日常PDCA 循环体系理论在咨询公司认证项目质量控制中的应用

上海川岛投资咨询有限公司□盛洪林

1 引言

管理咨询有综合咨询、 专题咨询、 自我咨询、 邀请外部人员咨询、 指令性咨询等。 华为技术有限公司 （以下简称 “华为”） 几十年如一日花巨资聘请著名智库不断完善内部管理的做法成为了一个标杆， 任正非讲： “华为公司什么都不会留下， 就剩下管理。 所有产品都会过时， 被淘汰掉， 管理者本人也会被更新换代， 而企业文化和管理体系则会代代相传。 因此我们要重视企业在这个方面的建设， 这样我们就会在奋斗中越来越强、 越来越厉害”。 这说明内部体系的有效性才应该是优秀企业的关注重点。

由于现实生活中的华人更像一个盛行实用主义的群体。 中小企业在中国占比95%以上，买证卖证和形式主义蔚然成风已使国内部分认证公司失去了存在的价值； 认证企业也受到不利影响， 既使相对认真做事的认证企业的工程师们， 哪怕领导重视并接受过FMEA 培训， 在进行DFMEA/PFMEA 失效分析时， 也会凭经验想像一古脑写出来应付了事， 既使使用的是AIAG-VDA 新版FMEA 标准提出的七步法也与应达到的效果南辕北辙， 对具体失效来源分析（规划、 系统结构可视化分析、 功能关系可视化分析） 一知半解， 纯粹走过场。

2 影响认证项目有效性的原因

通过统计调查的数据来看， 外部原因如认证机构、 咨询机构商业行为过重的问题， 大环境的不正之风问题， 标准的宣传转化力度， 咨询师和审核员的专业和水平、 素质， 监管的有效性问题， 各分行业缺少指导实施细则， 以及审核员的利益介入深度会影响认证项目的有效性等； 内部原因如企业管理者过分商业行为的问题、 主要负责人的重视程度、 培训的充分性、质量管理体系文件的有效性和可执行性、 企业执行力、 质量工具的应用等都是影响认证效果的原因； 还有就是我们的价值观源头出现了偏差。 德鲁克说： 企业的目的就是创造顾客要的价值， 为客户创造价值， 才是企业的真正目的，盈利是企业投身于伟大事业的副产品。 核心价值观的偏差导致管理制度的偏差和缺失，

我们至少缺少符合中国国情且能执行到位的有效激励制度， 对认证企业、 认证公司、 培训公司、 咨询公司的管理上都不是围绕着 “保证认证和咨询质量， 为客户创造价值” 这个主题展开， 都不是以 “保证认证和咨询质量者的利益最大化” 而展开。

3 通过PDCA 循环提高咨询公司认证项目质量的过程要点解析

（1） 咨询公司认证项目在 P （Plan-计划）阶段主要工作重点

咨询公司首先应对现状检讨， 正确认识公司的生存环境； 形成独特的经营思想， 根据内在优势和外部客户场景进行需求聚焦， 组建独特的团队； 明确职责权限； 确定重要战略重点（服务大纲） 且动态调整， 为确保认证咨询项目质量， 项目收入需覆盖项目成本， 在 “中国国情” 下， 不应该接客户要求全包买证的项目，有效的咨询是授人以鱼不如授人以渔； 应采取差异化专业化战略并服务于 “实干” 的客户，在服务大纲中重点项目的开发要以创新和满足龙头客户的新需求为先导， 根据行业中长期发展趋势和自身优势可把项目分为核心项目、 种子项目和成长项目； 根据实际绩效也可称为第一曲线和第二曲线； 资源配置优化； 策划服务项目设计开发规范， 根据不同项目制定相关标准和管理方法 （咨询服务提供规范、 项目质量评定规范、 人员行为规范等）。

（2） 咨询公司认证项目在 D （Do-实施）阶段主要工作重点

根据服务大纲要求做好服务目标市场开发；在提供项目建议书签约前要对项目质量要求做可行性评审； 业务开放过程中不参与无序竞争（不接受不具备基本条件的企业、 只想拿证书的企业的咨询服务要求， 在宣传交往中不抬高自己贬低别人， 不与同行恶性价格竞争）。

