基于EPC总承包的建筑工程项目管理应用分析

苗赛，赵婉耀

（浙江大学建筑设计研究院有限公司，杭州310012）

1 引言

在建筑工程行业不断的发展过程中，工程项目EPC总承包模式也在不断完善，已成为建筑工程领域较受欢迎的一种项目管理方式，也得到了我国建筑行业相关单位的关注。而在建筑工程中，承包模式关乎项目管理的实施成效。因此，本文对EPC总承包模式在工程项目管理中的应用进行分析。

2 基于EPC总承包模式的建筑工程概述

A建筑工程为框架剪力墙结构，总建筑面积1.385×105m2（含地下室1.85×104m2），总用地面积48 562 m2，规划用地面积47 852 m2。工程施工造价为9 800万元，设计费用（含方案设计、初步设计、施工图设计）为280万元，总工期要求450个日历天。

该工程项目采用EPC总承包模式，在确定总工程项目管理方后，工程项目管理方已经按照总承包管理的需要进行了工程部、技术质量部、安全部、采购部、设计部、生产准备部及各部门工作人员的设置，并进行了管理目标的初步商定。

工程质量标准为：设计、施工质量达到国家有关标准的要求，工程质量总体满足国家及行业现行施工验收标准。同时，保证工程设备、构配件等物资质量与标准规范要求相符，合格率为100%。

工程安全目标为：安全事故伤亡率为0，无环境污染事件及重大公共安全责任事故。

工程进度目标为：在工期内完成全部设计与施工任务[1]。

3 EPC总承包模式的管理方案

3.1 质量管理

在质量管理方面，工程项目管理方应将质量与技术管理相联系，保证质量管理目标顺利达成。具体实施时，项目管理部门可以制定从设计到施工的质量管理体系、自我检查体系、自我监督体系，以责任机制的形式，将质量问题落实到每一个体系中[2]，并在项目部内部设置监理、施工2个独立部门，便于保证项目施工质量。

在保证设计、施工之间密切配合的基础上，根据EPC总承包项目无建设方供料、质量标准与设计互动的特点，可以从设计阶段开始进行物资品质、设备标准的确定[3]。特别是总价高，并且用于建筑核心部位施工的设备材料，实现材料、设备选型与设计的密切结合，达到提高工作效率和物资质量的目的。

在保证材料与机械设备质量的基础上，各专业负责人应定期对施工现场进行巡查，参与隐蔽工程验收工作，如地基验槽等，以便更加及时发现质量问题并及时整改，避免返工，保证工期。

3.2 安全管理

在安全管理方面，项目安全管理需要采用要求－计划－推进－核查－解决的思路进行。在这一思路指导下，针对各种安全管理瓶颈，工程项目管理方应将设计安全、现场安全管理进行有效结合，保证项目的施工和使用安全。同时,以安全生产责任制为核心，对项目部不同级别的领导、工程技术人员、基层操作者在安全管理工作上的任务、责任、权利进行逐一细化，保证所有参建者对自身安全管理职责有清晰的认知。在此基础上，对于在安全管理方面有突出表现的个人，给予经济奖励，激发所有工作人员的积极性。

在建立健全安全管理责任制的基础上，项目管理负责人应统筹总承包和分包企业的人力资源，配置专门安全管理团队，从源头入手，将安全风险管制前移，保证安全管理工作的有效开展。同时，从改善分包方安全生产条件入手，着重规范分包方安全生产行为，切实控制、减少安全风险事故。比如，执行封闭管理模式，根据安全文明施工的相关要求，于工程现场进出口位置设置钢制大门、门墩、灯箱和门卫室，配备足够的安全保卫人员与设备，严禁与作业无关的人员进入现场。同时，对现场围墙进行加高、加固处理，在核心位置设立标识牌，制定安全生产、环境保护、消防保卫制度相关的标识牌，并在进出口设置活动性警示牌，提示参建者正确佩戴安全帽及其他劳动保护工具。

3.3 造价管理

在设计阶段，工程项目管理方应保证初步设计概算、施工图预算的合理性。同时，工程项目管理方应科学组织现场勘察，为保证设计方案的合理性以及施工过程的顺利进行奠定基础。同时，按照规划指标、消防、使用功能、能量节约等要求，编制设计方案，恰当选定设备、材料、结构形式，并对照合同预期目标进行工程造价的反复优化测算，保证设计方案与审批方案要求相符合，杜绝因设计错误、专业漏项导致的造价超概算、预算现象。在此基础上，第一时间办理工程预先支付款、工程进度款支付手续，对于急赶工的项目按照合同要求给予一定的赶工费用，保证索赔的合理性。

