市州级三级综合医院门诊设立院长代表岗的工作实践探索

吴永萍 王智武 曹爱芝 黄麦翠 柳利霞

郴州市第一人民医院 湖南郴州 423000

门诊是医院最重要的窗口之一，人流量大、科室部门多、流程专业性强，加之医患双方信息不对称，这些均可造成患者对医疗服务行为产生不满，导致投诉[1]。其根本原因在于大型公立医院人满为患资源紧缺、基层医疗机构服务能力不足、部门间协调合作能力不够，导致门诊服务满意度低[1]。为推进部门间的协调合作，提升职能部门管理效能、引导资源整合，重塑制度流程以提高门诊服务质量，更好地服务就诊患者，我院基于“一切以病人为中心”的服务理念，为完善医疗卫生服务体系，结合本地实际情况，从患者角度出发，进一步优化医院及门诊就诊流程，提高医院和门诊综合服务能力以及患者就医体验，于2019年6月24日起在门诊大厅设立了“院长代表席”，并实行职能科室负责人和机关干事轮班制。

1 资料与方法

1.1 一般资料

院长代表入选基本条件：因门诊业务量大，突发情况多，医患矛盾较为突出，经院长会议及门诊部商议，要求参与院长代表轮值的职能科室负责人和干事要具备较强的沟通能力，熟悉医院业务流程，有医学知识背景，能够妥善处理门急诊突发事件。

院长代表的主要任务：“院长代表”直接接受、记录与处理患者的服务诉求，协调各科室密切分工协作、理顺服务流程、提高工作效率，及时组织应对各类突发事件和群体事件，查找工作中的薄弱环节和医患反映集中的问题，每日巡视全院医疗服务运行情况，代表院长进行现场办公，每日对工作进行数据统计，交由门诊部。门诊部同时对院长代表工作进行督导，起到互相监督作用。

市州级三级综合医院在门诊设立院长代表岗的工作实践探索工作流程：见图1。

图1 院长代表岗工作流程图

1.2 医患纠纷处理满意度

针对每次的纠纷处理，都予以处理后现场填问卷表，并记录，且事后追踪回访。

1.3 患者满意度调查

每天在门诊中采取随机抽样发放患者满意度问卷调查表。

1.4 统计学处理

应用SPSS 20.0软件进行统计分析，两样本间率的比较采用卡方检验，P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 院长代表工作总结

参加值班的院长代表共120人次，通过对每日值班者的数据统计，共接待咨询服务14 236人次，发现问题94个，解决问题74个，提出建议89条，处理投诉23起，投诉予单列项。

2.2 对医患纠纷的影响

通过院长代表的及时介入，大部分问题得到及时、有效解决，投诉直接由院长代表处理，通过各种途径取得患者谅解，未发生经济赔偿要求的投诉与纠纷。回访数据中，对处理过程及结果满意者约60%(2018年为53%)，无异议者25%(2018年为22.5%)，其他为无法联系或仍对投诉事件存在不满、不信任情绪。

表1 院长代表岗值班数据统计表

2.3 对患者满意度的影响

患者满意度测评是当前国际社会评价医疗服务质量与医务人员工作绩效的有力工具，医院文明建设的重要目标之一就是改善患者满意度,提升患者的获得感[2]。较2018年平均满意度84%，2019年平均满意度92%，提高8%(P<0.05)，可见优化门诊管理措施，提高门诊服务水平，是确保患者就医满意度及医院声誉的关键[3]。

2.4 医院门诊量变化

通过“院长代表”对门诊工作的介入，门诊各部门间协作加强,门诊业务量对比上一年度显著增长。在现有基础上业务量增加，满意度亦有所提升，业务质量较前改善。

图2 2018年、2019年下半年门诊量曲线图

3 讨论

3.1 医院门诊管理中存在的问题

3.1.1 就诊人员结构复杂 我院门诊量逐年提高，而门诊是医院最重要的窗口之一，集聚着地方区域各类不同患者，就诊患者年龄结构不一，尤其是高龄患者对信息接受能力有限，就诊过程中遇到问题难以解决，容易导致医患矛盾激化。

