基于模块化与价值网络的颠覆性创新跃迁路径——吉利汽车案例研究

张枢盛，陈 劲，杨佳琪

(1.山西财经大学 工商管理学院，山西 太原030006；2.清华大学 经济管理学院，北京 10084；3.清华大学 技术创新研究中心，北京 10084)

0 引言

对于发展中国家企业而言，颠覆性创新成为“弯道超车”和实施非对称战略竞争的重要手段。然而，目前产业升级面临的主要困境体现为由于缺乏核心能力，跨国公司通过各种方式挤压中国企业的利润空间，迫使其长期锁定在价值链低端制造环节[1-2]。全球模块化生产网络中的领导厂商通过核心功能模块的集成与再集成，只愿意紧紧抓住与最高附加值相连的核心环节，而将生产环节和一般服务转让出去，甚至还会阻止事关企业功能升级的知识和技能[3]。如果不能建立具有国际竞争力的企业品牌，中国制造业将被锁定在全球价值链低端环节，从而进一步激化低端过剩与高端短缺的供给侧结构性矛盾[4]。

20世纪90年代，市场中崛起了一批 “草根企业”，在缺乏资金和技术情况下，它们如“野草”般成长为国内甚至国际大公司，颠覆性理论成为阐释这些公司背后成功机理和规律最合适的理论。Christensen的颠覆性创新理论是指后发企业首先利用市场中的成熟技术进行产品创新，进而推出价格低廉、功能便捷的产品并迅速打开低端市场；其次，通过技术积累持续创新以不断改善产品性能，扩大低端市场份额，向主流企业发起挑战并侵蚀主流市场；最后，形成技术和市场优势，完成对主流市场的破坏甚至对主流企业的颠覆[5]。现有学者从技术与市场双元创新、商业模式创新、双元能力、技术进化理论等视角对中国情境下的颠覆性创新机理、技术识别及演化、创新阶段和实现路径及过程进行了深入研究。然而，基于不同产业特性，融合宏观变量模块化和颠覆性价值网络理论，针对成功实现颠覆性创新内在机理和路径的探讨较少。本文以吉利汽车为研究对象，从价值网络、模块化等理论视角出发，运用颠覆性创新理论，结合中国情境，构建吉利汽车颠覆性创新分析框架，剖析吉利汽车颠覆性创新跃迁路径，可为中国企业实践提供一定参考和借鉴。

1 文献综述

1.1 汽车行业颠覆性创新

Christensen[6]指出，在汽车行业，福特T型汽车创造了第一轮颠覆性创新增长奇迹，丰田等日本车企随后掀起了第二轮颠覆性创新浪潮，现代等韩国车企随后实施了第三轮颠覆性创新，并指出中国孕育了颠覆性创新的沃土。当前，中国吉利汽车等民营车企正在如火如荼进行第四轮颠覆性创新，如图1所示。由于低端和新市场两类颠覆性创新模式的特征表现为低价格低主要性能，从而导致低利润，所以在位者会给新进入企业以机会，不断提高产品性能，逐步向高端市场侵入。按照效用理论，主要性能发展过头，效用下降，辅助性能不断提升，效用上升，从而转换为效用替代，主流市场顾客转入颠覆性创新市场，由此导致竞争基础或范式改变[7]。吉利收购沃尔沃后近10年的发展，成为目前成功的颠覆性创新案例，完成了“蛇吐象”[9-10]，实现了“以小博大”和“以弱胜强”[6]的逆袭。

自2010年以后，基于中国企业实践的颠覆性创新案例研究逐渐增多，如对电动自行车、电动汽车、汽车、手机、电视等行业的研究。对汽车产业的相关研究大致可分为3类：①吉利、比亚迪、长城和奇瑞汽车颠覆性创新研究[10-11]，其大多聚焦于低成本和低性能低端颠覆性创新模式；②从共演模型[12]和协同创新与动态能力视角研究吉利汽车的后发崛起。由于时间因素，早期研究无法对吉利收购沃尔沃后的跨越式发展进行跟踪分析；③从商业模式创新与技术创新共演发展视角对吉利汽车进行研究，剖析吉利汽车能力升级的内在机理[13]，以及从装备制造业多案例视角揭示奇瑞汽车颠覆式创新机理和路径[14]。

