医院建设工程项目的全过程精细化管控方法初探

马 进（上海申康医院发展中心， 上海 200041）

1 项目结构分解

医院建设工程项目的建设内容随项目的建设流程推进，在项目建议书阶段明确建设内容规划后，通过可行性研究阶段的环境调研、市场调查、经济性、技术可行性分析等逐步收敛项目建设需求，也逐步固化了项目建设内容。急诊、门诊、医技、保障系统、行政管理及院内生活用房等建设指标也逐渐稳定。项目七项功能指标的建设内容决定了后续项目建设方案的设计与施工特性，故基于项目建设内容各项特性的项目管理是项目管控工作中的重点。基于项目管理理论基础上的项目结构分解可精细化分析项目建设过程中的特性与管控要点。针对项目管控要点的措施方案应贯穿于整个项目的策划、设计、施工、运营等各个阶段。

根据项目实施经验，项目结构分解可根据项目的可行性研究报告及批复的工程估算进行分解，明确建设内容清单，并赋予投资指标（包括估算、概算、施工图预算、招标控制价、中标价等）及所属专业与专项工程（如装饰装修、物流系统、辐射防护工程、净化工程）等信息。

通过对项目结构分解的工程信息赋值的梳理与分析，可建立项目建设内容总控信息表单，明确各建设内容在项目各阶段的管控实施要点，与项目建设需求及建筑、结构、机电系统各专业建立项目的总控信息矩阵，用于规范项目建设中需使用方决策与明确需求的决策点及各专业条件管控清单，以对项目整个过程的符合性进行全流程管控。

通过对项目结构分解的投资信息赋值的梳理与分析，可建立项目的全流程投资管控信息矩阵。该矩阵可用于动态监控项目在各阶段的投资动态变化情况，实时监控资金池的使用进展。通过对项目估算、概算、招标控制价、中标价等信息的全流程管控，可进行项目限额设计指标控制及指导项目的招标策划与投资计划编制，合理设置各项工程的招标控制价。通过项目变更台账与该矩阵的关联，可分析、总结项目在设计与招标过程中存在的问题清单，用于指导类似项目的设计管理与投资控制。

2 工作任务分解

通过项目结构分解可有效精细化控制项目的各项建设目标的达成，而实现各项目标的达成需由管控任务进行控制。在进行相关目标管控的过程中，需先行完成管控任务清单的策划。

根据国内项目管理工作任务的组成，可将建设项目的管理工作大致分为设计管理、投资控制、报批报建、招标采购、现场管理等五个条线的工作任务。因项目现场管理阶段所涉及的工作任务大多由工程监理团队完成，本文主要针对建设方的各项管理工作进行研究，并进行相关工作任务清单的梳理。本文主要研究对象为项目的设计管理、投资控制、报批报建及招标采购四个条线的管理工作。

2.1 设计管理工作任务分解

项目的设计管理工作同样围绕项目结构分解的各项信息展开，在设计管理的工作过程中需重点关注项目的需求管理与条件管理工作。

需求管理重点关注与医院运营相关的建设内容的方案需求对接、沟通与确认等工作。医疗类项目涉及需求管理的专业与专项工程主要包括建筑、暖通、给排水、装饰装修、景观、幕墙、净化工程、物流系统、纯水系统、医用气体系统等各个专项工程。这些专项工程的方案比选与沟通决策是推动项目各个专业与专项工程的重要前提。

因项目的设计工作是各项条件约束下的创造性成果，故条件的管理工作是项目在设计过程中避免返工的重要工作。条件管理工作所涉及的内容更为庞杂，针对条件管理的复杂性，可进行项目建设条件的分类梳理与闭环工作，建立项目的条件管理清单。建议分类按照政策背景清单、法律法规清单、政府批文清单、项目建设功能清单、周边建设环境清单、项目投资目标清单等各项工作进行。通过对上述各类别条件清单进行梳理与逐项闭环、销项，可有效控制项目设计过程中的各项条件收敛。

2.2 投资控制工作任务分解

项目的投资控制工作贯穿于项目的整个建设过程中，对于项目的投资工作可参考项目结构分解投资赋值信息结果开展。投资控制的关键任务清单是投资目标建立、投资目标过程管控与对标、工程结算与总结三个主要条线的工作。

（1）投资目标建立。一般情况下可以估算批复及概算批复为控制目标，如项目估算批复及概算批复存在不合理情况，则须先行论证投资目标，建立合理的投资控制目标。该阶段重点关注项目建设内容的投资信息完整性分析，避免因项目建设漏项造成项目的总体投资目标不合理、概算超估算或结算超概算的情况。

（2）投资目标过程管控与对标。在初步设计阶段，应重点管控限额设计执行情况，给予每个专业与专项投资目标，用以指导设计单位进行项目的设计方案制定与材料设备选用看，必要时进行建设内容调整与材料设备调整。在项目施工招标阶段，需根据既定的投资目标合理设置招标控制价及材料档次。根据类似项目管控经验，该阶段的限额设计工作是否到位决定了项目的总体投资是否可控。在施工阶段，重点针对项目的变更必要性及技术方案的合理性进行技术性审查，并进行原因、所属建设内容分类，用以指导类似项目的投资与变更管控工作。

（3）工程结算与总结。该阶段是投资控制的末端，重点在于对于前期投资偏差原因的分析与归纳总结，用于指导后续项目的估算、概算编制、设计成果质量管理与限额设计等工作。

2.3 报批报建工作任务分解

医院项目的报批报建工作与其他类别的政府投资项目报批报建工作任务流程大致相同，为建立合理的报建总控任务清单，应基于项目所在区域的政策法规规定，重点解决投资与用地两个关键条线的任务。因此，在项目的报批报建管控过程中需基于当地政府政策法规中的报建清单，制定以投资（可行性研究、概算）与用地（用地规划许可、工程规划许可）为主线的项目报建工作任务清单。在主线任务执行过程中应进行多轮预沟通与条件准备，其他支线任务作为项目建设的辅助工作开展。该项工作在支线任务的管控过程中需重点关注不得漏项的问题。

2.4 招标采购工作任务分解

招标采购工作是项目设计成果与项目实体成果转化最重要的环节，该阶段的工作任务质量也很大程度上决定了项目后续的投资控制、品质管控与进度管控是否满足项目要求。招标采购的任务清单管控主要关注项目招标策划（合同包划分与招标计划）、招标方案（择优、建设目标与控制价）、招标文件（详细要求）三项任务。

在项目招标策划过程中，需结合场地条件、设计进展、界面管理、品质管控、进度管控等多项因素开展任务。合理的招标策划可有效降低建设方的管理成本、保证项目建设品质、工程界面清晰。该项工作是整个项目招标过程中的重中之重。应在划分过程中提供充分的依据并进行周密分析，以选择针对本项目现状最优的招标方式。

招标方案是对于某一合同包的针对性策划，需在招标方案中将项目工期、质量、安全等目标分解落地，形成控制信息清单，并制定合理的择优条款，用于选择适应于招标内容的施工单位。

招标文件是施工单位进行合同制管控最重要的依据。招标文件的编制需重点针对商务报价条款、总价包干、不平衡报价处理、工程界面划分与管理、工程材料与设备技术参数提出详尽的要求，应基于风险共担、降低界面管理成本的原则进行项目的招标管控。因此，应针对项目的建设内容重点管控以上信息，并形成管控清单。

3 结 语

医院类建设项目的全过程精细化管控需借助科学的管控工具，基于项目结构分解与工作任务分解开展。通过对各项子目标的管控，最终保证总体建设目标的实现。