“三层五级”满意度调查反馈模式的探索

武 倩 赵庆华 吕富荣 肖明朝 闵 莉 胡沛红 李婷婷 张 莹 傅羽瞳 谌 科 郑双江

重庆医科大学附属第一医院 重庆 400016

随着医疗体制改革的深入，满意度测评已成为反映医疗服务质量和构建和谐医患关系的重要指标，也是卫生行政部门对医院实行监督管理的重要手段。国家卫健委《进一步改善医疗服务行动计划(2018—2020年)》提出要建立满意度管理制度，动态调查患者就医体验和医务人员执业感受[1]。2019年1月，国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，满意度测评成为医院绩效考核重要指标之一[2]。我院历来重视患者就医体验，但医院2018年满意度国考结果低于预期值，医院自查结果与国考结果相差较大。经调研发现医院自查满意度“一多三不足”，多部门组织调查；自行设计调查问卷，设计科学性不足；调查结果易受干扰，公信力不足；调查结果运用不足，仅在各部门内使用，数据挖掘不够，信息资源利用不足。为深入推动《进一步改善医疗服务行动计划(2018—2020年)》，落实《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，围绕解决卫生健康领域和医院存在的突出问题和群众反映强烈的热点、难点、痛点、堵点问题，不断提升医院服务品质，持续增强人民群众获得感，2019年5月27日，我院成立医院满意度办公室，开展医院满意度测评工作。工作1年来，创新“333”机制，初步构建了“三层五级”满意度调查反馈模式，略有成效，现介绍如下。

1 组织构架

1.1 目标定位

充分体现“以患者为中心”“以员工为主体”“以质量安全为目标”的理念，对照国家决策部署，对照行业规范要求，畅通沟通渠道，及时发现人民群众的需求期待，发现工作中存在的问题，用数据指引管理方向，为医院精细化管理提供依据，持续改进医疗服务质量，不断提高医患获得感。

1.2 资源配置

软件方面成立医院满意度工作领导小组，主管院长任组长，相关行政职能部门干部任组员，负责医院满意度全面领导工作；院级层面成立医院满意度办公室，设办公室主任1名，办公室工作人员6人(硕士1人，本科3人，大专2人)，在医院满意度工作领导小组领导下专职完成满意度调查反馈工作；医院招标第三方满意度测评公司专业技术支持。

硬件方面配置18平米办公室1间，台式电脑6台，手持平板4台，打印机2台，办公座椅6套；APP信息技术支持数据采集及分析；年度预算20万用于人员培训、交流学习、第三方满意度测评公司招标等。

2 创新“333”机制开展医院满意度调查反馈工作

2.1 从患者-员工-管理者3维视角构建“三层五级”满意度调查反馈模式

医院满意度测评真正有效的关键一是真实收集测评对象的意见建议，二是测评结果的有效运用[3]。为精准对接人民群众对维护及促进健康的需求，推进现代医院管理制度建设，我院从个体-组织供需两侧，从患者-员工-管理者3维视角，初步构建了“三层五级”满意度调查反馈模式，并制定了相关满意度工作制度和流程。“三层”即三层满意度调查数据收集：医院满意度办公室自查(内调)，招标专业化测评组织进行第三方满意度测评(外部校验)，配合上级部门完成满意度数据采集(民调)。“五级”即五级患者及员工满意度数据分析反馈与品质改进建议，一级：医院总体患者/员工满意度现状初步分析；二级：医院品质质量深层分析与持续改进要点提出；三级：院级持续改进监测；四级：科级品质分析与持续改进监测；五级：品质提升与绩效考评体系建立。