图1 汽车行业的4轮颠覆性创新浪潮

1.2 模块化产业环境下的颠覆性创新

随着经济全球化的不断深入和信息技术的迅速发展，国际分工逐渐呈现出典型的产品内分工特征，即产品生产过程包含不同工序和区段，被拆分到不同国家，形成以工序、区段、环节为对象的新型分工体系[15]。这种“超级专业化”是基于“模块化”实现的。所谓模块化，本质上是将细化的分工重新整合起来，将专业化知识“封装”并以标准化接口连接，以提高组织效率和生产效率[16]。模块化极大程度上降低了产品开发技术壁垒。产品模块化程度变化最终使产品市场进入壁垒降低，促使大量新企业进入[17]，客观上降低了发达国家对发展中国家的技术封锁。产业模块化程度越高表明产品越容易被模仿[18]，进入门槛也就越低。以产品分工为基础的产业模块化组织能够为后发企业技术获取、组织学习、知识创造及技术创新、管理创新提供路径，并成为其价值链攀升的必要前提(龙勇等，2018)。

Baldwin & Clark[19-20]通过对电脑、汽车和金融等产业案例的分析，提出模块化理论框架并揭示了其对产业变革的影响；青木昌彦等[21]结合日本不同产业，对模块化理论进行了深化和整合。目前，汽车、手机和计算机产业模块化研究较为丰富,但3个产业产品模块化程度不同。依据产品架构不同，可将产品分为整合型和模块型两种类型[22]。整合型产品日渐向模块型产品过渡，或者说模块化程度越来越高。

就汽车产业而言，新的全球竞争态势导致零部件产业重新整合，全球汽车产业新专业分工协作模式出现，并以零部件系统化设计和模块化供货生产范式的出现为技术基础。模块化生产和设计使模块间竞争日益激烈，由此给汽车产业链上下游不同竞争者提供了更大的发展契机[23]。

颠覆性创新孕育于一定的产业环境中，基于模块化程度不断提高的汽车产业，其产品成熟度、市场成熟度、产业标准化程度和产业分工程度已经很高，即达到颠覆性创新所谓的“性能过剩”程度，产业标准已经建立并逐步完善，并由此产生了产业链分工和分解，即“反一体化”，拥有实现颠覆性创新的良好土壤，具体路径见图2。

1.3 颠覆性创新价值网络

价值网络理论是信息革命和模块化时代背景下产生的新兴战略理论[24]。价值网络实质上是传统价值链的分解与集成，即由多条价值链在成员企业推动下形成的复杂价值链网络，其构建了一种包含客户、供应商、信息交流活动的高业绩网络，价值网络演变过程涉及市场、技术和合作企业等要素，而且各要素特点不同[5]。企业根据其所处网络位置确立自身成本结构和经营流程，如识别用户需求、解决问题、应对竞争对手及努力攫取利润等，并在该环境中与供应商和销售伙伴合作，通过价值传递和治理机制组合共同为顾客创造价值[25]。

图2 模块化产业环境下的颠覆性创新

Christensen[26]基于价值网络概念，提出为何好公司最终失败的全新理论，并通过企业管理信息系统案例将企业网络定义为嵌套的商业系统。网络价值由主导技术范式和市场需求(产品主要属性排序)决定,价值网络又影响公司能力、组织架构和企业文化。另外，价值网络还决定公司成本结构。在位者热衷于持续性创新而新进入企业热衷于颠覆性创新的根本原因在于其在价值网络中所处位置不同，在位者被颠覆是由于在固有的RPV模式下，受成本模式的约束，由管理人员的“非对称激励”所造成[26]。因此，决定在位者、新入者竞争博弈的关键在于成本结构和战略弹性。可见，价值网络是新进入颠覆者成功实施颠覆性创新的关键。

当技术范式轨迹发生转移、技术进步的意义被重构以后，聚集在原有技术范式轨迹下的企业价值网络被新企业价值网络取代，进而形成新的供应商和分销商价值网络。从本质上看，技术范式轨迹发生转移必然带来新的有价值的产品[27]。

综上所述，现有学者从技术与市场双元创新、商业模式创新、双元能力、技术进化理论等视角对中国情境下的颠覆性创新机理、技术识别及演化、创新阶段、实现路径及过程进行了深入研究。然而，颠覆性创新理论实践仍有以下3个问题需要深入阐释：①成本模式约束是颠覆性创新的核心[28]，由此产生了价值网络问题；②产业环境对颠覆性创新具有重要影响，由此产生了模块化问题；③颠覆性创新的阶段性和成功率。在新一轮汽车行业颠覆性创新过程中，我国产业环境及世界经济格局发生了巨变，尤其是近20年中国产业结构转型升级为吉利汽车颠覆性创新产生了重要影响。因此，本文通过构建颠覆性创新分析框架，分阶段阐释各变量的相互作用机理，从而揭示吉利汽车颠覆性创新的内在机理以及不断跃迁的动态演化过程和路径(见图3)。

