国有建筑企业高层次及紧缺人才集聚的探索与思考

殷红霞

上海建工集团股份有限公司 上海 200080

改革开放40多年来，我国建筑行业持续快速发展。在市场经济的推动下，国有建筑企业也加入了国内外多个市场的激烈竞争。与此同时，人才工作也已从支撑保障作用上升为人才引领发展的战略地位。为了适应“十四五”期间我国经济从高速增长转向高质量发展的趋势，贯彻新发展理念、融入新发展格局，并持续有效地集聚企业所需的高层次及紧缺人才，是国有建筑企业在新一轮战略发展中所面临的重要课题[1-3]。

1 机遇与挑战

千秋基业，人才为本。发展是第一要务，人才是第一资源，也是国有企业保持基业长青的根本资源。在当前面临“世界百年未有之大变局”及新一轮科技和产业革命深入推进的形势下，如何做好高层次及紧缺人才集聚工作也是重中之重。以某世界500强大型国有建筑企业为例，着眼于未来五年战略发展和目标任务，聚天下英才而用之。

1）国家重点战略的确立与人才资源配置的优化。“十四五”时期，是全面开启社会主义现代化强国建设新征程的重要机遇期，党的十九届五中全会确立了新一轮的经济社会发展要以高质量发展为主题的科学论断。国家“一带一路”“四大板块”“五大重点发展战略”的确立与持续推进，上海“五型经济”“五个中心”和“五大新城”规划布局的形成，尤其是长三角一体化发展、京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设，以及雄安新区、海南自贸区、临港新片区建设等，给国有建筑企业持续健康发展带来了更广阔的市场机遇，同时也对人力资源配置和人才增量与质量、本土化与属地化，以及如何建立并融入全国化布局的人才发展新格局提出了新的挑战。

2）城市新兴业务的拓展与人才资源结构的完善。近年来，不少建筑企业在城市更新、生态环境、水利水务、工业化建造和建筑服务业等新兴业务领域有较大的提升和发展。如旧区改建、基础设施改造、历史风貌与保护建筑修缮，土壤修复、水资源治理、海绵城市建设及市政管网综合改造，以及预制构件生产、路桥养护等。建筑业进入全生命周期和产业链聚合的时代，对人才专业设置与知识提升、业务拓展与能力覆盖等提出了新的挑战。

3）新基建数字化的提出与人才资源管理的赋能。新基建新模式带来了新考验，建筑业管理模块、商业模式和管理方式也将不断改变。新一代信息技术加速推动建筑业向工业化、数字化和智能化方向转型，随着BIM、人工智能、云计算、5G移动通信、区块链等新技术在工程领域中的应用，带来了科技、产品的升级推动，是建筑企业开辟生存空间的新动力，也是实现高质量发展的新方向。另外，对人才引进与培养、开发与使用、储备与发展，以及如何抓住新基建领域的发展和数字化转型，助力企业高质量、可持续发展提出了新的挑战。

2 探索与实践

集聚行业英才、厚植战略资源、打造人才高地，已成为许多国有建筑企业在人才发展战略中的主线。以某世界500强大型国有建筑企业为例，在人才引进、培养和使用过程中，突出战略性、前瞻性和长期性，聚焦全国化发展、全产业链协同联动和建筑全生命周期服务商的“三全”战略，注重高学历、专业化人才的市场优先配置，积极营造舞台育人、事业用人、待遇留人的人才成长环境，努力打造满足各层次、各领域需求的人才生态圈。

1）以战略需求为导向，构建多渠道的人才引进与招募机制。人才引进与招募工作，是人力资源管理的建设源头。“十三五”期间，该企业采取“校招＋社招”的方式，持续多年在吸纳应届高校毕业生和引进市场化高中级专业人才方面保持“双千五”的高位运行。据统计，“十三五”期间，招聘的高校毕业生每年呈10%以上的增长率递增，人才队伍结构得到明显改善。坚持以用为本和公平、择优的原则，重点围绕全国化市场、投融资专业、合同法务、经济管理等领域，引进一批高端人才、急需紧缺人才和特殊岗位人才。围绕工程总承包、产业链发展，也引入了部分整建制的设计咨询、水利水务等专业团队。随着全国化市场的纵深推进，该企业积极有序地推进属地人才引入，目前全国化员工中非上海户籍员工占比超过80%，逐步满足全国化发展的用人需要。