在概算控制的基础上，引进BIM技术，对砖砌体、硬质铺装等各专项设计施工成果进行碰撞检测与分析，结合现场问题反馈，减少无效成本。比如，通过碰撞分析，利用地形地势进行竖向设计，直接施工正式围墙，避免施工围挡、土石方外运等无效成本。在工程结算时，也可以利用BIM技术进行初审、复审以及同步跟踪审计，达到既不漏项也不重复核算的目的。

3.4 进度管理

在进度管理方面，工程项目管理方可以采用设计与施工一体化管理方案，压缩以往管理模式中设计方与施工方的沟通时长，实现设计方与施工方之间的协调配合，保证工程建设总体工期目标顺利达成。具体实施时，项目管理总负责人应先构建高效的管理体系，优选施工人员、施工设备，按计划组织施工人员和施工设备进场。同时，根据设计方案，强化施工生产调度，以现场协调会议的形式，第一时间解决工程推进阶段出现的各种影响工期的问题。

3.5 采购管理

在采购方面，工程项目管理方可以综合考虑工期计划、项目需求以及招标文件，进行项目总体采购计划的制定，保证物资、设备充足，并且能够及时供应。一般采购计划主要是在采购范围、总体采购原则（价格经济、质量进度保证、安全保证）、审查规则、特殊要求等总体框架下，对辅材、主要设备、不同类型消耗性备件的采购目标进行设定。同时，设定弹性调节空间，使采购计划的各是假节点与施工进度计划的时间节点相符，满足施工部要求物资交付现场的时效性要求。在此基础上，贯彻动态管理方针，每间隔一个月对采购计划的执行情况进行检查，结合材料到货、工程进展情况，剖析与计划不相符的原因并及时调整，保证工期内各施工材料和设备的及时供应。

管理过程中，工程项目管理方可以利用软件制定详细的进度节点、资源费用安排计划，严格落实既定计划，定期反馈实际情况，并及时根据实际情况调整计划，促使项目在资源、费用充足的情况下，更好地实现进度目标。若出现进度调整，项目管理人员可以根据合同要求，采用横道图比较法，明确实际进度与计划进度偏差，依托项目进度监测调整系统，变更部分工作的逻辑关系以及持续时间，进行进度调整。

4 EPC总承包模式的应用效果

4.1 按期完成施工任务

按照传统建筑工程项目的管理方式，在项目设定后，设计、施工等参建方在项目实施过程中不可避免地会产生分歧，而对分歧进行协调会增加项目的时间损耗。基于EPC总承包模式的项目管理，有效利用了设计与施工资源，保证了项目施工任务在合同工期内顺利完成。特别是项目管理中，资源优化、进度责任、设计与施工资源协调等方法和技术的应用，可以在最短时间内合理调整各工作的先后顺序，保证了项目的总体进度。

4.2 成功降低成本

基于EPC总承包模式的项目管理只有一个总体领导者，其以不超出预算为目标，参与项目需求确定、计划、选择至结束的整个过程，并定期收集成本、风险、合同、人力资源、采购等信息，为资源的有效利用提供依据，避免了资源盲目利用或闲置造成的成本损耗。

4.3 无安全事故发生

在EPC总承包项目管理过程中，安全风险管理得到了进一步强化，且贯穿设计、施工等多个方面。同时，全面收集了基层参与者对安全风险的反馈，制订了详细的安全管理计划，明确了各个模块的安全定位，使其互不矛盾，达到良好的安全管理效果。特别是设计施工一体化安全管理方法的推行，可以着力解决潜在的安全风险问题，避免安全事故发生对工程生产率产生影响。

4.4 满足质量要求

在EPC总承包项目管理过程中，项目管理质量标准系统与其他管理体系构成了统一的整体，消除了各参建方对质量信息的误解，技术标准交底也不需要在多个层面多次进行，使施工过程更加标准，满足建筑施工质量要求，进而有效避免约束不严、责任不明等质量风险，保证项目整体质量与合同要求相符。

5 结语

综上所述，EPC总承包模式有利于承包商按照自身意愿规划管理并及时调整，省略了烦琐的沟通、交流模块，工作效率较高，且可以保证施工资源配置的科学性与合理性，助力建筑项目利益最大化。但在EPC总承包模式实施过程中，仍不时出现造价管理不当、安全质量管理效率低等情况，因此，工程项目管理方应加强对项目管理的重视，从质量、安全、造价、进度等多个方面，面向设计、采购、施工等诸多环节，对项目进行系统化管理，保证工程项目整体控制得当、总体效益目标顺利实现。