建筑施工企业全面预算管理研究

马欣

（山西三建集团有限公司，山西长治 046000）

1 建筑施工企业全面预算管理概述

企业开展全面预算管理的目的就是为了实现企业的战略发展目标，具体实施过程需要先对企业的未来经营活动进行规划，之后还需要对这种经营活动可能导致的财务结果进行估计，并在此基础上对企业各种资源进行合理分配，同时还要监督具体实施过程，对实施结果进行分析和评价，最终为企业进行经营活动提供决策参考，推动企业更快地实现发展目标。

2 建筑施工企业中全面预算管理存在的问题

2.1 不重视预算管理，全员参与意识淡薄

例如，某建筑工程有限公司在工程项目立项时的预算数据，很多都是项目会计人员自己填列，有的是财务人员询问项目经理来填列数据，有的项目经理觉得只要施工现场搞好就行了，数据填列都是多余的，更不重视项目预算执行情况，很多情况下，他们甚至认为预算，预算数据都是财务人员的事情，其他部门只需了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了，这就从根本上违背了全面预算管理中的全员参与。其主要风险体现在：预算基本是财务部门的事情，忽略其他业务部门，使预算编制片面，造成预算存在偏差，而且不能很好地与其他部门进行良好的整合，预算下达时，其他部门也许不会重视，造成全面预算停留在表面。

2.2 预算统筹能力不够

编制全面预算管理之前，没有进行充分的调查研究，有些施工企业甚至只让财务部门编制预算，而财务部门只是一个业务部门，只能将各类预算指标以专业术语的形式列示各类指标，各个职能部门和相关的项目部在收到列示的指标和表格后，不知道如何填列，于是只能想当然的填，结果是指标填写混乱，预算编制与实际出入很大，没有贴近企业的实际情况，与企业的经营战略目标相差甚远，从而导致企业的资源配置不均衡，造成了浪费，从而大大地影响公司业绩评价的准确性和完整性。

2.3 全面预算编制环节存在的问题

施工项目具有一定的复杂性。因为开展实施项目需要运用大量的行业和市场数据，高质量和高效率的预算编制需要高程度、高信息化、高标准的预算定额、高水平的业务能力。而在前期项目预算管理中，很多企业难以做好对整体工程的统筹规划工作，只能以合同为前提，依据合同工期、配置的人员、投入的设备及相关管理经验来决定预算编制数据，在此条件下得出的预算并不具备指导作用，也难以有效进行早期潜在风险的识别和防范工作。

预算编制没有发挥全员作用。对于大多数的企业来说，通常由项目负责人带领相关职能部门完成预算的编制工作，而作业层全程没有参与其中，企业忽视作业层员工的积极性、主动性和创造性，他们只须在预算执行的过程中听从企业的安排即可，这样容易引起员工的不满甚至是抵触情绪，阻碍全面预算的执行。

单一的预算编制方法。增量预算法是当前比较流行的全面预算编制方法，这种方法简单容易执行。建筑施工企业通常会根据上年度的预算发生数来编制本年度的预算，预算调整是以收入、利润等指标为基础，采用这种预算编制方法，预算数据的可信度难以保证，预算的编制不能真正地服务于项目，忽视上年度数据的偶然性和合理性，容易使预算标准不一致，也不利于提升员工的工作积极性。

2.4 全面预算管理缺乏监督保障体系

企业内部实施监督审计的目的是防范经营性风险、保证财务资金安全，并有效促进全面预算管理的执行。但总体而言，建筑施工企业的监督保障体系还不够完善，主要表现在：

（1）缺少良好的管理环境和氛围，导致后续的审计监督工作难以全面跟进，执行难度也较高，只能较为片面地管控企业利润和资金等重点方面。

（2）内部的审计监督机制本身也存在缺陷。管理层未能预期的建立预算编制、执行控制、考核分析等环节的具体实施制度，难以有效监管中后期的工作环节。

3 建筑施工企业的全面预算管理优化改进

3.1 健全的预算管理体系下建立科学的预算管理系统

为了增强全面预算管理的融合性，增进各部门的协调合作，对于大中型施工建设单位应当在董事会下设预算管理委员会和预算管理办公司，专门从事预算资料的收集、整理、编制等一系列工作，而对于小型建筑施工企业则应至少成立预算编制领导小组，将预算编制管理等具体工作彻底从财务工作中分离，汇集优秀的业务施工骨干参与不同关键指标的设计和编制工作，明确责任和权利，来源于现场更加服务于现场，从现场工作经验、教训中提炼获取的各类工作定额将具有权威性，未来将对各项目部实施同类型施工工艺和流程起指导规范作用。预算管理委员会作为新的职能部门，需要承担协调业务部门和财务部门完成预算工作的职责，引导业务预算和财务预算高效融合，确保财务关注的资金预测不干预施工人员的现场职业判断，只有各司其职才能为企业实施全面预算管理建立良好的内部环境。