2）以能力需求为导向，健全多路径的人才培养与选拔机制。做好人才培养和选拔工作，是推进人才强企战略的重要环节。该企业坚持把重大工程、重点区域和重要领域作为人才培养的主渠道。新进施工企业的应届高校毕业生，在条件允许的情况下，都要深入到工地现场锻炼。建立导师制、见习制和师徒带教制，坚持2～3 a保护期的跟踪管理，为人才培养和选拔奠定基础。优化配置市场化人才，力求引进一名人才、带好一支团队、打造一个体系。另外，积极推进各层面员工职业发展通道建设，确立了2大系列、12条通道、38个条线的职业发展通道架构，形成企业领导人员、中高级管理人员与专业技术人员相互动的岗位晋升机制，覆盖全体员工。坚持从全国化市场和重大项目优先选拔干部人才。“十三五”期间，开展国内市场人才“百千计划”、后备干部梯队储备、高技能人才培养工程和人力资源信息化工程的建设，有效弥补了部分高层次及紧缺人才的缺口。

3）以岗位需求为导向，完善多层面的人才培训与开发机制。做好人才培训与开发工作，是提升人才队伍能力素质的必然要求。该企业近年来推出“SCG-E”人才培养计划，通过企业管理学院、专业分院分类实施基石计划、支柱计划、栋梁计划和精英计划，不断完善在职教育、岗位实训、职业认证“三位一体”的培训体系。针对新员工入职教育，重点加强“三大文化基因”和企业核心理念、共同愿景等宣传教育，树立正确的世界观、人生观和择业观。针对高层次及紧缺人才、全国化精英人才，重点加强企业战略解读、文化传承和忠诚度教育。对于全员职业继续教育，突出职业认证和岗位技能。据统计，五年来执（职）业资格人数大幅提升，一级建造师、一级造价师、安全工程师等执（职）业资格人数增长超过50%，企业专技人才队伍得到充实。

4）以价值需求为导向，形成多元化的人才激励与保障机制。做好人才激励与保障，是激发员工积极性、创造性的重要手段。该企业注重顶层设计，建立人才考核与评价制度，实施分层分类考核，把绩效管理落到实处，形成“绩效计划—绩效考评—绩效反馈—绩效改进”的闭环管理流程。探索尝试职业经理人制度，实施主要经营者经济责任状考核、年度述职评议和企业领导人员3年业绩考评，建立健全干部人才学习档案和业绩档案。积极推进“大薪酬”分配，从传统的职位工资制转向职能工资制，将员工的收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，打通除领导职务以外的管理人才、技术人才和技能人才的薪酬增长通道。对创新型技术人才，鼓励将其技术专利、专有技术、科研成果作为要素参与奖励分配，有序推进企业优秀人才、全国化骨干人才中长期激励和核心员工持股计划，积极推出企业年金、补充公积金和“人才公寓”等举措，让各类人才拥有更多的获得感、幸福感和荣誉感。

3 问题与瓶颈

进入“十四五”发展新征程，坚持质量第一、效益为先，转变发展方式、创新服务模式，将成为建筑企业实现高质量、可持续发展的主旋律。企业人才工作应立于更高的层次，更加深入地研究市场发展规律，正视目前存在的人才配置、队伍结构、知识储备和体制机制、管理模式、工作方式等方面的相关问题与瓶颈，以寻求改进，实现新的突破。