2 研究设计

2.1 研究方法与案例选取

本文采用探索性单案例研究方法[29]，原因有二：①单案例研究是对研究对象的深度聚焦[30]；②Christensen等[7]提出的颠覆性创新理论立足于发达国家，未深入分析中国情境下的颠覆性创新。而本文以吉利作为单案例研究对象，原因有二：①吉利通过颠覆性创新实现了从低端市场到行业巨头的逆袭，是颠覆性创新的代表性案例；②选择吉利作为研究对象，旨在寻求颠覆性创新在中国情境下的应用，所以本文遵循理论抽样原则[31]。

图3 基于价值网络的颠覆性创新

2.2 变量选取与数据来源

本文案例采用多种来源数据。首先是间接二手数据，主要包括吉利官网及吉利汽车控股有限公司2003-2018年年报等相关资料；研究文献(主要包括：CNKI数据库和相关书籍文献)；国研网汽车工业数据库、万德(Wind)数据库等；网络搜索资料。其次，通过实地调研和访谈获取相关数据。在案例研究过程中，本研究将多种来源数据进行比较、对照和验证，通过“三角验证”提升研究信效度(王核成等，2018)。本案例研究访谈只作为辅助数据获取方式，因为一是吉利资料涉及20年发展历程，时间跨度长，人员变动大；二是由于访谈涉及企业保密资料，所以需要避免因印象管理和回溯性释义带来的误差(王俊娜等，2012)；三是汽车产业和吉利汽车相关研究文献等二手资料非常充裕。

本案例研究变量选取、界定和衡量采取理论指导和扎根归纳相结合的方式进行。首先，结合文献梳理和如图2、图3的理论推导，构建中国情境下的吉利汽车颠覆性创新分析框架。在既有的颠覆性框架中选取技术范式、成本模式、价值网络和产品属性作为分析变量。同时，选取产品模块化程度衡量中国情境下的产业环境，并将企业模块化变量加入颠覆性创新分析框架中；其次，强化变量界定和衡量[32]。在框架指导下，通过文本研读和编码，对变量进行比对和估测。通过理论指导和扎根归纳相结合，对资料进行动态对比推演[33]，进而勾画出吉利颠覆性创新明确的跃迁轨迹，并参照嵌入全球价值链的发展中国家产业集群依次推进的4种升级方式，即OEA—OEM—ODM—OBM升级过程[34]，将吉利颠覆性创新跃迁过程分为4个阶段(见图4)。

3 吉利颠覆性创新跃迁路径

3.1 颠覆性借力：进入期(1997-2001年)

3.1.1 汽车产业进入壁垒

1997年，汽车产业“三大三小”一统天下的局面被打破，出现吉利等若干新进入者(王俊娜等，2012)。吉利在起步阶段主要面临3个进入壁垒：制度性壁垒、行业资本壁垒和技术壁垒。①制度性壁垒。在转型经济背景下，政府控制了大量稀缺资源，通过众多审批机制干预企业决策和运营，且规制政策高度不确定(王俊娜等，2012)。从1984年第一家合资汽车企业建立[35]到20世纪90年代末中低端轿车“桑塔纳”和“夏利”的出现，其价格都远超一般老百姓的购买力，主要原因是当时国家对汽车生产实行了严格的目录管理制度，进入管制和高关税贸易保护造成轿车行业出现寡头垄断市场结构[36]。1997年，吉利通过“买壳”的方式获得准轿车生产资质，直到2001年改目录制为公告制度，才获得轿车生产资格。另外，民营车企初期在税收、土地、金融和政府采购等重大经济政策方面面临诸多歧视；②行业资本壁垒。在缺乏政府和国有商业银行等金融机构的支持下，民营企业通过“自我积累+民间融资”而循序渐进地突破特定行业最低资本规模壁垒，采取先建立小型改装厂并分期建设，根据需求扩张逐步扩大产量、最后形成具有经济规模效益的整车生产方式，有效降低了该行业资本壁垒。吉利汽车从对所定位车型的市场需求量出发开始投资建厂，刚开始具备一年2.5万辆的生产能力，从而避免了一次投入几十亿或上百亿元的资金浪费[37]；③技术壁垒。最初工程师队伍中基本没有汽车行业的工程技术力量，物质条件也十分简陋。吉利最早的汽车团队(1997年)共有7人，其中只有3人从事技术工作。第一辆“豪情”车身设计依靠最传统的图板铅笔方法，连完整的图纸都没有。

