2 加强成本管理的宣传工作

做好思想的宣传与教育，提高全员成本管理意识。成本管理首先要转变观念、改变习惯，按照市场经济和现代企业治理要求，进一步增强成本管理意识、破除传统思维定势，努力提高成本管理水平，为实现企业价值最大化凝心聚力。一是充分调动员工积极性，让内部员工整体都能够形成良好的管理意识，全面履行自身在成本管理工作范畴中的具体职责。同时，为了全面提高成本管理的综合执行效能，煤矿企业需要科学落实激励思想，构建完善性的激励与考核机制，组织开展灵活多样的宣传教育及建言献策活动，与员工深算节约账、细算工资账，引导全体员工集思广益，精细生产，立足岗位，精心操作，使企业形成“人人讲成本、人人思成本、人人降成本”的良好氛围。从而调动内部员工参与成本管理工作的执行效能。二是有效落实培训机制，组织丰富的学习活动，渗透成本管理的先进思想以及具体的操作要领，提高企业成本管理人员的专业技术水平，增强生产技术实践经验，促使其参与到企业成本管理的全部过程，优化生产过程，降低成本支出。三是加强全员参与的思想宣传与推广，让各个部门人员都能够对成本管理这一环节形成正确的思想认知，并主动与财务部门保持良好的沟通关系，在先进载体的支撑下智能分享具体的成本数据，以便在此基础上通过有效沟通与协调配合，共同制定有效的管理方案。还可以建立成本管理奖罚制度。对在成本管理中表现突出的员工进行精神、物质方面的奖励，对擅自扩大成本支出，造成企业经济损失的员工进行处罚[3]。

3.3 完善设备材料投入成本管理机制

物资集中管理为生产矿井提供了高效的物资保障，也有利于降低物资采购成本和压缩库存资金占用。煤矿企业需重点关注采购环节对成本管理所发挥的积极影响，加大管控的工作力度，煤矿企业要从物资管理源头入手，严把材料、设备计划审批关，按照“能用旧不用新、能调剂不新购”的原则，严格控制采购行为，做到按需投入，同时加强修旧利废，回收复用，建立修旧利废事后评价机制，定期总结修旧利废成果，使修旧利废成为降本增效的新常态。

积极引进先进的物资管理系统，构建智能而高效的物资管理平台。依托大数据对物资采购、入库、出库等数据进行全面搜集、整理，然后借助智能化物资管控系统进行建档、统计和智能分析。煤矿企业需要深入分析成本核算与预算管理之间所具有的衔接关系，遵循动态协调的处理原则，就具体的供应关系加以明确，根据具体库存情况，了解真实的需求，然后科学设置预算方案，就采购的数量与规模加以明确[4]。同时，煤矿企业也需要根据自身的库存情况以及市场环境的真实需求变化，就预算方案与成本数据进行动态调整。在实际核算的过程中，需要对具体的核算方法进行创新与优化，将计划成本、先进先出、后进后出等模式有效应用下去。此外，煤矿企业购买设备遵循区域“通用化、系列化、标准化”的采购原则，实行设备全生命周期管理，以便于后期的维护和调剂使用，条件类似的煤矿企业之间尽可能选择同一型号、统一规格的设备、材料，以便企业内部调剂使用，杜绝设备和物资的大量闲置。

3.4 以创新管理为手段促进成本管理

煤矿企业加大新技术新工艺的推广应用，实现生产经营过程环节资源配置最优、管理效率最佳、产出效益最大。任何新技术的投入使用都不是一帆风顺，一定是要经历不断完善和改进的过程，只有经过不断的摸索和实践，先进技术的使用势必会提升我们的安全生产效率，降低成本投入。建立与一流企业相匹配的标准成本，来进一步促进管理和创新良性互动，实现企业高质量发展。

煤矿企业要加强顶层设计，从设计源头抓起，分专业开展采、掘、机、运、通等五大系统优化工程，对矿井生产系统、工艺、设备合理性进行分析，制定优化方案，一是深化采掘接续。按照“一井三区、一区一面”的生产布局思路和“一采、一备、一掘”的生产接续模式，形成煤矿各采区交替开采、开拓布局合理，实现“抽、掘、采”接续平衡，减少各类灾害治理费用，实现成本源头控制。二是加强设计优化。大力实施“一优三减”、“三优两提高”举措，优化采掘布局、掘进工艺和支护参数，强化劳动组织，提升单进水平。探索工作面最优的采宽设计，增加采宽设计和煤炭可采储量，降低万吨掘进率，减少掘进成本，减少无效进尺，提高经济效益。三是打造精品工程。坚持按规范设计、按设计施工、按标准验收、按制度考核。有效降低支护成本，对井下各掘进工作面的断面尺寸及支护参数进行设计优化，通过提高支护强度，优化支护密度，降低系统运营成本，提高支护质量，实现巷道巷道一次设计、一次支护永不翻修[5]。

3.5 以内部市场化管理为抓手促进现场成本管理

构建内部市场化平台是推行内部市场化管理的基础，通过构建“一个中心、三级结算、十大市场”的格局。“一个中心”即内部市场化结算中心，“三级结算”即矿—区队（区队—区队）、区队—班组、班组—员工的三级结算体系，十大市场即产品市场、物资市场、电力市场、加工市场、维修市场、胶轮车服务市场、租赁市场、资金市场、安全质量市场、人力资源市场。按照“工资=收入－支出”结算模式，实现材料、电费、加工维修费、车辆服务费、租赁费节超100%与员工收入挂钩，通过内部市场化班清班结，实现员工成本考核班清班结，以核算结果促进员工节支降耗，降本增效，通过培养员工的市场化意识，让员工每天带着目标工作，从而突出员工在经营管理中的主角地位。

4 结论

综上所述，在复杂的市场环境下，煤矿企业当下需要做的是要加强企业内部的财务成本管控与优化成本管理制度建设。本着成本全面管控的原则，深入分析目前在成本管理工作实践期间所存在的问题，制定精准有效的解决方案，构建科学的成本管理工作体系，有效健全成本管理制度，强化生产现场管理效果，保证企业内部资金安全，合理控制成本投入，以支撑煤矿企业实现长远规划与发展。