EPC项目管理中设计与采购的融合管理

2021-04-01 08:35:11刘杰
工程建设与设计 2021年23期
关键词:耦合项目管理部门

刘杰

(民航机场建设工程有限公司,天津300456)

1 引言

当采取EPC总承包方式时,管理的交融与设计、采购之间存在着紧密联系,基于此3个方面的有机合作与协调,工程建设进展速度与质量通常可以获得大幅提高。并且,在将设计与采购之间进行有效融合,也能促使工程建设中的设计与采购工作任务开展得更为协调,破解了不同专业领域中各个部门之间配合开展任务难的问题。

2 EPC项目管理概述

2.1 EPC项目管理的概念

EPC即为总承包公司在受理了业主委托之后,针对工程的设计方案与各项工作内容,进行全过程或者分阶段的承包。至于EPC项目管理则可解释为,在处于EPC模式的背景下,工程中设计、采购、施工、验收等多个环节的管理任务[1]。比如,在设计环节中,EPC项目管理一般是涵盖了工程内容的总体规划与施工组织设计;在采购环节中,则其一般涵盖了项目施工的有关设施、设备以及建材的购置。

2.2 EPC项目管理特点

在传统工程项目的承包模式中,相应的项目管理工作大多是将业主作为关键核心,会在决策时仔细了解分析业主的意愿和需求,而且在各参与方共同负责项目管理工作时,也会让业主享有绝对性的主导权利。为此,业主若是想要自主参与到工程管理之中,就应当有具备较高的专业素养、技能水平、经验丰富的优秀管理人员作为支撑。而在EPC模式下,业主往往只用对于工程项目的需求来给出预定目标,把工程的实际功能、建成质量、施工进度、总成本等层面的要求加以确定好,同时再设下确切的设计标准便可,其他的内容,如设计、采购、施工、验收等任务,均可交给总承包公司来完成。EPC模式下,业主的项目管理任务与责任均全权转移至了承包方,因而其项目管理工作量大幅降低,而且也能降低对于管理人员的技能素养要求[2]。

3 EPC项目管理采购与设计融合的必要性

由于采购和设计在EPC项目管理之中具有重要联系,许多总承包公司一般会把这2项工作结合起来,安排给同一个部门负责,而且会对这2项工作实行统一性管理,而采用此种管理模式的主要原因,大致可归纳为下述2点:

1)传统承包方式下的管理工作任务量较大,并且设计和采购方面的管理工作是交给不同部门来进行负责处理的,此二者在实际工作开展时存在着千丝万缕的联系,在此状况下,若是2个部门不能进行和谐、有效、及时的沟通,就极有可能在合作期间出现沟通不畅的情况,既会严重影响到工作质量,同时为了疏解两者工作中的不协调之处,总包单位也要付出较多的时间和精力[3]。譬如,在开展设备采购评标工作中,待到招标会结束以后,各个设备供应厂商的标书文件应当由采购部门整理与收集,然后呈交至设计部门加以分析,在得出分析结果之后还要再一次将其传达给采购部门,在此环节中若是发觉标书具有设计缺陷问题,则要实行反复的梳理、查询、澄清与纠正,导致工作效率不高。并且,在部门之间信息交流不通畅的状况下,未能及时进行沟通就可能引起严重的问题。而基于对采购和设计之间的有机融合,总包单位就能把此2项工作交付给同一部门来负责处理,不管是工作上的权利或是责任,均可以在部门内部就获得制衡和落实,从而也就让2项工作任务之中的矛盾获得到有效解决。

2)在项目设计与采购之间的问题得以解决的状况下,总包单位不用再花较多的精力来协调部门之间的关系,而是能够更多地强化设计和采购任务间的顺畅配合,进而让工作效率得到大幅提高。并且在二者的耦合关系之下,部门的管理工作人员也会把其主要精力放在工程的全面运作与效益提高方面,用于规范与优化设计、采购活动的流程化开展、强化各分项的设计、协调采购工作中的衔接性问题等措施,以此提升EPC项目的实际管理水平,促进计划得以科学合理编制,并使之得以有序实施。

4 设计与采购的耦合

在EPC模式下,除总包单位正式开始作业之前的各项准备工作,对设计方面的工作进展次序加以分析可知,施工工艺、总设计图、土建都是较为早期的工作,需在确定好平面设计图与工艺流程之后,实施设计工作。从采购层面来看,所要采购的产品主要可细分成设备与材料两大类别,重点是对长周期使用设备与大宗材料的购置。从设计单位提交第一份采购文件的技术标准开始,采购和设计在执行方面所存在的耦合关系也就正式形成了[4]。从本质上来看,在制订整体计划开始,设计、采购以及施工之间就已经存在一定联系。在绝大多数的状况下,制订整体计划的时候,必须要仔细考虑、全面分析,以确定计划不存在无法执行的问题。不过,由于一个或者是数个影响要素,设计或是采购期间的某一节点发生滞后,进而产生连锁反应,就会引起一系列的滞后问题。尽管工程相关方会实行动态跟踪、调控等措施,但此种耦合关系在规模较大的工程项目中依然纵横交错。