图4 吉利汽车颠覆性创新分析框架

3.1.2 基于低端价值网络的颠覆性借力

在位者的不断发展实际上孕育着颠覆性创新的出现。随着居民收入水平的不断提高以及交通基础设施的不断完善，合资厂商经过十几年发展，培育了巨大的潜力市场。2000年，全国轿车产量不足60万辆(其中，公家购买约占一半,真正家用轿车不足30万辆)，平均万人拥有的汽车数量不足130辆，仅为世界平均数的1/10[38]。1998年，吉利“豪情”汽车以2.39万元的指导价格成为国内最便宜的轿车，几乎是对手近1/3的价格，彻底打破中国汽车高价格局，打造“老百姓买得起的车”。

十几年的合资历程，虽然无法实现“以市场换技术”，但却为汽车民企发展打造了轿车产业环境，形成了技术和人才溢出效应。吉利最初造车采用“模仿性”进入方式[9]。世界著名的丰田公司当初也是购入福特和通用的最新款产品进行拆卸解析，采取“购进-分解-仿制-改造”的创新方式[39]。吉利“豪情”和“美日”就是源自夏利轿车的溢出效应，约有2/3采用了夏利的零部件，因为夏利是中国最大的微轿生产基地。就人才溢出而言，吉利还聘用了很多国企工程师。比如，从1998年天汽的一个技术部长到1999年一汽设计部部长和众多退休工程师，再到2001年天汽技术部近百人被挖到吉利(王俊娜等，2012)，吉利不断夯实人才队伍建设。

这个阶段吉利将产品属性定位于经济实用，成本模式采取低端低价低利率模式，并基于低端高效率价值网络实现。主要体现在以下几个方面：①基于产业模块化和外溢效应，采用组装式生成模式(类似于OEM)。产品基本沿袭了夏利原有的内饰和底盘，外购丰田8A发动机(王俊娜等，2012)，大量采用夏利汽车配件，利用成熟技术，极大地节约了研发成本；②构建低价高效的供应链配套体系。以“老板工程”和“父子配套”形式构建配套商网络，供应商对吉利极其忠诚，往往以远低于行价的价格为吉利供货(王俊娜等，2012)。20世纪末，台州汽车零部件工业已具有一定规模，台州生产的零部件价格约占进口产品价格的1/3～1/2[40]；③民营企业机制优势。吉利构建了良好的激励机制和约束机制，以此杜绝回扣问题；④合理投入固定资产且采用国内设备，不断提升产量，规模效益逐渐凸显。

另外，吉利还构建了新价值网络，通过低价低利率模式，与在位者的高价高利率模式形成“非对称激励”。此时，吉利产品产量占全国产量不足3%，在位者未对新入吉利汽车引起足够重视，也没有动力去生产低价汽车。

3.2 颠覆性蓄力：重点突破期(2002-2007年)

吉利在短期内迅速抢占低端市场，然后开始在价值网络上寻求新突破。由于核心部件外购始终不是核心竞争力且企业所受牵制较大，吉利开始进一步加大研发，在汽车发动机、变速箱等重要模块方面重点突破。同时，在全国进行布局，陆续在甘肃兰州(2005年)、湖南湘潭(2005年)、济南(2005年)和成都(2007年)建立生产基地。

3.2.1 产品第一次升级

2002年，优利欧上市，价格7万元左右，配置达到中级轿车水平，表明吉利开始挑战10万元级别的中级轿车市场。随着2001年上海通用推出10万元赛欧轿车，2003年桑塔纳跌破10万元[41]，吉利汽车开始与主流市场中的中低端轿车正面交锋，随后陆续推出美人豹和华普并对中端发起挑战[42]。2005年，吉利向中低端较高价和较高利率模式升级。自由舰和华普系列价格攀升至5～7万元，且占吉利汽车销量的35%，豪情系列则由50%降至29%。2006年，吉利金刚和远景系列相继推出，继续向中端延伸，豪情系列低端车型销量占比下降到10%。2007年在近20万辆的销量中，豪情、美日等低端车型总计不足2万辆。

3.2.2 模块化自主创新

吉利汽车销量虽然不断上升，但其外购的丰田8A发动机反而加价。同时，面对激烈的价格战，迫使民营整车制造企业对整车模块化设计集成技术及核心模块研发技术进行自主创新，而不是依靠“拿来主义”[43]。

