基于EPC承包模式下的监理项目管理思路

刘晓东，姚令恩，李松林，吕亚飞（中建中原建筑设计院有限公司， 河南 郑州 450004）

0 引 言

工程总承包（Engineering Procurement Construction,EPC）是集设计、施工、采购于一体的总承包模式。其优势在于使施工、设计与采购在项目管理策划阶段、实施阶段能够无缝隙衔接，缩短建设工期，提高施工质量，控制工程造价，实现项目的增值。相比于传统施工总承包模式下的监理工作，监理服务范围变大，工作难点及风险点也大大增加，因此要求监理工作组织要有清晰的管理思路。

1 EPC工程总承包管理特征

1.1 EPC工程造价控制全阶段系统化

EPC工程即“交钥匙工程”，一般采用固定总价合同，造价控制贯穿项目设计—施工—采购等阶段，在方案设计比选阶段需提供不同方案的造价估算，通过目标成本的确定，综合评价利润点，合理拆分项目的费用组成，通过限额设计，来控制施工图设计，在施工阶段，跟踪动态成本，对超出成本的工程进行预警，采取设计优化或调整后续设计，使项目整体造价处于可控范围内。

1.2 EPC工程合同主体参与方界面多

EPC 总承包项目合同范围一般包括设计、采购、施工、竣工、试运行及缺陷责任期内修复等内容，如勘察、设计、图审、人防和设备采购等分部分项的招投标及相应的合同管理工作，相比施工总承包模式，各分包合同中发包人为总承包单位，合同关系变得复杂而多，总承包单位需要在项目不同阶段实施过程实现不同合同参与主体的交叉、衔接、界面划分等目的，使合同管理工作有条不紊的进行。

1.3 设计与施工及采购紧密融合

设计管理与采购管理是针对EPC工程总承包项目管理所必要建立的运行机制。设计管理总体引导并协调采购与施工的管理。EPC项目设计工作一般包括初步设计、施工图设计和施工图审查等工作，而采购和施工的目标均在设计阶段与施工图进行融合，通过设计选取合理设备参数、型号，通过设计将新材料新工艺在施工图中实现等。设计采购施工三位一体，施工实现创优创效，避免设备后期优化调整影响工期，降低采购成本。

2 EPC工程项目监理工作重难点及风险点

2.1 设计监理

（1）方案设计阶段是能够决定项目成败的关阶段。初步设计指标是否满足合同要求、是否达到建设单位的项目目标；是否存在为突出某一分项利润而消减或降低其他设计指标，减低工程建设标准的情况，都是需要注意的工作难点。这就要求监理工作在项目开展设计工作前，充分了解设计任务目标，熟悉分部分项工程设计要点，明确建设单位设计要求或客户群体要求，协助建设单位或工程总承包单位对项目准确定位。

（2）设计成果质量把控难度大。工程总承包单位在设计策划或实施阶段，为求施工便利、计量最大化和利润最大化等，往往会将一些不合理的施工工艺、技术要求融入施工图设计中。这就要求监理人员能凭借其扎实的技术专业功底进行施工图设计阶段的审查，注重“建筑说明”[1]“结构说明”“材料说明”的编制，明确图纸仍是后续施工和采购安装的监理依据。

（3）项目超概风险大。总承包单位往往缺乏通盘考虑，在设计阶段未进行限额设计或限额设计指标分解不准确，导致前期成本费用占比大，造成前松后紧的控制造价情况，进而造成工程造价超概或降低后续设计标准的情况，影响业主的使用。

（4）图纸及设计变更管理难度增大。EPC项目中设计单位属于工程总承包的分包单位，虽然减小了设计—施工之间的沟通间隙，但由于降低了监理对施工图纸的管理，工程总承包项目运行中往往出现未及时通知监理且监理单位未了解图纸变动原因时，施工单位已经拿到相应变动图纸指导现场施工的情况，使监理工作很被动。

2.2 采购监理

（1）超额设计。采购监理控制的要点在于，工程项目处于设计阶段时需融入后期运营所需设备运行参数的“足额设计”，且参数不超额、不浪费。同时，监理工作需注意避免在工程施工的进展中，工程总承包因施工图预算与总造价控制对比的精细、准确而盲目调整变更设备参数，以求增大总承包单位效益的情况。

