从沙特变电站项目的实施看我国工程企业海外项目管理

郑远化

（上海建工集团股份有限公司，上海 200080）

越来越多的国内工程企业参与到海外工程项目建设中。国外承包工程的外部环境及其他条件相对国内复杂得多，与国内工程项目在组织、技术、安全质量要求、资源、资金等方面都有着较大差异，因此良好的海外项目管理是承包工程项目能否取得成功的关键因素之一。本文基于中国石化集团宁波工程公司承建的沙特SABIC Petrokemya变电站项目，就海外工程项目管理进行浅析和总结。

1 国际项目管理介绍

1.1 项目概况

SABIC Petrokemya变电站项目位于沙特朱拜尔工业城Petrokemya公司装置区内。该项目工程内容包括新建一座230kV的GIS变电站，对现有的230kV电站进行扩容；新建一座PK-East的230kV/34.5kV降压变电站（ASS-21），用于向临近的ABS装置供电；新建电缆沟、电缆敷设与沙特电力公司（SEC）电网连接。中石化宁波工程公司以EPC方式（设计采购施工）承接该项目。

1）工程项目包含众多专业，如土建、钢结构、设备安装、电气、管道、仪表、给排水、暖通等，管理难度大，尤其是在装置区内进行改扩建，要结合装置生产情况统筹管理。

2）工程管理水平要求高。工程从立项到竣工周期较长,担负向ABS装置的供电功能，留给施工阶段的工期很短,对工程进度管理要求严；各种制约工程的不利因素较多，项目所在地区非常炎热，又处在运行的化工装置厂区内，对工程建设的质量及安全要求高；分包商及供应商既有国内的，也有国外的，工程合同多，界面管理和现场管理难度较大。

1.2 先进的管理体制

在沙特，多数业主限于自身人力资源或管理经验会将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMT，自己只保留较小规模的管理层，负责项目的重大决策等少量关键事务。因此，大型石化的项目管理模式普遍趋近于职能型PMT+EPC模式。

国际工程承包商通常采用以项目管理为核心的矩阵型项目管理机制。项目所需的合格人员由公司专业职能部门派送。矩阵型项目管理模式便于专业人员的调配与培养，有利于专业水平的提高[1]。良好的项目管理体制离不开先进的项目管理技术和手段作为支撑。所采用的技术和手段包括通常以下方面：1）项目管理手册、管理程序文件；2）工程规定；3）先进的计算机系统和网络体系、集成化的项目管理软件；4）项目管理数据库。

1.3 严格的HSE管理

海外工程安全管理到位得益于监督严格，执行到位。在工程实施中，安全具有绝对否决权，决不因为任何原因而降低标准，在与其他管理发生冲突时，安全是第一位的。

1.3.1 安全管理组织

项目实施中，项目安全指导委员会由业主项目主任、现场经理、安全经理和承包商项目经理组成，该领导机构每月召开一次会议，内容涉及：通报本月内人员伤害事故和未遂事故的次数与频度，分析得出事故发生趋势；分析评估下个月可能的施工作业风险，讨论制定相应的安全控制措施。这些高级管理者的重视和承诺，其现实作用非常大。由于现场经理、区域总监、现场工程师及承包商项目管理层、工长、施工员、班组长等项目人员严格按照各项安全管理规章制度执行，安全得到了有效的保证[2]。

1.3.2 许可证制度

许可证是一项重要的管理制度，要做到每日检查。检查内容涉及：施工作业必须按要求办理作业许可证；许可证必须在有效期内；按照许可证要求和《工作危险性分析》采取相应的安全措施，比如配备的劳保用品及劳动工具必须满足绝缘要求等。未办理许可证、未按要求采取安全措施的作业，一经发现责令停工整改。

1.3.3 安全应急管理

安全应急管理受到重视。1）建立应急小组，组长由安全经理担任，组员由值班工程师、保安经理、医生、行政经理等构成，每日有专人负责值班。2）医务所设立很有必要，能及时有效处理轻微伤以及应对伤员急救。3）建立有效疏散应对，确定紧急事态发生时的临时集中点，急救、集中撤离按照HSE管理规定定期进行演练。

1.4 信息化、动态化的进度管理

国际项目管理中，主要应用计算机网络软件技术，通过信息实时传输来跟踪项目生产运行情况，掌握生产动态，及时协调解决遇到的问题，实现信息的动态跟踪和及时反馈。目前使用较多的主要有Microsoft、Primavera Project Planner和Project等。

1.5 周密、严谨的合同管理

在国际承包商看来，合同管理是重要的基础管理。1）合同的签订是非常严肃的过程，需要在签订前认真考虑，合同条款越具体越好，避免在实施过程中产生分歧和争议。合同一旦签订，双方要严格履行，依合同办事。如果一方违约，另一方可依据合同条款向对方索赔或采取合同规定的其它惩罚措施。国际承包商通常会聘任法律顾问或律师研究工程所在地的法律法规。