首先，吉利对外购模块进行自主创新，对动力总成各模块进行自主研发，主要包括发动机(2006年，吉利自主研发国内首款 CVVT发动机投产)、变速箱(2005年，吉利在国内唯一享有自主知识产权的自动变速箱正式投放市场)及电动助力转向系统(2004年由浙江福林推出市场)。其次，通过国际合作大幅提升产品开发和架构设计能力。2002年，吉利与韩国大宇国际株式会社技术合作开发CK-1项目，掌握了结构设计与工艺设计同步的“同步工程”技术。同年12月，吉利与意大利汽车项目集团马吉奥拉公司正式签约，合资设计具有世界一流水平的家用轿车系列。2003年6月，吉利与欧洲著名车身设计公司德国吕克合资开发新车型[7]。2005年，与香港生产力促进局合作，开发新型高档轿车及相关零部件。再次，加大投资促进研发能力大幅提升。2004年，原韩国大宇公司总裁沈奉燮加盟吉利，负责“自由舰”开发，对原生产线进行大规模改造升级，在关键工序上使用大批国际先进设备，2004-2007年吉利共投资27亿元进行产品升级改造。2005年，临海新建研发中心缩短新车研发时间高达90%。从自由舰开始，吉利彻底摆脱图板铅笔方法和手工制造汽车，质变性地走上科学化、计算机图纸化精细生产，促使吉利迈出与在位企业竞争的第一步。

3.2.3 价值网络全国性升级

吉利对价值网络进行升级包括如下4个方面：①引入联合开发的国内外合作伙伴；②升级产品供应链，制定严格的管控制度。截至2006年底，吉利共完成对465家供应商的评审，B级供应商由37%上升到65%，C级供应商由56%下降到30%。2007年，实施新的零部件采购及供应商政策，对供应商硏发资源投入要求更加严格，确保零部件供应商能够符合更严格的质量要求，并以过往产品退回率作为参考对汽车零件采用弹性价格。设立筛选机制，剔除不合格的供应商；③通过上市融资扩大产品规模。2003年，吉利集团通过与国润控股公司共同设立合资公司，获得超过5.2亿元的现金流，拓展轿车生产和销售。2003年6月和12月分别开始运营浙江吉利国润、华普国润和浙江福林国润3个合资公司，奠定了吉利投资中国汽车产业的基本布局，生产能力达到10万辆，并初步完成动力总成及刹车片等配件的自行生产，掌控了汽车生产核心技术并降低了生产成本。同时，2007年底吉利已初步建立159间4S汽车专卖店、318间汽车专营店及600家独立服务站；④通过股份制改造，不断完善现代化管理架构。早年打造吉利的亲友元老逐步退出管理层，吉利从家族企业向现代化企业转型，吸纳众多专业化人才进入董事会。2005年，吉利控股董事局改组，6位执行董事辞任，徐刚、沈奉燮等人才出任新执行董事。2006年，引入曾任戴姆勒-克莱斯勒技术总监的赵福全博士等为新执行董事。

可以看出，最初的制度性和行业性资本壁垒逐渐消失，且制度性壁垒转化为制度性支持，2003年，李书福当选为第十届全国政协委员，2004年中国政府开始逐渐加大对自主品牌的支持[9]。此阶段，吉利突破技术性壁垒，产品完成向中端的挑战，并逐步向中低端较高价格较高利润率模式转变。但是，非对称激励很快消失，因为吉利较高价格产品属性与主流中低端产品属性发生部分重叠，开始侵入主流市场，吉利与在位者通过价格战正面交锋，借助资本市场，快速扩大产品规模；另外，通过国际合作，实现技术研发的重点突破，完成模块化创新能力和价值网络升级，成功应对在位者反击，并进军本土主流企业市场。吉利于2005年首次进入国内汽车企业前10名，占据市场份额的4.8%，2007年销售量更是突破20万辆大关(见表1)。

表1 吉利颠覆性创新跃迁路径(1)

3.3 颠覆性发力：挑战期(2008-2013年)

在完成低端市场积累后，吉利开始在战略转型阶段发力，主动挑战在位者。2009年，帝豪的上市意味着吉利出击的开始，从而进入 B级车市场。吉利不仅侵占了主流市场，而且还石破天惊地完成了对在位者的收购，实现了“蛇吐象”的壮举。

3.3.1 产品第二次升级

2008年，远景、金刚、自由舰新3样已占总销量的76%，吉利开始逐步淘汰老三样汽车(豪情、美日和优立欧，三者总销量占比只有5%，2009年停产)，并引入多品牌战略，即定位于小型车的全球鹰品牌及较大型车的上海英伦和帝豪两个品牌。2009年，帝豪上市，正式进军B级车市场，吉利开始战略转型。