以机械设备采购的评标工作为例进行分析,在采购部把标书全面收集到位以后,转交给设计部,由其提交至设计院,再由设计院把得出的结论转达给设计部,然后再让设计部告知采购部,在此环节中必须要求现场工程师一同跟进,如果期间存在技术层面的问题,则应当反复加以澄清与修正,并且每一次都应经过上述部门或单位,若是其中某一环节存在脱节均会引起延误。在大部分情况下,设计与采购之间的高度耦合关系,会使得进度过慢的责任无法明确理清,各个部门之间的沟通联系具有诸多不顺畅的限制要素。

5 设计与采购的融合管理

由于EPC项目之中,设计与采购之间存在的耦合和矛盾关系,便可从目标控制层面着手,把设计与管理职能结合纳入同一部门,且将此部门命名为设计采购管理部。为实现人员组织体系的平衡关系,此部门应当设立权责对等,这一点非常重要,尤其对本部门全部职能负责的2个部门经理,不然就会导致其中一方的管理职能受到弱化,与最初设置这一融合部门的意愿相违背[5]。为了有效调和部门融合之后各个部门管理者之间的关系,防止发生内部分化的问题,在这一部门之上,还要安排管理人员来负责监督管理此融合部门的工作,从而发挥出制约、协调与监管的效果。建成此组织结构以后,若要切实达成对设计与采购之间的融合,主要需落实下述几点:

1)确保对内与对外均是同一接口,应当确保在部门内部不会形成分化,不论是何种和采购、设计有关的失误,均是此融合部门内部所负责的事项,2个部门经理应当一同参与管理。并且,部门内部应当严格遵照融合和协调性原则,理清有关岗位的职责权限范围,如此一来,融合的意义与作用方可得到有效展现。

2)对于部门领导与技术人员而言,应当时刻清晰地意识到当前采取的为全新的模式,应当由部门全体人员更为努力地做好协调工作。在新部门内,将2项功能加以合并,给工作的顺利开展带来了诸多便利。首先,采购能够直接合情合理地对设计方加以管理,而且及时了解设计进展,可以迅速获取到设计资料与评标结果;其次,设计方在为采购活动提供技术支撑时会变得更为直接。部门内的文控管理一样会将设计与采购文件实行统一化管控,对部门内的全体成员实行共享交流。利用此种模式,能够让原先的设计人员充分掌握采购开展的具体流程,而且原先的采购人员同样能快速、深入地了解设计的实际步骤,让两方均能加深对彼此工作内容的了解,进而让相互配合开展工作更为顺利。并且,此种模式对于部门的管理人员来说,也是一个良好的提升自我、考验个人能力的机会。

3)强化对于部门的考核。不管是控制部门要对设计采购管理部门实行考核,或是项目经理要对此融合部门实行考核,均要求将此部门视为一个整体来加以对待,而非过于考虑对于部门内部的分工,需要注重一体性。利用考核来推动设计与采购之间的融合深度,利用融合的方式来解决工程中存在的各种耦合问题。

6 专业组的单列

对于规模相对较大的工程而言,项目部的组织结构往往采取的是矩阵形式。对于设计与采购二者间的融合而言,设计采购管理部中包含了专业水平较高的技术人员,从而就可以在融合的前提下实现为采购活动提供更为直接的支撑。相较于传统的采购部中技术人员欠缺的问题,融合之后的部门在处理采购工作时可以更加便利、直接地获得专业技术人员的支持,在此基础上,可以把项目部内的专业人员根据其专业的不同来进行分组,构成合理且清晰的专业知识阶梯分层,使得各位专业人员的技能实力得以更为有效的体现。专业组在工程建设活动开展期间,主要对专业技术进行负责,防止专业人员分散在不同部门出现人为的职能割裂,并且也能防止在交接过程中存在不顺利、不完全、不清晰等问题,实施此种模式,不仅降低了总体的管控难度,还能防止各个部门在发生问题时彼此推卸责任。

7 结语

综上所述,EPC模式在国内工程建设行业中广泛运用已成为必然趋势,所以总包单位务必要清晰了解EPC项目管理中有关于采购和设计之间的内在联系,而且要对两项工作的融合做到深入了解,方可在具体工程实施中编制出科学合理的管理方案,为公司获得更高的经济效益和社会效益。

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