国有建筑企业战略性人力资源管理体系的构建与策略研究——以重庆市某建筑企业集团为例

杨雪峰

（重庆建工第七建筑工程有限责任公司，重庆 400039）

0 引言

党的十九大报告指出“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”，随着信息经济时代的到来，企业经营的社会经济背景及企业管理实践都发生了巨大的变革，人力资源已经日益成为企业的战略资源。国有企业作为国民经济的主导和支柱，在新的机遇和挑战下，突破传统的人力资源管理理念的束缚，建立战略性人力资源管理体系，是保持其竞争优势、实现企业战略目标的必然要求。

1 集团基本情况

J集团是1998年由政府部门整体转制而来的国有大型建筑企业集团，2017年实现了整体上市，经过多年改革发展，已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，产业涉足建筑安装、市政基础设施建设、水利水电、轨道交通、房地产开发、建筑材料、建筑机械制造、投融资及建筑产业现代化等多个领域。集团下辖独立法人企业34户，集团现有职工1.6万余人，各类管理及专业人员1.3万余人。

2 人力资源SWOT分析

优势（S）：（1）集团人才总量在该区域建筑行业处于领先地位；（2）近年来，集团主要经济指标实现了快速增长，员工待遇逐年提高，为人才建设奠定了较好的物质基础；（3）集团的人才队伍结构逐步优化，人才队伍素质不断提升；（4）劳资关系和谐，企业文化沉淀浓厚，职工向心力较强。

劣势（W）：（1）集团人才相对集中在建安主业，铁路、超高层大型建筑、节能环保、智能化建筑等新兴产业专业技术人才总量不足；（2）具有行业影响力、能带动企业发展的领军人才和技术带头人等高层次人才还没有形成集群；（3）人才开发使用激励机制尚待创新，人才选拔任用、评价标准、中长期激励制度还需完善。

机会（O）：（1）随着成渝地区双城经济圈的确立，重庆的地缘优势和区位优势更加凸显，为集团公司提供了更好的发展机遇，增强了集团的人力资源集聚效应；（2）集团新的发展战略定位与转型，迫切需要一大批新兴专业人才；（3）集团作为市属国有重点企业，政府将给予相应的政策扶持和支持，有利于推进调整和优化人才结构；（4）近年来，大批大学毕业生走出校园，面临就业压力，为集团储备人才创造了条件。

威胁（T）：（1）国际国内大型建筑集团进军重庆，其管理、技术、资质、人力资源优势使其具备竞争优势；（2）行业内其他企业，特别是民营企业对高端人才、优秀人才的争夺更加激烈；（3）劳动力市场流动性给集团人力资源带来不稳定性；（4）劳动力人工成本不断增加。

3 人力资源战略目标分析

企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障[1]。

3.1 企业战略

J集团通过多年不懈发展，经济实现了平稳较快增长，推动集团迈入崭新的发展时期。“十三五”期间，J集团实施“六位一体”总体发展战略，着力将企业打造成为集投资、开发、建设、经营、管理、增值服务于一体的全国一流综合性建筑企业集团。

3.2 人力资源战略

J集团自1998年改制以来，人力资源管理工作有了长足的发展，人力资源各项制度的建设不断完善，逐步建立了具有自身特色的人力资源管理体系，制定了《人才队伍建设五年规划》，明确了集团十三五人才战略目标：以企业总体战略规划为指导，全面实现“1566”人才工程建设目标，即“聚集一个领军人才群体、全面提升五支人才队伍素质、重点培育六类核心人才、统筹推进六项育人计划”，实现人才规模适度增长，人才素质全面提升，人才实力明显增强，有利于各类人才成长发展的环境持续改善，有利于人尽其才的体制机制创新取得重大进展，高层次人才、重点领域人才、急需人才紧缺状况得到缓解，高端领军人才为龙头、核心岗位人才为骨干、五支人才队伍为主体的人才队伍初步建成，企业战略实现所需的人才支撑体系更加牢固。