2008年，由于新三样产品组合中较高价型号产品比重持续增加，吉利平均每台汽车售价增至4万元，同比增长3%，到2013年已经代替新三样成为主力车型，帝豪占总销量的35%，而远景、金刚、自由舰只占总销量的22%，平均出厂销售价格提升至每台50 646元，相比2008年有大幅提升。这表明，吉利产品沿着更陡的升级曲线继续向主流市场进攻，完成产品第二次升级。2013年出口量已近12万台，形成了一定的国际化生产和销售能力(见表2)。

表2 吉利颠覆性创新跃迁路径(2)

3.3.2 模块化平台战略

在颠覆性发力阶段，帝豪系列成为挑战主流市场最成功的产品。后续经过不断升级，该产品成为吉利的“常青树”，到2018年累计销售超过200万台，一直处于轿车销售榜的前10位，且是其中唯一的国产车型。该车型的成功充分说明，吉利在该阶段具备了基于模块化的整车设计研发能力。这个时期吉利还实行了基于平台战略的多品牌战略，构建了5大技术平台、15大产品平台且衍生出42款新产品技术研发体系，通过打造品牌进行产品快速升级。然而，品牌打造非一日之功，需经过长期积累和沉淀，从后期对三品牌的重新整合看，此次品牌战略只是一次尝试，因此本阶段类似于ODM。

吉利本阶段跨越式发展体现在两次重大的国际收购上：2009年吉利汽车收购世界第二大独立的自动变速器公司澳大利亚DSI，成立了DSIH；2010年从福特汽车手中全资收购沃尔沃汽车。DSIH对吉利模块化生产能力的提升作用明显，具有重大战略意义。吉利从此具备了大批量自主生产可靠自动变速器的能力，同时在中国成立工厂，降低了生产成本，提升了吉利产品竞争力。2012年6月，全新六速自动变速箱在中国湘潭市大量投入生产，吉利对DSI技术的并购标志着其实现了对动力总成模块的全面升级。

收购沃尔沃对吉利技术创新能力提升产生了较大的滞后效应，主要原因是组织身份不对称，吉利奉行“沃人治沃”、“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的原则，将两者分割为沃尔沃高端车模块和吉利中低端车模块[44]。另外，即使吉利公司拥有沃尔沃的全部股权，但是福特限定吉利不能使用沃尔沃的独有技术，而且沃尔沃的部分技术还将与福特共享。这也导致吉利需要经过较长时间，通过间接方式对沃尔沃进行整合和吸收。2012年，吉利与沃尔沃签署谅解备忘录进行技术转让，并在绿色环保系列发动机、小型车平台及电动车动力总成系统技术领域合作开发战略专案。2013年9月，吉利在瑞典哥德堡成立研发中心(CEVT)，致力于为未来C级轿车开发新一代模块化架构及相关部件，由此成为吉利整合沃尔沃汽车尖端技术资源的开端。

同时，吉利还在不同地点设立了数个研发中心，包括上海研发中心(专注于新能源绿色和清洁燃料、混合动力和电能以及经典车型设计和开发)及宁波研发中心(主攻动力系统开发研究)，于2009年新建吉利杭州技术研发中心，进一步增强研发能力。

3.3.3 价值网络国际化升级

2008年，吉利重组汽车零部件供应商，包括引入一套全新的供应商评估及管理系统，淘汰不符合吉利品质要求的供应商并建立吉利核心供应商群。除保用索偿数量及产品损坏率作为评估指标外，新增顾客满意度指标。2009年，共有88家不符合资格的供应商被淘汰，与此同时吉利又引入69家新供应商，其中有37家位居国际前列。逐步建立战略同盟，获得稳定低价供货，进军国际市场，打造一定的国际竞争力。比如，在帝豪车系列中，参加合作的零部件供应商包括法雷奥车灯、美国李尔座椅、博世最先进版本的ABS+EBD、德国西门子的组合仪表、美国天纳克的消声器、意大利科博莱的倒车雷达、瑞典奥托立夫的安全气囊、荷兰英纳法的天窗等。吉利收购DSI并在中国建厂，收购沃尔沃并在瑞典成立研发中心等都是对价值网络的扩展和升级。另外，吉利初步实施新能源汽车战略。2013年2月，吉利与浙江康迪组成合营公司，在中国从事电动车研发及产销业务，不断拓展价值网络。