3.1.2 职能部门协作性不够，问题处理时效长 门诊量大的情况下，遇到的问题多，许多问题涉及到门诊管理部门以外的职能科室，通常需要多科室协作，在无统一指挥的情况下，部门之间的协作性不够[4]。且无固定的门诊、住院投诉处理流程来规范相关职能部门。当问题涉及科室较多且无牵头科室的情况下，问题常常得不到有效处理。

3.1.3 信息化不够完善 门诊是大多数患者到达医院的第一个环节。传统就诊模式下“三长一短”现象饱受诟病。随着科学技术的不断发展,信息化在医疗领域的应用不断深化[5]。相较于沿海城市等发达地区的医院信息化，地方医院信息化还在起步发展中，地方群众对信息化就诊流程不了解，部门之间的信息系统信息不对等，就诊人员与医院之间的信息不对等。

3.1.4 服务流程未及时更新 随着信息化工作的推进，职能部门缺乏对门诊现场的了解，对原有的流程中存在的问题认识不足，服务流程仍然滞后，对就诊流程不便民得投诉达7例。目前医院的信息化建设正在逐步普及，门诊科室间的信息共享还存在漏洞，信息化与服务流程化的融合需在运行中发现问题并改进。

3.1.5 检查量大的科室及门诊坐诊医生的被投诉率较高 门诊坐诊医师是每位来院就诊的患者必定接触的人员，检查科室亦是大多数患者必经之地，因此，这些部门是门诊最为繁忙的所在，也是不同患者个体差异性体现比较大的场所[6]，投诉高达15例。且医学知识具有很强的专业性，医患信息不对等、患者在各科室间来回奔波，就诊遇到的问题不能及时解决，容易导致患者不满意情绪。

3.1.6 患者对医院过高的期望 投诉率最高的还有对服务态度不满意，达11例。大多患者对医疗有过高的期望值。而社会舆论导向使患者对医院信任感低。医院现有资源与实际患者需求还存在一定的差距，改革还需根据地方差异进行。因医疗行业的特殊性，医务人员长时间处于高压工作状态、超负荷地运转，但付出与得到的不成正比。在医院管理上，还需不断完善信息化建设，采取制度规范与人 性化相结合的管理原则，利用信息技术及管理手段，合理安排工作，提高工作效率[7]。

3.2 院长代表岗的优势作用

3.2.1 提高了医院管理的效率 门诊是医院人流量最大的地方，作为职能科室，门诊部承担着医疗行政和医疗技术双重职能，其管理体系应当相对独立[8]。院长代表深入门诊，拉近了管理层与患者之间的联系，为及时有效地解决医患矛盾提供了一个良好的平台，同时弥补了大型综合医院管理制度上的不足之处，把责任落实到各部门，进一步明确各部门职责，充分调动部门间解决问题的积极性，为高效解决问题，提高患者就医满意度夯实基础，利用口碑效应提高医院社会影响力，增加门诊就诊量。

3.2.2 有利于管理人才成长 医院管理看似一门普通的管理学科,但其实它不仅需要专业化的管理学知识,更涉及到医学、心理学、哲学、社会学等多方面的内容[9]。通过“院长代表席”参加值班的院长代表综合处理问题的能力得到提高，院长代表通过协调门诊与其他部门的关系，推动门诊难点问题解决，同时在处理门诊投诉过程中，提高了沟通技巧、沟通能力，提升了自身素质，得到了很好的岗位锻炼。同时，院长代表将门诊中存在的问题直接在晨会中汇报，引起上层管理者的重视，这将有利于问题的高效处理。

3.2.3 有利于促进多学科协作 综合性三甲医院往往要接诊病情更为复杂的患者，牵涉到多个学科,患者就要往返多个科室,诊疗过程遭遇困难,不同科室医师给出的治疗方案不尽相同甚至有矛盾之处,给患者就诊带来诸多不便并产生困惑,患者无法得到对疾病的全面评价和考量,达不到最优的诊疗效果[10]。院长代表岗通过协调各科室密切分工协作，优化门诊运行模式，进一步推进了多学科的协同发展,提高了诊疗质量。

