人力资源管理工作中绩效考核内容和结果的处理问题探讨

张鹏

摘要： 绩效考核作为一项考核激励约束手段，一直是绩效考核工作的重点和难点之所在。笔者将从本人原创的手掌模型来讲解如何搭建“简明扼要、重点突出”绩效考核指标体系。笔者认为，相比直接采用原始分数或按分数区间确定绩效考核系数，强制分布法的应用范围更广，本文也将通过分析强制分布法的优缺点和实际案例，来阐述“强制分布如何扬长避短“以及“小部门如何进行强制分布”。

关键词： 绩效考核;强制分布;手掌模型;考核系数

1 绩效考核内容

绩效考核到底该从哪些维度进行考核？考核什么内容？如果考核的内容过多过细、事无巨细，就会失去重点，考核不到要害;如果考核的内容片面，考核内容和指标单一、片面，又很容易出现“偏科跛脚”现象。

笔者原创的手掌模型（国家版权局作品登记号：国作登字-2020-L-01038575）围绕公司经营发展，从五个维度构建完整的绩效考核指标体系，保障既考核到重点要害，又保障考核全面。

“KPC手掌模型”是对“考核指标”的具体解释和形象说明，形似手掌，五个指头分别代表着绩效考核指标的五个考核维度，清晰明了，具体解释如下：

KPI：Key Performance Index的首字母，指关键绩效指标，一般从企业战略、部门职责、岗位职责、流程、重大项目等分解出考核指标。

PPI：Plan Performance Index的首字母，指督办事项完成效果，一般从企业当期的临时工作计划中分解出考核指标。

C：Cooperation的首字母，指协作满意度，具体指部门和部门之间，同一部门内员工之间的协作满意度，需结合各部门的工作配合需求进行量化评价，非主观评价。

±：加减分考核，指职业行为绩效指标或者价值观行为化考核指标，一般最多可加/减10分。

0：指零容忍事件或否决项指标，一般指企业不可接受的情况，如安全事故、质量事故、重大违规违纪等，一旦发生，无论其他绩效指标的得分高低，当期绩效总分均为0。

1.1 KPI指标

关键业绩指标（KPI）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对公司贡献的方面及贡献的程度。KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部，KPI是具体的，可以被衡量的，应当有明确可行的考核方法和考核标准，由考核双方达成一致、共同认同的。

1.2 计划外工作指标设计

每个部门和岗位，都会遇到一些工作计划之外的、临时安排的工作任务，且有些工作任务重要而又紧急，大部分的计划外工作是领导交办和督促完成的，因此计划外工作指标也可以称之为重要督办事项。计划外工作指标考核各部门及个人计划外工作任务的执行情况，可以每月由公司领导主持召开办公会议确定重要督办事项内容、完成时间和完成标准。

1.3 协作工作指标设计

分工协作是现代管理的基本特征，很多企业经常遇到内部协作不畅、“部门墙”的问题，将内部协作纳入绩效考核指标，可以有效缓解内部协作不畅的问题。协作工作指标考核各部门之间工作协作配合事项的完成及时性，可以每月由指定部门负责汇总和发布协作清单，并负责组织考评和结果的收集整理工作，提出需求部门对协作部门的工作配合程度进行打分，凡有扣分的，必须指出扣分原因，以促进改进，提高协同效率。

1.4 加减分项指标

绩效考核本着奖优罚劣的原则，可以设置一些加减分项，对于为公司作出贡献的事项，可以给予加分奖励，同时对于给公司造成一定负面影响的不良行为，可以进行减分，加减分项需设置一定的上限，避免过度加分或减分。

1.5 否决项指标

对于给公司造成重点损失或负面影响的行为，可以通过否决项指标的形式，实行一票否决，若考评期内出现任一否决项指标，则该考评期内绩效分数为0，无绩效工资。否决项指标涉及公司重大安全环保等事故、违纪违规、重大失误、工作消极等方面的考核。

2 考核结果处理

绩效考核分数出来后，如何进行结果处理呢？通常有这样几种方法：

方法一：直接利用績效考核分数核算绩效工资，即绩效工资=绩效工资基数X考核得分/100;

方法二：根据绩效考核得分，分区间确定绩效等级和绩效系数，不进行相互比较，不限制各个绩效等级的人数比例，例如大于90分的，绩效等级全部为优秀（A），绩效系数为1.2，然后将绩效系数与绩效工资挂钩，即绩效工资=绩效工资基数X绩效系数;

方法三：在确定绩效等级和绩效系数时，引入强制分步法，部门与部门之间相互比较，同部门、同类型、同职级员工之间相互比较，按照分数高低进行强制排序，并设置各个绩效等级的人数比例，例如排名前20%的绩效等级为优秀（A），绩效系数为1.2，然后同“方法二”一样，将绩效系数与绩效工资挂钩。