2012年，吉利第一次跻身于财富世界五百强企业榜单，是颠覆性发力的最大收获，成功实现了对在位者的挑战。产品属性与主流产品属性排序相融合，通过两次国际并购完成了向中端较高价格较高利润模式的转变，价值区间已经上升到20万元，吉利通过多平台体系打造和供应商国际化拓展，模块化创新能力和价值网络得到较大提升；通过多种方式与沃尔沃整合，并购在后续发展中不断释放出巨大潜力。

3.4 颠覆性推力：颠覆期(2014年至今)

3.4.1 产品第三次升级，吉利成为在位者

吉利2014年较2013年汽车总销量下降了16.8%，市场占有率从4.9%下降为3.4%。2015年虽然销量增加，但是SUV没有竞争力车型推出，所以整体市场占有率下降到3.3%。这两年销量徘徊主要是因为2014年吉利着手对其销售及分销系统进行大规模重组，将先前3个产品品牌在两年内逐步整合为一个单一品牌——吉利，并提出 “造每个人的精品车”的品牌战略，开始打造新品牌。

从2015年开始，吉利整合沃尔沃的推力不断释放，助力吉利完成产品又一次升级。2015年，推出首款新能源汽车帝豪EV，实施“蓝色吉利”行动。同年，借助沃尔沃升级平台，推出博瑞，开始进攻B级中型车市场，并荣获2016中国年度车殊荣。2016，推出博越和远景SUV，使得SUV增长近两倍。同时，完成品牌整合，销量较2014大涨近85%，平均出厂价格也从2014年的51 536元上升到2016年的68 993元，完成产品第三次升级，吉利迈进“精品车3.0时代”。2018年吉利销量达到150万辆，是2014年的近4倍，蝉联自主车冠军，位居车企总销量第四，正式进入在位者行列。

3.4.2 整合沃尔沃及全新模块化

2013年9月，吉利在瑞典哥德堡成立研发中心，通过文化整合消除沃尔沃与吉利间的陌生感和敌对情绪，积极推进CMA模块化架构研发[45]。2015年，吉利利用CEVT及沃尔沃汽车的新能源汽车领先技术，加快投放新能源汽车产品，由纯电动汽车(EV)逐渐转至插电式混合动力电动汽车及汽油混合动力电动汽车(HEV)。

吉利投巨资110亿美元在沃尔沃搭建了全新的SPA模块化架构和VEA平台，并投资200亿元历时3年打造了全新的CMA模块化架构。另外，还打造了领克(LYNK & CO)品牌，并于2017年8月成立“宁波时空方程技术有限公司”，整合吉利和沃尔沃所有存量核心技术，专门负责下一代新技术研发和零部件联合采购。经过近8年漫长的融合，吉利最终完成对沃尔沃技术资源的整合。2017年，后领克系列的陆续推出，标志着吉利中高端国际化品牌产品的诞生。其中，2017年领克01在德国柏林发布，2018年3月领克02在荷兰阿姆斯特丹首发，2018年10月领克03在日本富士国际赛道正式上市，2020年3月领克05发布，标致着吉利向全球化迈进。基于CMA架构，吉利打造了BMA架构，并基于此陆续推出缤瑞和缤越系列。同时，2017年全面启用吉利汽车(杭州湾)研发中心，将其打造成为吉利汽车研究院总部和研发大本营。研发中心汲取全球资源和技术，打造国际一流标准，并推出首个技术品牌INTEC。

3.4.3 价值网络全球化升级

随着对沃尔沃的整合，吉利价值网络得以实现全球化拓展，最直接的体现就是实现了对沃尔沃、领克、吉利3个品牌零部件的联合采购，吉利因此能够以低成本获取全球中高端供应商资源，从而全面提升价值网络质量和管理水平。在与沃尔沃融合的推动下，吉利进一步展开全球性布局和全球资源整合，价值网络同步在全球扩张。2015年3月，吉利宣布投资2.5亿英镑，为伦敦出租车公司建设一座高技术、现代化的全新工厂，用于生产下一代具有零排放能力的伦敦出租车。2015年7月，吉利与碳循环国际公司在冰岛签约，投资4 550万美元，成为其重要股东并派驻董事会成员。2017年6月，吉利收购马来西亚DRB-HICOM集团旗下宝腾汽车(PROTON)49.9%的股份以及豪华跑车品牌路特斯(LOTUS)51%的股份。2017年11月，吉利完成对美国Terrafugia飞行汽车公司的收购。2017年12月，吉利从欧洲基金公司(Cevian Capital)手中购得沃尔沃集团(AB Volvo)8.2%的股份，从而成为沃尔沃第一大持股股东。2018年2月，吉利耗资约90亿美元收购全球著名的戴姆勒股份公司9.69%的股份，继2010年收购沃尔沃后，吉利又一次创下中国汽车产业海外收购最大标的。通过一连串的密集性国际收购，吉利完成了全球化价值网络布局和升级。