3.2.4 促进了部门之间的合作，规范工作人员行为 院长代表值班人员主动深入各诊疗区发现解决问题，协调各部门、各科室间的合作，积极应对处理投诉、突发事件，避免患者来回奔波，从而获得患者的“二次满意”。督导医生及时出门诊，端正服务态度，协同门诊部，人事科，纪检室加强督查，加大考核力度，门诊出诊规范化，从而提高患者就诊满意度。

3.2.5 有助于推进完善信息化建设、优化门诊就诊流程 与信息中心协调，解决挂号排序问题，使挂号排序更加合理；与收费室协调，挂号收费窗口增设微信扫码支付，方便患者付款及零钱支付；与信息中心、相关门诊科室、医技检查部门、门诊部多方协调，推进、督促并优化门诊网上预约就诊及检查流程，确保患者就医过程中医患信息对等、有反馈。将门诊管理过程中的一些难点、痛点以良好的数据可视化呈现在管理者眼前,最大优化门诊资源配置,有效避免监管时机滞后[11]。

3.2.6 促使后勤管理持续改进 收集汇总门诊患者满意度调查中的建议，上报院晨会，院方为方便患者候诊，在门诊大厅增设手机自助充电设施、增加候诊椅，并督促市场部对门诊标牌、标识、地标及时更新、清理。协调修整大厅电子显示屏，便于患者获取门诊信息、就诊信息。对于部分患者多的地方予增加服务窗口，确保有序，不排长队。让后勤切实做到为患者、为门诊各科室做好后备工作。

3.2.7 优化了各类服务及投诉的处理 对医院来讲,患者投诉是一种有价值且低成本的信息资源,是医院服务质量的客观评价,是反映患者满意度的一手资料[12]。由院长代表直接接待门诊或住院投诉者，要求始终将患者的利益放在第一位，全权、全程负责投诉问题的处理，联系相关科室或责任人，督促相关科室工作人员服务态度改进。不仅提高了职能部门处事能力，又督促了相关科室的工作改进，还达到了让就诊人员“二次满意”的作用。

3.3 院长代表岗存在的问题

作为新的管理模式，其工作流程及职责还不够完善，主要体现在以下几个方面：

①值班人员多为职能科室负责人，因岗位冲突，会出现不按时到岗，中途离岗的现象。

②值班记录未能统一规范，为进一步地调查核实带来困难。

③值班者大部分的时间花费在回答咨询方面的问题，从而导致主动深入各诊疗区发现解决问题欠缺，使得值班者的重心偏移。

④医院管理人员虽然具有一定的管理能力,但由于专业限制,对于医患沟通,突发事件的应急处理水平各有高低,尤其是一些后勤管理科室人员更欠缺[13]。

⑤无完善的岗位考核制度来对值班者进行业绩考核。不仅如此，医院行政部门绩效考核的执行不是一个职能部门承担的工作,它需要医院行政管理人员提高认识,认真遵照执行,才能体现考核的价值与意义[14]。

门诊工作的难度主要在于医院的软硬件建设及门诊服务流程建设不够优化，同时患者对医学知识不了解、就医不方便，两者共同作用，导致患者对门诊工作满意度低[15]。主动服务是门诊管理的有效方式，将纷繁复杂的门诊工作变成有条理的、有可操作性的规章制度和指标体系来赢得自己的主动地位[16]。“院长代表”岗制度虽然仍需在实践中不断完善，但自设立以来，极大地方便了患者，在患者遇到问题时，及时介入，避免了患者咨询无处来回跑、投诉难、解决问题难等问题。院长代表主动深入门诊各部，针对门诊各项潜在问题，牵头解决，避免问题在科室间留置无法及时解决。对服务流程、门诊服务质量、患者的就医体验的提高有着非常重要的作用。同时，门诊服务还涉及较多住院服务流程，对住院部的服务乃至医院的整体服务质量提升亦有较大的督促作用。