2.2 3级数据监控创新“院-科-组”粒度精细化管理

2.2.1 多源异构多维结构三层数据收集 ①以全周期健康服务为主线，门诊—住院—出院全程化数据收集。国家层面满意度测评是基于宏观管理的需求而定，调查数据不能完全满足医院内部管理的需要。为了既紧跟国家政策导向，还符合行业标准，又能满足医院内部微观管理需求，我院以全周期健康服务为主线，纵向梳理医院品质服务13个重要环节，横向分析内涵品质管理17个模块，在2018年国家卫健委门诊患者、住院患者调研条目基础上增加了条目内容和开放性意见建议收集，并建立了出院患者抽样随访满意度测评。创新实现“院-科-组”3级数据监控。在满意度问卷设计中建立标准化体系，从医院本部到分院，从部门到科室，从诊室到个人，细化人-事-时，进行粒度数据收集。平台科室360°评估。平台科室也是影响患者对医院综合评价的重要因素[3-5]，满意度办公室联合医务处根据行业要求结合医院自身特点设计平台科室问卷，每月对临床科室医、护、技及患者进行抽样调查，获取急诊、体检中心、药剂、超声、放射、检验、麻醉等平台科室服务评价数据。②招标专业化测评组织进行第三方满意度调查校验。第三方调查因其调查结果的公正性和公信力，被国内外广泛认为是比较可靠的方法[6-8]，我院招标第三方测评公司每半年对门诊、出院患者、员工抽样调查并形成分析报告。三是对上级部门满意度反馈信息及时数据挖掘和分析，同期对比、周期环比，并形成汇报。

2.2.2 粒度数据五级循环反馈为精细化管理提供依据 ①每月制作医院满意度调查工作简报，从满意度各维度、各条目分值、测评对象提出的意见建议、全院排名情况等总结汇报当月门诊、临床科室、平台科室等满意度状况，细化到重点科室、重点项目、重点诊室、重点人员。二是每季度召开满意度反馈沟通会，运用ABC分析法找出季度主要问题条目，医务处、护理部、总务处、设备处、信息中心、人事处、财务处等多部门联动协作，现场沟通难点、堵点问题，落实责任，以问题为导向对标对表持续质量改进。②专项活动促进质量持续改进。医院满意度办公室对国家、省市级卫生健康主管部门满意度结果进行重要性矩阵分析，明确现有优势、优先改进、次要改进等内容，从各条目找出影响我院满意度的重要影响因子，领导层、职能部门管理中层到一线专业管理层系统性实施管理策略，不断提高医疗服务质量。

2.3 跨部门数据资源交互共享，形成数据-质控-绩效3融合

满意度是医院结果质量重要指标，也是改善医疗服务质量重要手段[9]。我院根据就诊病人、住院病人、员工及在科室病区的分量，通过统计学模型计算抽样总量及测评样本量分布情况，建立满意度持续监测机制。患者、员工通过医院APP、公众微信号、二维码扫描、办公IPAD填写电子问卷等方式对医疗服务进行评价，所有测评结果以不记名的形式自动上传至后台，满意度数据报财务处纳入绩效管理，形成绩效评估支撑。第三方测评公司每半年对门诊、出院患者、员工进行满意度测评，测评结果结合医院满意度自查结果作为临床科室、平台科室、行政部分等年底评优支撑材料，并为来年目标管理提供参考。

3 成效

3.1 明确职责，信息互通

医院满意度办公室作为一个独立部门全权负责院内外满意度事宜，构建的“三层五级”满意度调查反馈模式建立了患者-管理者-员工、管理部门之间、主管行政部门与科室之间互联互通的信息平台，在医疗体制层面，将内调、外调、民调三级数据、碎片化问题进行整合，定向反馈，落实责任，形成了维护医院公益性、调动员工积极性、保障医院发展可持续性的运行新机制。

3.2 医患满意度提高

2020年医院自查门诊患者平均满意度84.69分，较2019年升高5.16分，住院患者平均满意度95.23分，较2019年升高2.39分，点名表扬医护人员13 974人次。招标第三方测评公司进行满意度调查3轮，门诊患者、住院患者、员工满意度均有所提升，住院患者及员工满意度高于测评系统内行业平均水平。2019年国考门诊患者满意度较2018年提升5.96分，在重庆市排名前进13名；住院患者满意度较2018年提升2.37分，在重庆市排名前进6名；员工满意度较2018年提升4.51分，在重庆市排名前进9名。2020年医院获中国研究型医院学会中国患者体验管理奖。