咨询项目的质量保证， 关键是咨询人员要建立奖罚分明的激励机制， 在保证有一定数量的咨询人员情况下， 特别要注意保证人员的质量； 人员的资质、 价值观、 工作能力、 专业知识、 经验积累和个人素质是对咨询人员选择使用评估和培训的重点； 咨询人员要坚守必须符合顾问基本行为规范的底线， 也要防止不正之风的侵害； 顾问用辅助工具 （如电脑、 投影仪等） 的配置和日常维护也是提高效率质量不可少的一部分。

强化内部管理， 制定有效的咨询工作程序，为项目组选聘匹配的咨询人员和技术专家； 严格按咨询服务提供规范要求作业， 根据设计开发中技术管理 （APQP） 产品质量先期策划和控制计划要求， 对关键点 （进度控制、 过程识别、 流程方法、 培训教案等） 须配合辅导记录监控实施。

（3） 咨询公司认证项目在 C （Check-检查） 阶段主要工作重点

项目组长须有效管控项目质量， 辅导记录须交公司每月月会及咨询师会议时讨论； 业务人员和客服人员须及时同客户保持沟通， 可定期或不定期对客户进行满意度调查或举办相关活动以获取客户对项目质量的真实评价； 公司管理负责人可定期或不定期做内部审核， 总经理也可定期或不定期做管理评审以评估资源、环境变化、 客户需求变化等对公司经营计划的影响， 以促使公司调整或具备有效的咨询业务能力 （拓展业务范围、 搞好过程管理与认证审核的技术接轨等）。

（4） 咨询公司认证项目在 A （Action-改进处理） 阶段主要工作重点

对人员进行绩效考核奖罚， 对不符合服务规范的事项进行纠正， 对不符合服务质量控制规范的事项进行预防； 收集内部人员和项目信息， 与内外部客户保持充分沟通， 及时对内外部环境变化的风险机遇进行识别， 收集外部客户相关反馈； 用适当工具对服务绩效进行分析和改进， 持续关注 “制度衰变和人的异化”， 结合管理评审的改进和经营计划的调整以搭建下一个新平台以面向新未来。

4 对相关方的建议

（1） 对认证机构的建议

认证机构除了认真把牢专业范围关、 审核队伍关与认证队伍业务关外， 还要把牢文件审核、 资质审核和现场审核质量关， 对不符合要求的项目坚决不予通过； 不主动去拉审核项目，更不采用 “保过” 等手段去拉审核项目； 不与咨询公司建立正常技术接口以外的关系， 不和咨询公司搞咨询认证一条龙服务。

（2） 对认证企业的建议

中国汽车工业一直在投机取巧过日子， 最终成为了国际知名汽车制造商 “技术和品牌”的奴隶； 平时如不规范管理， 失控后去客户处危机公关， 不具有可持续发展性。 最高管理层在寻求咨询服务时， 首先要认识到建立并运行有效的质量体系对企业发展的重要性， 这样才能对咨询工作的质量给予高度重视， 要选权威高、 能力强的咨询机构， 尽量要同咨询老师面谈确认其关键能力， 项目负责人须主动与咨询机构沟通合作， 要积极做好必须做的工作， 在相关工作完成前要把好质量验收关， 应选正规的规范适宜认证机构， 对存在问题积极配合整改。 希望不要为了证书屈服于认证公司业务人员或审核员的潜规则； 成功的关键是要不断进步， 高质量的产品需要不断花时间学习和打磨；培养自身的软实力和人才才能适应变化的时代，为了 “中国式招投标” 的需要， 买了一叠证书根本没有价值， 让咨询公司做一大堆既使是符合实际的资料， 如果不付诸实施也是毫无价值，把产品质量做到极致， 产品有竞争力， 才不会被历史淘汰。

（3） 对咨询公司的建议

能力卓越的咨询公司及咨询人员可能知道已通过认证的客户还存在重要的硬伤， 希望大家尽量放弃对客户的包容妥协， 务实咨询， 最好能协调客户让这 “硬伤” 永远消失； 能力一般、 鱼目混珠、 恶性竞争或配合客户买证的咨询人员也应认识到， 如果继续下去你与卖证的认证公司一样， 对国家或行业的未来已失去存在的价值， 也必将是未来监管部门关注的重点。如果能通过帮助企业发现问题和改善问题以使更多认证企业领导认识到认证对提高内部管理体系有效性有用， 相信会有更多认证企业会加入创新及创品牌的主力军。 让我们缅怀管理学大师德鲁克的话： 未来不可怕， 可怕的是面对变化的未来， 我们仍然沿用旧的逻辑。