1）应对经营规模、市场布局的变化，面临着从数量型人才短缺，变为数量与结构型人才短缺的叠加等状况。以某世界500强大型国有建筑企业为例，作为上海市国资委系统的竞争类企业，积极贯彻市委市政府提出的“全国布局、服务全国、海外发展”的要求。该企业每年参与70%以上的上海重大工程建设，在国内市场形成长三角区域一体化，布局海南、雄安两大区域总部，深耕京津冀、华南、中原、东北和西部五大重点区域和覆盖全国34个省级行政区150多座城市的“1＋7＋X”的市场布局，在海外42个国家或地区承建项目，经营业绩多年来保持两位数增长。与“十三五”初相比，人员规模增长明显。但在企业持续高速发展下，人才供求矛盾仍然愈加尖锐。具体反映在：加快布局外埠、境外市场和推进全产业链协同时，出现现有人才数量、专业分布与企业发展规模不相适应，队伍有偏向性缺失的情况；企业在选拔干部人才和组建区域公司、大型项目的班子团队时，合适的优秀项目经理、区域市场带头人和有经验的党群干部等人不足；担当管理项目重任的一级建造师储备不足，专业比较单一，土建类居多，与企业产业链发展差异较大。同时，高技能专业人才数量不足，中高级技师比例低下。做大主营业务、深耕全国化市场，使各类人才进入新增长的窗口期；人才配置、队伍规模建设还将受到经济效益、管理成本等制约，成为企业推进高质量、可持续发展的新瓶颈。

2）面对新兴业务领域的迅猛发展，高层次人才缺口较大，市场化配置不能满足对紧缺人才的需求。该企业着力增强创新的策源力，六大新兴业务领域不断取得突破。城市更新、生态环境在上海市场形成先发优势，水利水务提升了区域市场规模，工业化改造、建筑服务业和新基建等也不断形成新优势。在人才配置方面，尽管各领域从业人员达到1万余人，但相关领域的人才配置矛盾比较突出，专业结构不够完善、门类不够齐全，尤其是BIM技术、数字智造等高新技术人才稀缺。从事新兴业务领域发展的领军人才、梯队人才和专业队伍建设的现状，已经成为制约新领域市场进一步拓展的重要瓶颈。

3）价值导向的认识有偏废，存在“重学历，轻能力”的现象；晋升体系不尽完善，导致专技人才流失。有些基层单位在对人才的使用上，偏重高学历、执（职）业资格等硬性要求，忽视对有工作经验的骨干进行培养与提携，形成价值导向和认同上的瓶颈。有的基层单位对人才重使用、轻深造，难以有机会使其参加学习培训。员工职业通道发展建设对基础实务岗位人员政策倾斜不够，晋升通道比较狭窄，难以调动员工工作积极性。多年来，对从劳务密集型向管理密集型、智力密集型转型的建筑企业来说，基础实务专技人才成为当今的稀缺资源，且在行业内有广泛的流动性，人才的流失成为制约企业生产经营可持续发展和技能岗位人员配置的瓶颈。

4）受地域人文环境限制，在全国化发展中对外埠市场的不熟悉，使人才引进、人力资源管理受到一定的制约。该企业在全国化发展进程中，实现从“走出去”到“走进去”“融进去”的转变，经历了由“经营项目”到“经营市场”“经营城市”的变化，积极推进区域公司属地化经营、实体化运作。但在人才引进方面，有的基层单位对区域化领军人才的引进比较谨慎，担心所引进的人才存在水土不服、忠诚度不够等问题。同时，也存在对各地的人才政策研究不细、市场了解不够、信息把握不准的问题，如何解决好职称评审，执业资格认定，薪资、社保医保待遇问题，成为全国化人才队伍能否稳定的瓶颈。

5）相比较同行业中的央企，薪酬分配动力、活力不够，与市场价位有差异，对高层次及紧缺人才吸引力不足。作为地方较有影响力的国有建筑企业，该企业近年来在考核激励、薪酬分配、福利待遇等方面做了不少探索和尝试。但碍于多方面的因素，与一些排名靠前的央企相比，薪酬激励没有优势，福利待遇存在距离，市场吸引力、诱惑力不强，难以引进到一批更优秀的高层次、紧缺专业人才；加上全国化员工职业发展通道在各区域公司之间实施有差异、薪酬分配及福利待遇不平衡，成为各层面，特别是区域化人力资源管理中的瓶颈。