（2）总承包单位自由采购范围广，受约束小，采购质量难以控制。监理工作应着重对EPC总承包的设备及材料采购方案进行审查，规范总承包单位招投标程序，重要技术参数符合设计要求。实际在EPC项目实施过程中，EPC总承包单位为防止泄露经济秘密或者追求利益最大化[2]，往往拒绝监理对其招标投标的监管，导致相应设备及材料品质降低。另外，也存在因施工困难，设备材料在工程所在地采购困难、采购成本过高而通过降低标准、降低品牌等级来综合权衡技术可行性和经济成本。这类采购虽未对工程产生实质性变更，满足“合同要求”，也满足规范要求，但是未能达到使发包人满意的程度，监理工作也很难把控。

2.3 其他风险

在项目实施过程中，工程项目的土地手续、建规证、建工证、施工许可证和施工图审查合格证等证件办理情况关乎项目的合法合规性，若EPC总承包单位缺乏相应的报批报建流程管理，很容易存在未批先建、边设计边施工等现象，给项目监理单位的管理增加风险。

3 监理项目的管理思路及要求

3.1 监理项目组织架构调整

建立与EPC总承包项目管理相匹配的职能管理部门，即监理项目的设计管理与造价咨询（含采购管理）部门。监理单位要培养和储备相应的设计、造价、采购管理人才，通过自身的专业知识向建设单位及EPC工程总包单位提出合理化建议，同时对设计、造价、采购做到过程中的监督与管理。

3.2 进度控制

（1）设计进度控制，包括各设计阶段以及各专项设计的进度管理，满足工程项目报建、招标、采购和施工进度的要求。督促EPC总承包做好设计过程接口管理，做到界面划分清晰，工序有序衔接，避免漏项导致工期延误[3]。与传统项目相比，EPC工程总承包项目比较特殊的是包含了项目的设计阶段、采购安装调试阶段。这就要求监理项目管理必须有清晰的设计管理思路，并且结合项目合同工期，采取分阶段、总体两个层次把控设计进度的方式。

（2）采购进度控制。监理工作要依据项目合同和项目进度计划，来审核项目采购计划及过程控制采购招标投标进度情况。EPC工程项目材料、设备的采购，同样可能需经过监理及建设方的确认环节，项目在实施过程中往往会因为确认环节滞后而影响采购施工进度，因此监理工作一方面要协助建设方做好采购环节中确认工作，另一方面要督促总承包方严格按采购计划执行或根据实际情况进行动态调整。

3.3 质量控制

（1）设计质量控制。EPC总承包项目管理必然会经过方案、施工图设计定案等相关流程，设计监理必须参与设计成果文件的审核。方案阶段评审包括功能布局、建筑层高、总平布置、地下室出入口、层高、人防布置、主要构造做法、材料和结构形式等内容。设计监理要严格把控施工图质量及深度。施工图审查合格后，施工蓝图需报建设单位及监理单位确认后，方能进行施工。同样，图纸引起的变更需及时提交监理单位审核。

（2）采购质量控制。依据图纸设计文件，明确设备、材料设计参数与规格等重要技术要求，通过限定品牌质量等级把控厂家、产地等。必要时采取驻场监理制度，对采购的成品构件实施过程质量监督管理，保证原材料质量合格。

3.4 投资控制

（1）限额设计。施工图定案审核主要根据现阶段施工图反馈限额设计情况，了解总承包单位提出的图纸优化内容及方向，督促EPC工程总承包单位以限额设计为主线，进行各个界面的不限于分部分项、专项设计等的限额拆分控制，完成设计前期阶段的审查管理工作。

（2）严格控制有关费用的变更文件，分析变更产生的原因，并整理好相应台账。在工程总承包项目中，施工方案与工程造价相关。监理工作要重视审核方案编制内容的合理性，分析其采取的措施是否符合工程实际。

（3）费用索赔管理。EPC项目管理中，因设计图纸质量问题引起的费用索赔，均无法向建设单位发起签证索赔；图纸质量引起的工程返工、工期滞后等均属于EPC总承包合同内部原因造成。监理单位要根据合同条款约定进行判定，只有对“发包人的要求”进行实质性改变图纸设计而引起的变更，才可以进行费用索赔。

4 结 语

综上所述，在EPC模式下，监理人面对的工作范围不仅涉及施工阶段、竣工验收移交阶段，还关乎设计、采购、招标投标、试运行等领域，对监理人的综合能力提出了更高的要求。监理作为第三方的核心工作是对工程各个阶段进行有效、合规的程序管理。只有明确EPC总承包各阶段的工作特征，才能采取相应的管理措施，以体现监理的价值所在。