3.2 优化全面预算编制方式

充分利用“上下结合、分级汇总”的编制方式来适应建筑施工企业复杂的组织架构。首先，由董事会设置年度预算目标，预算管理委员会依据年度预算目标以及各部门职能任务确定具体指标，并下发到各个部门。而后由各个部门负责人依据本部门实际情况编制本部门的预算草案，必要时可以开展部门会议，收集部门成员意见建议来加以完善。这种执行模式的优点在于：可以促进多部门的统一协作和沟通交流，有助于各部门对工作有效性进行合理化分析，让人员更容易领会预算工作的意图，提升基层人员参与预算工作的积极性以及上下层之间的意见互通。预算编制过程其实可看作为将企业目标与个人利益相互包容转化的过程，通过上下结合的编制方式，将不同点位的利益诉求集中，达到上下一致的效果。

3.3 全面预算管理内容应增加期间费用预算

随着税制的一步步改革，建筑施工企业跨区域工程异地交税问题也显得越来越重要，对此类工程的税务筹划工作也变得刻不容缓，与此相对应的期间费用的预算也被提到一个重要的日程，该类合同一旦签订的时候，就应该注意到其分包合同额及其有序的工作量进度，该工程不管是跟业主按进度款开票或是按结算开票都应该考虑分包工程的抵税效应，其次，对应差额部分的营业税金及附加税要进行合理地编制预算，真实的估算该类工程的利率，这部分预算是建筑施工企业特有的预算管理活动，在当前形势如此严峻的情况下，对每个工程方方面面的考虑，既符合全面预算管理是业务范围全面覆盖的科学的管理活动，也符合建筑施工企业业务特点。

3.4 全面预算指标的制定应科学化，精细化

3.4.1 全面预算管理应与企业自身特点和企业的战略有机结合

在实际工作中，主要编制人员需要提前做好大量的基础工作，以严谨、务实、科学的态度来参与编制预算的整个过程，提前做好预测、分析，基于企业的发展目标和长远规划，加强主营业务和盈利指标的有机结合，主营业务和降低施工成本，增加效益的结合，与企业降低负债、防范风险结合起来。

3.4.2 企业应根据自身施工项目的特点，制定贴合实际的预算编制方法

建筑施工单位有其行业的特殊性，对于施工周期比较长，施工工期跨年度的施工项目，应按年度编制项目预算，对重点项目的预算目标还可以召开专项的项目预算评审会，使项目的预算目标更符合项目实际情况。全面预算管理控制的主要环节是营业收入预算，它在上游连接着市场调查与预测，在下游连接着经营活动计划，它的编制应采用多种类的预算编制方法，以保证整个预算的合理性和可行性。预算支出的重点是成本费用预算，如果在收入一定的前提下，决定企业经济效益高低的关键因素就是成本费用的高低，对于日常经营活动中发生的管理费用等可以按照固定预算或弹性预算的编制方法进行编制。企业现金流量是保证企业在预算期内全部经营活动和运行的“血液”，所以现金流量的编制可以采用弹性预算，也可以采用项目编制的方法进行。在对资本性支出项目的编制预算时，要结合自有资金拓宽到举债经营，同时还要考虑企业自身的偿债能力，严格控制没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3.5 完善全面预算管理绩效考核制度

构建多维一体的全面预算管理信息管理平台，根据施工行业特点，该预算管理平台应该包含施工流程中重点控制环节的预算信息，并保证信息传递的及时性和数据口径的规范性，量化施工人员和管理人员职责的同时把施工项目总进度、安全质量等统一纳入全面预算管理信息平台中，通过该信息平台每位员工都明确了自身的岗位责任，将项目经理的绩效指标拆解到施工人员头上，鼓励员工对于考核指标不合理提出异议。各级职能部门应该定期召开月度、季度预算分析会议，对预算执行遇到的困难进行研判，及时分析预算差异产生的原因，做到分级管理实时管控，并把优秀的现场施工管理经验作为典型案例推广、纳入员工绩效考核，充分激发员工工作热情和创造力。健全的预算考核机制，提高企业绩效管理的水平，保证绩效管理工作的公平性，确保全体员工目标的一致性，提高施工效率，进而由点及面地完成全面预算管理目标。

4 结论

全面预算管理并不是一项简单的工作，而具有一定的复杂性和系统性。为此，建筑施工企业要全面分析该项工作开展中面临的困境和原因，通过健全完善全面预算管理体系、准确把握各种影响因素、建立高效的信息交流平台以及对预算管理绩效考核和激励机制进行完善等措施，进一步提升企业全面预算管理的科学性和合理性，增强企业在市场中的竞争力，促进企业更好地实现战略发展目标。