1.5.1 协调性

与国内大型工程一样，国际工程也由多家单位共同完成，须用合同管理来协调这些单位的关系，使各单位在标准上统一、内容上一致、工作上协调，形成完整有序的体系。

1.5.2 风险性

国际工程承包模式多采用EPC总承包模式，总承包商承担了大部分的风险，如汇率风险、政局风险、材料人工成本风险、法规差异、风俗习惯等。

1.5.3 变更性

从合同的签订到履行完毕是一个持续的管理过程。1）合同条款应在谈判时进一步确认和复查，查看是否存在漏洞。2）随着工程实施，国际承包商应该掌握双方的相关变化，认真推敲形成一套合理且周全、严密的合同文件。

2 国际项目管理中的问题

国内工程企业通过国际工程的实践学到了先进的理念和方法，但也暴露了很多问题。

2.1 体制不完善

国内企业在承接的国际项目中沿袭国内项目管理机制，没有充分考虑地域、法律、程序的差异，没有严格遵守海外项目的制度规范。

2.2 企业高素质人才严重不足

缺乏专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才。

2.3 管理理念差异

国内工程项目管理与国外工程项目管理存在着差异。国内重责任、结果和协调,而国外重工作过程、技术，采用单一负责制。当然还存在体制方面的诸多差异。

2.4 管理结构不适应

国际惯例除了设置总工程师外，还辅助设置了施工可行性工程师和核查工程师。建立与工程设计联系，确保施工可行性、采购材料和设备的充裕时间，反馈施工中的问题及解决，这属于总工程师的职责范围。特别设置可行性工程师和核查工程师是为了协助总工程师更好地完成工作，这与国内有所不同。可行性工程师的主要工作是使设计图纸与施工之间的差距尽可能缩小，保证设计图纸易于施工。核查工程师在国内又称质量检查员，作用是确保工程质量达到标准。国外的核查员有一个独立的报告系统，不受工程进度和计划的制约，同生产工作无关，完全专注于工程质量，而国内的质量检查员则做不到，其受制于企业，在工程计划和进度与质量产生矛盾时，往往会降低质量标准。

2.5 进度、质量、费用三大控制要素动平衡失调

进度、质量、费用是项目管理的三大控制要素，在国外总承包项目中平衡三者的关系既是重点，也是难点，国内工程企业在项目管理中常动平衡失调。

2.5.1 过分强调费用的作用

费用第一，过分强调费用控制的地位，导致项目不能如期完成，同时，降低质量导致业主拒收工程。以国际招投标方式取得国际总承包项目不容易，前期投标的策划、商务澄清、技术澄清、商务谈判、技术谈判，往往要准备较长时间，所以企业很在乎项目是否能赚钱，这给项目经理很大的压力。在项目执行时，项目经理特别关注费用控制，往往过分强调，而忽视了进度、质量的控制，最终没有在计划的工期内保证质量地完成项目，没有履行与业主签订的合同工期以及技术要求，一方面罚款赔偿，另一方面公司失去信誉。

2.5.2 没有按照合同进行质量控制

为了节省费用、缩短工期，降低技术、设备、材料的档次或者质量，且没有获得业主的同意，工程移交时业主不接受，或者业主虽然接受但要求承包商给予赔偿，造成经济上巨大的损失，也使公司失去当地的市场。

2.5.3 进度控制是国际项目管理的主线

按合同要求制定设计、采购、施工计划，确定关键路径，项目经理随时审核各工序的执行与原计划的偏差，及时找原因并调整偏差，控制好节奏，不能因为费用或质量等而影响进度。项目经理必须果断决策，有时候必须投入费用保进度，虽然造成局部地方的一些费用，但进度获得了保证。

2.6 项目安全管理

国际和国内在安全管理方面存在一定差异。国际上，安全管理工作由一个安全机构来承担，监督工程师只对政府负责，一旦发现安全问题，则责令整改，甚至停工整顿。国内则有所不同，承建单位自己委派安全管理员，管理员要考虑的因素很多，不能完全从安全角度开展监督工作[4]。

2.7 施工队伍管理问题

2.7.1 中方员工需要了解当地法律

国内外出务工人员对当地法律缺乏了解，意识淡薄，违规现象屡见不鲜，如违反当地交通法则、偷窃公物、私自酿酒，违反宗教教规等，严重损害了中国公司在当地的声誉。

2.7.2 员工易情绪急躁

因工作强度高、环境恶劣，员工易产生急躁情绪。有些国家自然环境恶劣，社会治安不好，社会动荡；员工劳动强度大，身心疲惫，易产生急躁情绪。

2.7.3 劳资纠纷

因劳动合同签订不规范而引发劳资纠纷，对突发事件的处理有待提高。例如，招聘渠道乱象丛生、鱼龙混杂，把关不严易引发后患；对合同条款理解不清，对诸如加班报酬条款等存在争议，引发要求重签合同甚至罢工等。对突发事件的应急处理水平也有待于提高。

