浅谈EPC总承包项目管理能力提升

朱盼富，熊望辉，贾道同，尚鹏镖

（中建二局第二建筑工程有限公司，广东 深圳 518000）

工程总承包是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。EPC总承包是工程总承包的一种重要模式。EPC即Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的组合。

伴随着国家战略发展和行业新机遇，推行工程总承包已是新形势下建筑业发展的迫切需要，EPC 总承包项目日渐增多，EPC 总承包项目管理能力也愈加成熟和完善。

1 EPC工程总承包的特点和优势

工程总承包管理模式相较施工总承包模式可以通过内部协调减少分包单位间的各项矛盾，提高工程项目整体建造水平。对于投资方或建设方来说，能够控制建设总投资、减少报批报建手续办理、控制施工进度、提高总体建造质量；对于设计方和施工方来说，可以直接进行交流，减少设计与施工沟通不畅带来的不良影响，通过设计与施工联动，促进工程建设科技成果转化与推广，推动行业新技术发展。

对于整个建筑行业来说，大型项目、标杆性项目应用EPC 总承包，能够引领区域发展，有效规范建筑市场，减少违法发包、转包等行为，促进行业健康持续发展。对于大型勘察、设计、施工企业来说，通过自身结构调整，促进主要产业转型升级，加快企业发展，使得企业做大做强。

EPC 工程总承包的特点在于发挥设计的主导作用，发挥总承包单位强大的资源整合能力，发挥专业人才的管理优势，促进设计与施工的协调联动，通过各方对EPC 项目的设计方案优化，实现设计、采购、施工、报批报建、交付、维保等阶段的统筹管理与有序运作，尤其是利用工程总承包企业的资深项目管理经验和现场建造过程中孵化新技术的优势帮助完成投资方或建设方的建设目标。

2 EPC总承包项目管理能力提升

2.1 提升设计管控能力

深度理解EPC 中“E”的内涵和作用，就是以设计为龙头、以施工为主体、以招采为抓手。将设计管理与项目管理深度融合，推进设计管理和设计生产协同体系建设，增强包括设计在内的一体化管理协调能力。

一是建立完备的设计管理体系。以设计管理和设计院管理为依托，做好设计管理的顶层设计，明确设计管理目标、制定设计管理制度、加大过程考核，强化设计管理能力建设。二是培养专业设计管理团队。通过外部招聘和自有人员转岗，进行技术培训、调研考察、专家论坛等多种方式进行人才培养，在工程总承包项目的实施中锻炼一批具有各类业态经验的自有设计管理团队。三是强化设计管理创效。在工程设计方案、组织策划管理、深化设计、专项设计中不断深入研究，将“E”的深度提高，为工程创效。

2.2 提升计划管控能力

一是提升工期履约能力，加强计划管理，明确相关手续、设计、采购、施工、运行、交付、维保等接口界面管理。加强规范分项计划，包括设计管理计划、商务管理计划、质量管理计划、建造计划、招采计划、环境管理计划、资金回收计划、报批报建计划等，建立各业态工期标准化模板。二是通过工序的立体和平面综合穿插，缩短项目建设周期，提高项目工期履约能力，减少风险。三是推行市场、设计、生产、技术、商务、财务、物资、招采等多部门联动，有效配置资源，保障项目施工进度。四是利用信息化手段，分层级管控关键里程碑节点，实现对项目工期的预警、考核、整改、销项。各级单位配置专职管理人员，强化计划监督职能。五是强化按合同工期完工率的考核，引领项目完美履约、降本创效。

2.3 提升采购管理能力

努力提升企业的综合采购能力，争取采购和设计、施工联动，例如对正式电梯、变配电机组、风机机组、消防设备等重要设备提前进行市场调研，将调研结果反馈设计院。施工时由生产厂家或安装厂家指导现场施工，使采购管理贯穿于项目全过程。通过控制采购的节点、质量、数量、配套服务提升效益，完成从传统的“现场节约创效”向“采购管理综合创效”转变。