（4） 对监管的建议

针对中国国情， 监管绝对必要。 据了解，如果不是严监管， 很多审核员肯定不会去现场；部分认证机构肯定是更加胡作非为， 监管的第一重点无疑是出现场审核报告的认证机构的审核员， 专业和工作经历是保证质量的前提， 审核现场不严格审核的、 潜规则放水审核员基本上已被清除殆尽， 只要留下的每个审核员能坚守自己的价值体系， 都有 “审核员” 的样子，留下的认证机构也必有 “认证机构” 的样子，证书的含金量才能实至名归。 人员管理本身也意味着同人性的弱点作战， 监管的程度取决于实现监管目标的难度； PDCA 循环本身就是不断改进螺旋上升的过程； 如果希望有效的制度能战胜人性， 明规则战略潜规则， 关键在于制度和明规则的与时俱进， 需要明规则的优化升级快于潜规则的变异； 近期国家认证认可监督管理委员会注销了一些认证机构和审核员的资格， 坚守自律价值体系的审核员显得越来越弥足珍贵； 通过红军蓝军军事演习模式也许可以补上很多监管制度漏洞。 华为有一个特殊的部门， 叫 “蓝军参谋部”， “蓝军” 要想尽办法打倒 “红军”， 挑他的毛病， 这本身就是 FMEA失效模式的实践版。

监管的第二重点无疑是认证机构， 美国石油协会API 的Q1 体系及API 会标在中国发展这么多年还保持着一定含金量就在于他们的制度设计， 认证公司钻监管制度的漏洞是商业必然； 我们不缺制度， 但缺符合中国国情且能执行到位的有效制度， 监管者的关键职责是能够制定出有效的制度并能确保像华为那样落地生根， 只有针对现状对制度进行充分有效的FMEA 失效模式分析并把措施落实到动态CP控制计划中， 该制度才有生命力， 把认证企业、 认证公司、 培训公司、 咨询公司的自利行为引导到 “保证认证和咨询质量， 为客户创造价值” 这个方向上去， 才能达到 “无为而治”；所谓 “潜规则” 的存在， 实质上正说明了 “明规则” 在现实环境中缺少充分性、 适应性和有效性。

监管的第三重点关键无疑是认证企业， 因为它决定了与认证企业需求相匹配的认证机构、审核员、 培训机构、 咨询机构的市场空间的大小。 美国通用公司和德国大众主机厂的IATF16949 认证在中国之所以没有被三级、 四级、 五级供应商的买证行为所同化， 就在于美国通用和德国大众主机厂选择认证机构、 培训机构和咨询机构的标准不一样， 一切以发现问题改善管理为优先； 国外公司选择供应商时以实地派员验厂为准， 认证证书仅作为参考的做法值得我们借鉴； WRAP 在中国授权了好几家认证机构， 认证企业须接受同行或监管机构事先不通知随机抽查也不失为好办法。

5 结束语

质量管理体系有效性应是广大有心创品牌企业须关注的。 认证有效性和持续性应是广大认证机构、 认可机构， 政府部门须关注的， 如果能通过改革倒逼制度升级， 形成 “保证认证和咨询质量， 为客户创造价值” 的外部制度环境， 如果能透过改革倒逼人性成长， 产生 “保证认证和咨询质量者的利益最大化” 的现实土壤， 相信引入日常PDCA 循环体系管理方法必将持续有效提升咨询公司认证咨询项目质量管理水平， 如果广大工程师能按AIAG-VDA 新版FMEA 标准提出的七步法严格实施， 相信根据企业实际风险重点策划的生产控制计划和防错措施必将更加有效； 如果监管到位， 认证机构也以帮客户发现问题和改善管理作为第一服务宗旨， 相信认证咨询行业的面貌将焕然一新，行业的良性可持续发展将得到确保。