综合能源服务四大类商业模式解析

文/俞 庆

综合能源的商业模式文章大家也看了很多了，这里从市场一线的实际操作角度进行归纳和分析。

叫作商业模式的本质是基于交易的产品、交易的方式、交易的价格和盈利、交易双方的各取所需，进行分析设计和实践。

真正意义的商业模式来自于市场，还应该具有长期价值属性、可持续性、可复制性等商业要素。目前综合能源服务市场里部分项目，不少是一种“快钱”模式，也有一些企业把项目投资规模或者数量，作为考核目标，导致项目操作短期化，忽视真正的客户长期价值，这对综合能源产业的发展是不利的，是一种“生意”（Deal）而非“商业”（Business）。

1 四大类商业模式

总体上，人们认为目前的综合能源主要是四大类商业模式，每类商业模式又有其自身的流变过程。

这种流变更受制于市场、客户、政策、技术等多方面的要素变化和复杂的影响作用。四种模式之间也不是完全割裂的，而是呈现一种相互交织、互相演化与作用，甚至逐步走向互相“取长补短”的融合。

1.1 财务投资型

财务投资型综合能源起步较早，规模化的推广是从2012年相关部门力推效益分享型合同能源管理（EMC）开始，也有各种变种形态，比如分布式光伏售电，某种程度也是EMC，甚至部分储能项目本质上都是EMC。

除了分布式光伏以外，工业的EMC、建筑的EMC，还有一部分园区综合能源服务项目也是EMC 模式。

以效益分享型EMC 项目为主的财务投资型综合能源项目、是目前商业模式比较成熟，具备可操作和可推广性的方向，而且由于契合了“重资产、重投资”的能源行业基建思路，所以最容易为能源企业所接受，也是目前较为主流的方向。

其他的财务投资型主要包括设备租赁型和能源零售型。比如能源零售型，通过建设园区冷热站、冷热管网，并按照使用量进行付费。从目前看，这类项目受制于项目形态、市场接受度、付费方式、项目边界、后续运营、设备资产利用率等一系列边界条件制约，操作难度较大。

当然，纯财务投资型的综合能源存在的问题主要包括：重投资轻运营、项目前期操作困难、初期投资较大与收益期较长的风险、客户黏性不足、竞争日趋激烈、部分项目对民营企业不够开放等问题，所以个人认为未来将会逐步演化为更复杂的服务形态。

1.2 线下服务型

目前，线下服务型的综合能源，或者叫作狭义的综合能源服务，其产品还比较单一，比较主流的服务业务主要是设备代维和电费优化两个大类。

以企业配电房代维为典型形态的设备代维，其商业逻辑非常类似电梯维保或者汽车维保，即以保证设备安全可靠为目标，由企业用户委托第三方进行维保。

就市场而言，目前这类业务在北京、上海、广州、深圳等一线城市，以及京津冀、长三角、珠三角、川渝等地都有所开展，主要的运维服务产品形态也在不断迭代与更新。

第一代运维，即劳务派遣型运维。最早出现在上海、广州，以劳务外包为特征，即企业自身不聘用电工，由第三方公司派遣电工到企业常驻，满足企业运行值班要求，是一种劳务派遣关系的运维服务。目前还有不少企业，尤其是35 kV及以上的高压用户，采用常驻电工的劳务派遣模式。

第二代运维，即作业外包型运维。在2010 年前后开始出现，北上广都有此类企业，从派人到现场常驻，改为与用户签订运维服务协议，把配电运维相关的作业进行外包，比如抢修、电试、巡视巡检、更换备件、小修等。目前这类外包业务目前成为主流。

第三代运维，即运营外包运维。有点类似企业餐饮服务外包，即企业把这块业务整体委托给一家企业，既有运行值班的常驻内容，也有作业的流程外包，可能还包括其他的电气服务内容，比如设备大修、设备评估、电能质量、甚至延伸到电费服务和其他能源的运营服务（变成第四类的综合能源服务形态）。

目前主流的市场化业态是以第二代运维为主，但是就市场化程度而言，上海较高，其次是北上广和苏州等地，全国其他地方选择第三方运维的比例还非常低。

线下服务型的瓶颈在于如何走出本地化服务圈，实现全国的标准化运营管理，保证服务安全和质量水平均一化。目前，随着竞争逐步激烈，一线城市的部分小运维商已经开始退出。

线下运维服务本身不是一个高利润的生意，而是一种“高流量+高频”服务，这也是现在运维服务企业的另一个巨大的瓶颈，即如何把流量进行变现。

费用服务。除了目前比较成熟，且不断探索的电气设备运维服务之外，也有部分企业（售电公司、代维公司、节能公司）在企业电费管理上，提供一些优化服务，最基础的是“容改需”服务，采用分成模式。但是由于商业模式过于简单，几乎无门槛，所以竞争激烈，未来可能是免费服务。

1.3 在线数字化型

虽然，目前很多企业都在规划或者开发了在线的综合能源服务平台，就实际来说，能真正有商业模式，具备服务盈利能力的在线服务是非常少的，大部分的所谓平台其实只是一个能源管理信息化内部软件，称不上真正的商业模式。