4 结论与启示

4.1 主要结论

综上所述，本文得出以下5个结论：

(1)在中国情境下，汽车行业在位者创造了潜在的颠覆性创新。由于制度性壁垒等诸多藩篱以及进入管制和高关税贸易保护，造成轿车行业的寡头垄断市场结构。随着经济的不断发展，轿车市场逐渐孕育出潜在的巨大需求，与寡头垄断市场的有限供给形成了巨大鸿沟，这种鸿沟恰恰为民营车企潜在颠覆性创新者进入提供了广阔的空间。因此，汽车行业在位者的不断发展孕育着颠覆性创新，在位者开辟了潜在低端或新市场。

(2)中国汽车市场的快速发展为吉利颠覆性创新提供了巨大的发展动力，这就是为何Christensen认为中国是孕育颠覆性创新沃土的原因。从图5可以看出，这种巨大市场是吉利实现颠覆性创新及跨越式发展的动力。

(3)汽车产业模块化成熟环境促进了吉利的颠覆性创新。从产品成熟度、市场成熟度、产业标准化程度和产业分工程度4个指标看，汽车产业经过近百年发展，其模块化技术不断进步，产业环境已经比较成熟，达到颠覆性创新强调的所谓“性能过剩”程度，产品模块化程度不断提高，整合度不断降低。新进入者门槛变低，因此吉利汽车在政策限制、资金有限、技术薄弱、物质简陋等极其困难的条件下，能够成为新进入者。

(4)吉利价值网络升级是颠覆性创新跃迁的关键。价值网络是Christensen提出颠覆性创新的基石。随着技术范式的不断变迁，原有企业价值网络将被新企业价值网络所取代，形成新供应商和分销商价值体系，而产品属性排序和成本模式也将发生同步变迁。

(5)吉利颠覆性创新跃迁依据产品升级轨迹分阶段进行。价值网络决定企业成本结构模式，进而产生“非对称激励”效应。这种效应使得在位者不断追求持续性创新，追求高端高价高利润模式。吉利从低端低价低利润模式起步，不断升级为中高端较高价格较高利润模式，完成对在位者市场的不断蚕食进攻，如“温水煮青蛙”般地实现了对在位者的颠覆。

图5 吉利汽车颠覆性创新跃迁路径

4.2 理论贡献

本文理论贡献主要体现在以下3个方面：

(1)引入两个重要的宏观变量。①国家发展特有的宏观环境变量。在传统产业领域，中国情境等制度性约束和转型经济特征是中国企业进行颠覆性创新特有的宏观环境；②汽车产业宏观变量。本文从产业模块化程度视角汽车产业颠覆性创新宏观环境进行度量。在吉利20年发展历程中，不断发展的全球价值链分工下的产业模块化程度是影响其发展的关键产业宏观变量。

(2)基于Christensen研究分析框架，选取主要技术范式等5个颠覆性创新分析变量，结合中国情境下的产业模块化发展程度，构建吉利汽车颠覆性创新分析框架，有助于丰富颠覆性创新理论，并为企业颠覆性创新提供参考。

(3)大多数研究都从企业网络权力和商业模式[33]视角对汽车产业进行剖析，本文则从模块化和价值网络视角对吉利汽车完整的颠覆性跃迁路径进行分析，揭示其颠覆性创新内在机理及动态演化过程，可为后续研究提供借鉴。

4.3 实践启示

本文案例研究为后发企业管理提供了如下启示：①中国情境下产业发展速度存在巨大差异，行业新进入者首先需要对行业环境成熟度进行评估，掌握行业模块化发展程度；②新进入者还应了解与在位者的价值网络差异，从而充分掌握“非对称激励”效应强弱程度，防止在位者的强力反击;③颠覆性创新是一个分阶段过程，对在位者挑战存在一定风险，即使成功成为在位者，不仅要面对原有在位者的反击，同时也要面对后续颠覆性创新者的进攻。

4.4 不足与展望

本文仍然存在一些不足：①采用单案例研究，后续可结合其它民企进行多案例研究，对比差异，增强研究结论的普适性；②未来应对4次汽车产业颠覆性浪潮进行历史、横向对比研究，从而发现不同国家、不同时期颠覆性创新的异同；③汽车行业正在向绿色智能化方向发展，电动汽车等新能源技术在各国发展迅猛，未来应重点探讨不同车企竞争模式。