镇属国有（集体）企业资源整合方法探讨

张晓红

随着市场经济的飞速发展和社会需求的瞬息万变，面对国家十三五计划持续推进、十四五计划全面铺开这一历史机遇，在高度融入长三角一体化建设的过程中发现，镇属国有（集体）企业的发展已经达到了一种瓶颈状态，其现有的资源布局、管理模式已经无法适应时代的发展，迫切需要根据全镇发展战略对现有的国有（集体）企业资源进行整合优化，以实现规模化发展、智能化发展和创新化发展的目标。本文通过对镇属国有（集体）企业的现状分析，从物力、财力、人力资源三个方面提出整合意见和建议。

一、引言

在日益激烈的竞争和日益便利的交通形势下，作为长三角中心地带，如何將一个乡镇的地位巩固在一个不败的位置，甚至脱颖而出，已经是一个刻不容缓的课题。全镇的发展目标定位为“聚焦打造纺织服装产业双循环战略枢纽”，镇属国有（集体）企业作为中国东方丝绸市场配套服务企业，更需要围绕产业形态的变化实施智能、智慧商务配套设施建设，用最优的基础架构高效支撑产业、市场、城市的融合发展，为全面行业转型升级搭建时尚平台。而目前的镇属国有（集体）企业存在着企业从事相同业务、企业管理层“小而全”、企业管理理念和方式落后等问题，在一定程度上造成了资源的浪费，需要对企业的各类资源的属性进行调研分析，进行合理整合，同时加强监督管理，从而使企业实现规模化、现代化，形成企业核心竞争力，最终确保企业资源带来有效增值的目的。

二、镇属国有（集体）企业现状分析

（一）国有（集体）企业力量分散

目前镇属国有（集体）企业不仅属性成分复杂，而且数量众多。有镇属国有企业、镇属集体企业，还有改革开放初期设立的老镇办企业，甚至有股权区属但实际管辖归于镇属的国有企业。在这些企业中存在着以下几点问题，首先，子公司之间存在业务交叉重叠的情况，造成不必要的竞争和资源的分散，主要涉及的行业有房产租赁类;其次，在企业内部存在着业务种类多、主业不突出的情况，进一步分散了企业的各项资源;再次，僵尸企业的问题也比较突出，主要集中在老镇办企业中。由于历史原因，这些老镇办企业并未完成真正意义上的改制，而是采取承包的方式租赁给个人，如今这些企业大多处于僵尸状态，一定程度上造成了资源的浪费;最后，由于前期多数采用新设子公司的形式进入新的行业，同时也因为重收购、轻整合的行为，导致企业层级偏多，管理架构高度垂直化问题，给企业资源的有效、集中管理带来了阻碍。

（二）国有（集体）企业财力分散

1.融资方式单一导致融资成本偏高

首先，大多数企业采用银行贷款这一间接融资手段，融资成本相对比较高，而且融资规模也比较小。其次，部分企业由于资产规模较小，无法达到向银行贷款的要求，但又需要大量的资金支持，故存在着企业间借贷的情况，而这种不规范的、无序的企业间借款行为在一定程度上加大了税务风险，间接地增加了融资成本。

2.内部资金低效使用导致资源浪费

企业在内部资金管理方面存在着不合理的地方，主要表现在以下几点：第一，企业对银行账户的开立和销户未建立管理制度，导致企业银行账户众多，资金相对分散，不利于统一集中管理，降低了资金的使用效率;第二，企业未对现有的流动资金进行合理的理财管理，减弱了资金的收益效果;第三，企业对应收账款管理的乏力，企业资金回笼速度偏慢，增加了企业的资金成本;第四，企业对对外投资管理欠缺，对投资后续管理的缺失，导致了投资的无效，甚至失败，从而造成了财力资源的浪费。