3 加快项目管理国际化进程

3.1 学习先进管理模式

中国在工程项目领域起步较晚，与国际上先进的管理方式有一定差距，需要借鉴国外成功有效的管理模式。

1)优化现有管理模式，逐步与国际接轨。石化EPC总承包企业对大型石化项目的工程管理吸收了国外先进管理理念和管理方法，引入IPMT+EPC等管理模式，实现项目的专业化和科学化管理。为了适应国际市场竞争环境，组建了针对海外市场的专业工程管理队伍。

2)面对市场，健全市场开发体系，提高投标质量和速度。

3.2 扎实的前期工作

在新上项目实施前，依据项目所在国地理、气候等特点制定可行的进度计划。进度计划应有前瞻性和预见性，包括各专业穿插作业、物资采购、材料设备供应、人员派遣等，经业主审核确定后实施。为确保项目顺利开工和实施,在人员和设备的动员和准备上要充分，超前做好市场规划和资源调配，科学组织人员选拔和培训，严格进行施工设备的配套和改造。这需要管理部门主动靠上去，召开准备会议，把启动任务层层分解到单位和人头；认真研读合同条款和设备清单，从方方面面为后期合同履行提供可靠保障。

3.3 培养国际工程复合型人才

中国的施工企业越来越多地跨出国门走向世界，因此需要越来越多的人才。为了更好地沟通，加快工程进度，提高效率，人才应该是复合型的，例如，既懂建筑专业又精通外语，既懂商务、法律又懂建筑专业和外语，既懂专业技术又懂招投标、合同管理、国际法律法规和外语等。这样，效率、精准度会大大提高。招收当地人才也是必须解决好的问题，不仅能提高效率，也能使两国关系更加和谐牢固。

3.4 充分发挥项目经理带头人的作用

国际工程项目中，经济效益占有重要地位。这对于项目经理有很高的要求，包括：1）信息搜集、整理，国际市场的变化要随时掌握；2）工程前期要参与编制工程估价和预算，做好市场调查；3）汇集国际上和工程所在国的各种有关法规制度；4）建立健全业务管理制度并严格实施，保存完整的施工和管理业务记录；5）加强索赔意识，做到“守约、保质、薄利、重义”。

3.5 提升信息化管理水平

要用好管理软件，时时记录项目管理和细分内容。同时，还要深入现场，掌握工程进展，编制好各种报表，加强质量监督。

3.6 制定合理的实施计划与方案

各个国家发展水平、政治制度等各不相同，造成了工程项目管理模式存在很大差异。但也有相同的一面，这就是工程项目管理的规律是不变的。实施计划与方案要统筹考虑诸多影响因素。

施工组织设计是必需的重要文件，需考虑工程所在国的地理位置、气候、政治人文环境等；在施工管理过程中，在确保工程项目质量、安全、进度及降低施工成本的前提下，要根据施工计划合理安排施工。项目能否按期完成需要很多重要条件，国际项目管理的计划性是其中之一。制定施工计划要考虑实际情况，考虑越充分，计划的实际效能越高。但是大多数工程在实施过程中或多或少会发生变化，所以计划的编制还要不断调整，滚动编制。以变电站施工为例，其包括变电站主控楼施工、电缆敷设、变压器吊装、调试等内容，其中变压器基础和主控楼的施工（属于土建施工）会影响后续安装施工。在编制施工方案时要充分考虑当地环境、施工机械等的影响，把施工方案和网络计划揉合在一个有机系统中，保证施工方案的可行性，且不影响工期和质量安全。再如，新建的一段对接所用的电缆沟处在运行的高压区内，施工前要做好计划，准备好材料、人员，做好方案会审，通过与业主协调办理好作业审批手续，利用检修停电的期间完成施工，最大程度地确保现场施工的安全性，施工成本也有效得到控制。要充分重视施工物资的供应情况，考虑不周会制约施工进度。国外项目实施地很多是在发展中国家，当地物资匮乏，施工材料和设备主要来自进口，采购周期较长，需要将这些因素考虑进去，做出详实的物资采购计划。还有一项重要工作是项目资料的搜集、数据的整理以及对数据的分析汇总。这项工作的现实意义是：1）为国外项目管理积攒有益的经验；2）存档实践中得来的数据资料，推动我国企业更好地走出去建设更多的优质工程；3）对一线数据进行分析汇总，对中国对外承包工程实现可持续性发展起到了不可或缺的作用。

4 结语

当今，国际工程承包市场竞争日趋激烈，总的来说要靠实力、靠影响力、靠性价比、靠诚信。对于中标企业，要珍惜，要脚踏实地做好基础工作，其中，承包工程成败的关键是要有良好的项目管理。

通过沙特工程的实践认识到，国内工程管理与国际管理的差异是全方位的，必须在工程实施中不断学习、探索、提高，把国外先进管理同自身优势有机结合起来，形成一套有特色的国际工程项目管理模式是国内工程企业实施拓展海外市场战略的重要一步。