4 对策与思考

“十四五”正处于“两个一百年”奋斗目标的历史交会期，也是国有建筑企业抢抓新发展机遇、实现高质量发展的重要时期。结合某世界500强大型国有建筑企业的实际，人才工作要围绕人才发展这一重点，坚持“一个统一”，构建“三大中心”，完善“四大机制”，铸造“五支队伍”，让各类优秀人才在企业高质量、可持续发展的舞台上都能施展才华、追逐梦想、成就事业。

1）坚持“一个统一”，牢固树立人才引领发展的战略地位。要加快实施人才强国战略，确立人才引领发展的战略地位，将思想统一到牢固树立人才引领发展的战略地位，就是要立足人才强国、人才强企战略，从思想上尊重人才、尊重科学、尊重创造，激发人才发展动力、活力；深化体制改革、破除管理瓶颈，以更加积极、开放、有效的人才政策，聚天下人才而用之；坚持以人为本，强化战略思维，加强做好人才工作的责任感，逐步建立健全专业化、数字化、产业化的人力资源服务体系。

2）构建“三大中心”，把工作重心放到“三个服务”上。进入“十四五”新一轮的发展阶段，要积极对标现代企业人力资源管理，着力在大型国有建筑企业探索建立人力资源政策研究中心、人才共享服务中心、员工专业能力认证中心，强化服务高端人才引进、服务紧缺人才共育、服务人才有序流动。聚焦“高精尖缺”人才引进，储备培养一批高潜人才，不断做大企业各领域人才“蓄水池”。围绕企业业务拓展和战略延伸，立足重点工程、重大科研项目等平台载体，前瞻性考量人员配置和人才储备，盘活行业领军人才等导师资源，共同开发培育重点行业、重要领域和战略性新兴产业人才。重点推进高层次人才内部评价和专业人才执（职）业认证。加强人才资源整合，推进紧缺人才的业内调配、套级，鼓励合理的企业内部人才交流和流动。对于紧缺人才的选拔使用，强化专家评审、专业测试等途径择优选聘力度。

3）完善“四大机制”，推动人力资源管理能级整体升级。着力优化战略资源，创新服务管理模式，打造人才发展全生命周期服务体系，进一步完善“四大机制”，具体内容如下：

① 持续优化选用与招募机制。加强雇主品牌建设，建立高端人才信息库，主动融合云平台、大数据、人工智能等互联网平台，精准实施人才线上线下招聘方式。

② 持续深化培训与开发机制。深耕“SCG-E”人才培养计划，着力做大基石计划、做精支柱计划、做强栋梁计划、做优精英计划，让企业各层面、各专业的员工均能实现认知升级和能力提升；聚焦人才持续开发，重点抓好执（职）业类人才开发与激励机制，健全职业技能等级认定体系，常态化推进商务管理等基础实务人才的技能交流。

③ 持续细化考核与评价机制。科学设置评价标准，健全考核运行体系，根据行业特点、专业和岗位特性，规范绩效考核办法，分层分类落实考核评价，实现组织绩效和员工绩效的双赢；深入推进员工职业发展通道后续建设，形成每1～2 a的考核周期，并与薪酬分配、职位晋升、推优表彰挂钩相结合。

④ 持续强化激励与保障机制。完善薪酬制度、优化激励方式，营造良好的人文环境，建立健全与岗位价值、能力素质、业绩贡献等紧密挂钩的市场化薪酬体系，注重向关键岗位、核心骨干、紧缺人才倾斜，进一步扩大企业年金、补充保障和“人才公寓”的受益面。

4）打造“五支队伍”，形成门类齐全、梯次合理、满足企业发展需求的人才队伍体系。要立足企业战略发展的高度，围绕“百千万”人才计划，通过搭建优秀人才引进、开发、培养、选拔等服务平台与历练舞台，精心打造一批具有企业家精神的经营管理人才队伍，塑造一批具有国家队意识的高端领军人才队伍，锻造一批具有工程师气质的专业技术人才队伍，培育一批具有大国工匠基因的高技能人才队伍，储备一批具有服务商理念的复合管理人才队伍，使他们成为贯彻企业战略发展、提升核心竞争能力、推动高质量发展和实现“六个一流”（服务水平、专业能力、运行机制、内生动力、市场口碑、精神状态一流）的引领者、推动者和实践者。