一是编制采购管理指导性文件，用于指导EPC 总承包项目的专业分包、劳务分包、材料分供商、设备厂家的采购选择，并分种类、地区、价格、生产能力、技术能力、行业影响力、履约能力按照国家规范、企业标准、项目规定建立资源库。同时，梳理招采流程，降低管理内耗。二是打造专业招采团队。以各级单位资源信息库为平台，组织招采人员进行采购规范、采购行为、采购流程、谈判技能、技术标准培训，提升专业采购技能。三是重视招采前置。在设计方案通过政府及业主审批后，进行施工图设计工作的同时开展招采工作，施工图设计完成时招采的询价工作也基本结束，避免在建造过程中出现招采滞后，进而影响后续施工和竣工交付的情况。四是以“供应链思维”管理分供商，建立长期合作机制，达成战略合作协议，洽谈相关付款条件，降低总体采购成本，提高分供商忠诚度。

2.4 提升专业管理能力

坚持整合社会、行业及企业优质资源，秉承精益建造原则，尽可能减少各种资源浪费，推行制度化、标准化各项工作，打造完善的工程总承包专业管理团队。

一是为EPC 项目优先配置能力强、资源广、有经验的管理团队，除设置常规部门外，还应设置报批报建负责人、设计管理部、计划管理部、合同与招采管理部，合理分配职责，并保持团队人员相对稳定。二是培育专业管理团队，既可以从校聘的学生中选择一批进行全方位培养，也可以选择从社会上招聘成熟人才，保证企业始终有一批具备专业技术能力和管理能力的人才队伍。三是强化各级单位的总包管理职能，加大对各类分包的管控力度，做好专业分包的服务、深化设计、施工策划、平面布置、工序衔接、质量安全管控、审批报批等指导协调工作，加强履约监控，保证施工生产顺利进行。四是为EPC 项目挑选专业技术能力强、人员稳定、履约能力强、管理高效的劳务分包队伍，给予相应的资金支持和政策支持。

2.5 提升资源整合能力

一是通过战略资源平台的搭建，要不断细分专业领域，积极联合信誉好、专业能力强的合作伙伴入库，建立专业分包分供考核评价机制，动态调整合作资源储备。二是开展人才库、资源库、数据库、案例库、成果库的“五库”建设。三是与行业领先、区域领先、地方垄断、标准制定者等形成战略合作，共同参与市场竞争。四是协助业主进行项目报批报建，完成相关程序、手续的办理及设计咨询服务，统筹协调业主、项管、监理、分包及建设主管部门形成有机的统一整体。

2.6 提升概算控制能力

目前的EPC 合同中绝大多数为固定总概算上限合同。而设计阶段决定了项目主要成本情况。所以提高在设计阶段的总概算成本管控能力势在必行。这种能力包括方案设计阶段的总成本估算能力；初步设计阶段的总成本概算能力；施工图设计阶段的总成本预算能力；深化设计阶段的总成本优化能力；施工建造阶段的总成本控制能力；竣工结算阶段的资金回收能力。

2.7 提升风险管控能力

开展好风控政策研判，强化合同磋商及管理能力，完善专业分包示范文本。通过在工程总承包项目运行中出现的风险问题，建立项目风险案例库，研究总结解决方案，形成工程总承包项目风险识别防控管理系统。

EPC 总承包项目主要风险包括：工程范围是否明确、合同计价类型、发包人承包人权利义务是否对等、合同工期风险、价格调整、工程计量、设计变更、工程索赔、竣工结算、资金风险、概算风险、报批报建风险、不可抗力风险等。

3 结语

EPC 总承包就是一个系统集约化的工作，其根本优势是向专业技术和项目管理要效益。面对国家“十四五”规划纲要宏观调控、新基建产业数字化、智慧化转型，工程企业必须以前瞻性的眼光，提高企业竞争力，直面项目管理新问题，全面深入研究，逐渐提升总承包管理能力，才能适应行业变化，引领行业。