4 讨论

4.1 3维视角目标关联是构建“三层五级”满意度调查反馈模式的基础

医院在满意度模式构建初期就以患者体验为中心，以员工体验为主体进行目标关联，营造“以患者为中心、领导重视、全员参与、数据分析、信息共享、持续改进”的患者安全文化，深耕“始于患者需求，终于患者满意，超越患者期望；源于护士同心，聚于护士同德，乐于护士同感”的“五心”优质护理文化。医院从患者-员工-管理者视角出发，以文化为载体，将临床结局与患者需求比较，确定最佳的医疗实践目标，将服务过程与患者体验比较，确定更优质的服务目标，将组织管理与员工体验比较，确定更恰当的绩效管理目标，持续增强医患获得感，提升医患满意度。

4.2 “三层”网格化数据为医院精细化管理提供依据

信息化时代背景下，正确运用数据挖掘技术，可以掌握更多重要有用的信息，提高数据的利用率，从而提高工作质量[10-11]。医院满意度办公室通过自查、第三方测评公司调查及行业测评调查反馈等途径多源异构、多维结构收集数据信息，创新实现“院-科-组”3级数据监控，细化人-事-时，对粒度数据进行关联分析、聚类分析、特征分析、异常挖掘分析等从学科、人才、科研、收益、安全、疗效、服务、价格、环境等方面进行医院品质评价，反向建立“结果—过程”评价体系，缩小视角偏差，构建和谐医患关系，提高员工积极性。

4.3 “五级”价值信息反馈为智慧决策管理指明方向

患者不仅是医疗机构的观察者，也是医疗安全的体验者，医疗质量的缔造者。“五级”信息反馈从患者及员工角度为医院重新画像，将内部运营管理与患者体验管理及员工执业感受相结合，通过价值数据集成综合数据交互为医院持续质量改进与发展提供平台支撑。实践中，在院级层面，满意度办公室通过数据挖掘与矩阵分析找到医院堵点、难点、痛点、热点问题，找出医院品质提升优先、次先改进选择，通过内在质量指数分析为全周期全流程管理提供决策支持，多部门联动协作，落实责任。在科级层面，基层管理者可以进行数据横向科间对比、纵向自身前后对比，明确优势与劣势，细化到重点项目、重点人员，重点时段、重点环节等，补足短板，凸显优势，不断提高服务效率与效果。

4.4 数据与品质管理深度融合可促进医院高质量发展

现代化医院不只是一个治疗疾病的场所，也是维护健康的基地，患者对医疗服务核心品质的理解也由单一的“疗效”转化为“安全、疗效、服务”多层次的需求[12-13]。截止2020年11月，满意度办公室调查门诊患者13 659人次，住院患者人45 893次，收集患者意见建议7 160条，梳理问题清单37项230条，已改进项目185条，改进中项目45条。1年来，收到人民群众表扬信2 000余封，锦旗60余面，同期增长6.8%。“三层五级”满意度调查反馈模式的构建与实施从患者-员工-管理者视角审视问题，粒度数据监控，形成数据-质控-绩效融合，以问题为切入点，以医患满意为落脚点，以数据驱动医院品质服务提升，增强了医院持续发展的核心竞争力。

5 小结

习近平总书记曾说“时代是出卷人，我们是答卷人，人民是阅卷人。”满意度是医疗服务质量的重要结果指标，只有重视医院满意度调查，正视调查中发现的问题，解决问题，持续改进医疗服务质量才是提高患者就医获得感的王道，也是增强医院核心竞争力的重要手段。我院初步构建的“三层五级”满意度调查反馈模式集数据获取、问题评估、情报分析、智库输出及持续追踪为一体，以人民群众反映强烈的热点、难点、痛点、堵点问题为切入点，以医患满意为落脚点，把握品质服务关键点，创新“333”机制，以数据驱动全面提升医院服务品质，基本实现了管理目标战略化、管理部门专职化、测评体系合理化、调查方式多样化、结果利用最大化。下一步医院将借助更多的信息化手段，利用人工智能模型算法对医院管理服务品质进行全息画像，进行多模态数据挖掘和相关性矩阵关联对比分析，从中洞见医院-科室-个人的优势、不足及阶段性工作重心，进一步实现数据和医院管理服务品质深度融合，实现医院管理服务品质的可测量、可评价、可溯源、可改进，不断提高医患获得感。