3.3 人力资源战略内容

（1）企业组织机构要与企业发展战略保持一致，保证企业组织机构的前瞻性与适应性，优化组织结构，精简人员，有效开发利用组织各种资源，提高其工作效率。

（2）完善人力资源管理，设计从管理职能、管理流程完善的人力资源管理体系，实施人力资源管理信息系统。

（3）明确清晰的职务体系，从职种职类、岗级岗次对企业每一职位进行等级资格划分，确定清晰明确的分层分类标准、任职资格标准、业务素质标准、工作职责标准及职位说明书等。

（4）提升员工的竞争能力，对核心人才进行规划，根据组织发展目标和员工职业发展需要，激励员工各个层次的学习与培训[2]。

（5）打造先进的企业文化，鼓励员工新观念、新方法、新技术的创新与应用，规划员工职业生涯体系，并据此发掘人才、激励人才，为员工提供事业发展的机会，让员工有归属感。

4 战略性人力资源管理的具体措施

4.1 人力资源战略规划设计

J集团主要从人力资源数量、素质、结构三方面进行规划。按照“降低用工总量，提高员工素质”的原则对人力资源数量进行规划；编制岗位说明书，合理确定每一时期员工的配比和素质要求，明确各岗位的任职条件，以便满足不同层次的岗位需求；从组织结构入手，变原来的四级管理体制为三级管理体制，撤销了三级子公司，各二级单位直接管理项目部，按照直线职能制组织结构，使管理扁平化，建立母子公司的人力资源管控模式，明确集团、分支机构、项目部的职责权限，精简人员，减少管理费用，提高了决策和执行的效率。

4.2 战略性绩效管理体系设计

J集团以企业战略为导向，建立了三个层次的绩效考核体系：（1）公司机关部门绩效考核指标体系。该类指标设计主要以岗位职责为依据，注重部门实际工作目标的完成效果。同时，在部门考核的基础上建立员工绩效考核指标体系；（2）施工项目部绩效考核指标体系。该类指标设计主要以项目管理团队全额承包经营合同为依托，以经济指标为主、以质量指标和安全生产指标为辅，提升项目管理效益；（3）所属企业经营者绩效考核指标体系。该类指标设计主要以经济责任指标为主，兼顾党建工作和综合评价指标，一企一策。

4.3 战略性薪酬管理体系设计

对所属企业经营者实行年薪制。J集团年薪制的适用对象是所属各二级单位的领导班子成员，年薪标准由集团统一制定，其基本原则为经营者薪酬与经营风险、责任相一致，短期激励与长期激励相结合；与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩；收入水平与社会经济发展水平相适应，逐步与市场工资水平相适应。

对管理和专业技术人员实行宽带薪酬制。员工的薪酬与岗位的价值和个人的绩效挂钩，职务晋升不再是提升薪酬的唯一途径，能够很好地将企业的目标与员工的工作业绩结合起来。

对特殊人才实行谈判工资制。对企业有较大贡献、企业急需或者必需的人才、行业稀缺人才实行谈判工资制，谈判工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。

除了科学的薪酬制度外，J集团企业实行了企业年金、补充医保、奖励基金、培训奖励、休假奖励等多种激励机制；同时，企业还通过工作轮换、工作扩大化对员工进行能力培养，鼓励员工掌握更多的工作技能，提高员工竞争力。

4.4 战略性培训管理体系设计

J集团人力资源培训以“实用性”为主[3]，根据员工的培训需求，制定和实施分类、分层次的培训计划。对复合型人才以提高决策能力、领导能力为重点；对经营管理人才以提高执行能力、运营能力为重点；对专业技术人才以提高技术创新、技术管理能力为重点；对政工人才以提高组织能力、引领能力为重点；对高技能人才以提高新技术实作、应用能力为重点。

5 结语

在新的经济形势下，企业战略的实现与战略性人力资源管理体系的构建密不可分，面对互联网思维下企业管理的革命性变革，战略性人力资源管理的实施是企业获得未来竞争优势的必由之路[4]，国有企业应从企业的战略目标出发，将员工的需要同企业的战略目标密切结合，根据内外部环境的变化和企业自身优势劣势，不断发挥人力资源的作用，实现国有企业的可持续发展。