以上三种绩效结果处理方法，各有利弊，方法一和方法二都是不进行员工之间的相互比较，员工只需跟自己比，优点是较为简单直接，能够避免激化内部矛盾，缺点是没有比例约束，很大可能会导致全体员工的分数都比较高，而且这种方式下，高分数的含金量也是需要公司合理制定指标的目标值才能有保证的。第三种强制分步法，是通过员工之间的PK ，激发“内部竞争、向上奋进”的氛围，可以有效解决方法一和方法二的不足，但要想使用好“强制分布”，也需要充分了解它的特性、优缺点及如何扬长避短。

2.1 “强制分步法”的优缺点

强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

强制分布法是目前很多企业在进行绩效等级排名使用的方法，适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便，由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差，有效解决一堆高分的问题，有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 但是强制分步法，对员工进行硬性区别，容易引起员工不满，激化内部矛盾，破坏团队合作，个别部门为了应对强制分布法，可能会出现“轮流坐庄”，另外部门人数少的话，不便于强制分布的具体实操。

2.2 “强制分布法”如何扬长避短

强制分步法具有强激励作用，但也容易激发内部矛盾，破坏团队合作，甚至出现“轮流坐庄”，使绩效考核和强制分布失去功效。那么，如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少其负面影响呢？

首先，强制分布忽视了部门绩效的差异，无论部门绩效好坏，都按固定的比例强制分布，比如各部门统一按照“10%：70%：10%：10%”的比例确定“优、良、中、差”四个等级，这在企业实操中经常被员工诟病“不公平”。因此，我们需要结合部门绩效好坏去优化调整强制分布的比例，比如技术部绩效等级为“优秀”，则可以将原来的强制分布比例“1：7：1：1”调整为“2：6：1：1”，这样的设计非常有利于部门内部员工的协作与互帮互助，只要部门绩效好，则部门内部的优秀员工的比例就多。假设各部门强制分布的比例不与部门绩效挂钩，那么同一个部门的员工就没有帮助其他同事成长的意愿，最终将不利于组织能力提升和长期发展。

其次，应该有相应的绩效文化基础 ，“强制分布法” 较之其他考评办法，更需要绩效文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果，甚至导致内部矛盾不断。

最后，需要制度体系保障，企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，那么“强制分布法”的激励效果将会非常有限。

2.3 小部门如何用好强制分布法

人数少的小部门，没办法按比例确定出各个绩效等级的人数，要进行强制分布，可以采用以下两种方法：

（1）时间换空间——周期拉长法

小部门人数少，根据强制分布的比例，A和C 的等级占比小，总是无法计算出来A和C分别应该是多少人。我们用一个例子来说明解决办法：假设人力资源部有4个人，公司规定月度考核中C等级的占比为10%，4*10%=0.4，如果直接按照四舍五入的方法，则等级C的人数每次都为0，导致无法操作。我们尝试用“时间换空间”，将考核周期拉长为一年12次考核，则4*10%*12=4.8次，这样一来，一年12次考核中，只要本部门选出来共5个C即可。通过这样的方法就能够在一定程度上解决小部门不能使用强制分布的尴尬。

（2）部门组合考核法

“部门组合考核法”指将同归一个领导分管的多个小部门合并组合为一个大部门，这样部门人数增加，强制分布就可以使用了。但因为不同部门的负责人是不同的，打分可能会因为“手松手紧等问题”导致“绩效分数不可比”最终仍然无法使用强制分布的现象。针对这一情况，我们也以实际案例来说明具体实施建议。

第一步：将小部门合并为大部门，并计算出大部门绩效等级对应的人数。

第二步：为避免不同部门负责人“因照顾自己下属”而导致绩效分数排名不客觀的现象，我们建议采用“先小部门排名再大部门推选”的方法，也就是每个部门负责人均对所有成员进行打分，随后各个部门的末位成员进入待定区，由上级领导和部门负责人作为考评代表组成委员会共同讨论决定最后的人选。当然，这里也可以有一个又快又直接的办法，就是从部门绩效最差的部门里挑选其部门内绩效最差的员工直接作为C。

3 结束语

在现代企业人力资源管理体系中，绩效管理是企业资源配置体系中的核心节点，向上直接影响企业领导层宏观战略决策，向下涉及企业员工切身经济利益，如何实现两者之间的最佳平衡，需要不同的市场、不同的企业主体结合宏观政策环境进行深入、灵活的探索，以适应市场经济内在规律要求，满足企业发展需要。

参考文献

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