部分在线数字化平台采取赠送的方式，期待积累数据后进行变现，但是这个变现周期非常漫长，所以也并非具有商业模式的服务形态。

就目前看，具备商业化运营（有可销售的产品形态、有单项目的营业收入、单个项目可盈利）的在线数字化型服务很少，主要包括两个方向。

运行监测、优化调度、运行控制，未来往微电网、光储充一体化去发展，某些方向还与电费优化服务结合（比如储能参与峰谷套利或者需量电费优化），所以已经开始出现“线上+线下”，甚至是“线上+线下+储能投资”的一体化服务形态。从目前来看，监控系统市场竞争激烈，而微电网的运营管理又受制于市场政策而远未成熟。

能源管理方向，从能耗管理到能效分析优化，再到能源零售管理（如预付费管理）等。这个方向目前竞争也非常激烈，尤其是大量的计量厂家以“硬件赚利润+软件几乎不要钱”方式进行推广。但是从未来发展来看，随着碳中和目标的提出和推进，以能耗管理为基础，逐步向碳资产管理方向发展是一个趋势。

现在一些互联网企业也推出了所谓能源工场、综能一站式平台的在线数字化工具，要往企业办公管理或者营销管理的SaaS 方向去靠。由于企业能源管理和企业办公/营销管理是完全不同的两种市场形态和现状，个人认为这种离市场需求很远、互联网企业一厢情愿的SaaS 工具，是很难落地的，不成为一种可行商业模式。

(3)新疆巴里坤膨润土矿富Al2O3、Fe2O3、Na2O、TiO2，贫Si2O、K2O、MgO。巴里坤膨润土矿床的母质为基性非富硅物质。Na2O的含量远远大于CaO，且ENa2+/CEC为83.5%，为钠基膨润土。

1.4 综合服务型

综合能源服务在上述的单模式推进过程中，都或多或少遇到了商业模式的阻碍，所以人们认为“综合”一词，不仅仅是“能源形态的综合”，更重要的创新在于“服务形态的综合”，针对不同的能源需求场景，围绕客户价值重新进行组合式创新，去化解阻碍，构建企业自身的护城河。

从服务形态上看，目前市场上主要是两个方向，第一个相对比较传统，就是“投资+运维”模式，比如光伏的“投资+运维”，或者EMC 项目叠加后续运维服务。但是这种服务的深度相对较浅，关注重点主要还是所投资的资产，而非客户的资产或者需求。

个人认为未来最大的综合服务型创新机会，在于以能源托管服务为形态的组合式创新，从目前看正在螺旋式地迭代三种不同的子类型。

第一代能源托管服务，其实是线下服务型的升级版，特别是运营外包型，即按年度把企业的能源运营费用进行承包，帮助企业节约人工费、运行维护费、易损件采购费等，这有点类似于4S 店的优惠礼包，比如保养套餐。

第二代能源托管服务，在第一代基础上进行了扩张，就是承包的费用除了运营费，还包括能源采购费。就是能源全成本托管服务模式。运营方与企业确定一个年度能源全成本的基准值，并在此基础上进行打折，运营方负责运行、维护、小修、大修技改（节能项目改造）、新建投资、数字化等各种工作。这类项目适合于政府、学校、医院等能源成本可预测性较高、业主付费意愿和能力较强的客户，目前已经见到一些类似案例。

2 综合能源服务的未来

2.1 组合创新

笔者觉得综合能源是一种要素重组的创新。就像苹果第一代iphone，所用的技术没有一个是苹果自身原创的，触摸交互、显示屏、MP3 播放、手机操作系统、APP 管理、摄像头。但是，苹果做的是重组再创新。综合能源需要把投资、运营、数字化等多个要素进行再创新。

2.2 个性化与管理挑战

综合能源对传统能源企业最大的挑战，是服务的需求极端个性化，每个项目都不完全一样。这与能源企业原有的单一产品形态、内生型的科层式管理机制发生了严重的不合。如果沿用原有的管理机制，那只能去做EMC 类的投资，竞争日趋激烈，这就是传统能源企业在综合能源新业务领域的“路径依赖问题”。没有组织创新，传统能源企业很难适应组合创新的机会。

2.3 综能创新的4 个能力要素

综合能源上述的新业态、新模式，其背后是战略上的五个能力的重新组合，一是战略认知能力；二是资本运作能力；三是技术能力，尤其是数字化技术能力；四是组织管理能力；五是产品营销能力。

2.4 组织能力是核心

这些能力都不可能沿用传统能源企业原来的能力，必须是破立结合，比如组织管理能力，能否构建起适合跨地区的、多中心的（多个运营中心）的组织管理，保证灵活服务。这更涉及深层的文化、理念、价值观、考核激励、资本关系等一系列架构设计要素。

总之，对有创新能力的企业来说，机会其实越来越多，而对因循守旧的企业来说，挑战和矛盾将越来越大。