（三）国有（集体）企业人力分散

国有（集体）企业人力资源的现状可以分为两方面来说。一方面，国有（集体）企业数量众多、单个体量小，但每个企业都必须配备相应的基本职能部门。那么从整体上来说，这就造成了人力资源的冗余，尤其是在同质企业之间体现得更为明显，相当于同样的事情，有着几拨人马在操作，这是一种极大的人力资源的浪费。另一方面，也是因为国有（集体）企业数量众多的特性，造成了企业管理人才、专业人才的极度分散，最终导致各企业法人治理结构的不完善、内控等监督管理资源的缺失。

三、镇属国有（集体）企业资源整合方法

为确保镇属国有（集体）企业资源整合行动的顺利进行，需要成立一个由镇主要领导、相关部门负责人组成的整合重组小组，严肃组织纪律，强调工作的重要性，统一思想，以确保整合行动中决策者和执行者的高度配合，针对整合行动的执行者建立一套完整的激励约束机制，在鼓励其高效执行整合方案的同时给予一定的约束，减少整合行动的随意性，充分发挥整合行动执行者的工作积极性和创造性。

（一）物力资源整合

1.合并同质企业避免同业竞争

首先我们要对目标企业进行充分的调查分析，并对当前的市场形势、产业发展前景进行分析，确定企业的自身发展战略，对企业的内外部资源进行有效的梳理。然后将相同或者类似业务整合到统一业务板块，组建专业化子集团，实施统一管理，推进专业化整合，从而提高企业内部的业务集中度，消除内部竞争，提高行业影响力。

譬如针对房屋租赁业类企业，主要侧重于租赁合同的管理、租金和水电费用的收取、物业管理服务的提供这三个方面，鉴于目前智能化、规模化经济发展形势的需求，我们可以将该类企业合并成一个大的资产经营公司，应用智能化的资产管理软件，实现统一的平台化管理服务，提高资产管理的效率，减少资源的浪费。又如房产开发类企业，针对目前存在大量居住环境差、占地面积大、不利于管理的私房出租情况，成立规模化的房产开发集团，集中力量办大事。对土地资源进行回收，统一规划进行房产开发，建立外来民工集宿模式。在配合城市有机更新工作进度，提高土地资源使用率的同时，给企业开创一种新的业务模式，获取更大的经济利益。

2.清理僵尸企业优化资源配置

由于历史原因，早期设立的老镇办企业早已长期资不抵债、亏损严重、处于关闭状态，不具备成长性。我们需要通过关停并转的方式将其清退，将其资产根据类型进行重新分类注入其他企业，达到优化资源配置的目的。

3、压缩企业层级提高管理效率

针对长链条式控股企业的问题，需要根据各子公司的业务状态，理顺业务体系，利用乡镇企业的整体优势，采取吸收合并的方式，精简企业的数量层级，从而优化企业布局结构，提升集团管控能力，提高管理效率。

（二）财力资源整合

1.清理低效账户减少资源浪费

针对企业内部银行賬户多的问题，需要先根据企业账户性质、使用频率进行归类梳理，清理低效、无效的银行账户，将企业的资金进行集中管理，提高存款水平，增加存款利息收入。

2.清理无效投资盘活存量资本

针对现有企业的多业务状态，需要根据产供销价值链分析，市场需求变动分析等来确定企业自己的主业，将企业的资源集中投入到自身具有垄断优势、高附加值的领域，将非主业、无效低效投资剥离或者通过外包的形式转移给其他企业。并且对企业的组织流程和业务流程进行再造，对现有的存量资本进行整合，形成高附加值、强竞争优势的核心业务，提高企业的核心竞争力。对现有的无效低效对外投资进行清理，及时止损，并加强存续对外投资的后续管理。

3.统筹集团资本统一规划管理

对整合后的企业资金进行集团统一管理模式，由集团公司统一进行融资操作和资金的调拨分配工作。同时由集团公司建立统一的资金安全管理制度，规范资金管理流程，建立资金统一管理平台，加强硬件设施建设，提升监控平台效率。

4.引入社会资本实现资本增量

在坚持国有（集体）企业控制的前提下，充分利用资本市场，适度引入社会资本，增强企业的活跃性，使企业资源配置不断合理化，同时可以将富余的资本通过参股、基金投资等方式进入其他具有高回报的行业领域，更好地实现资源的市场价值的增长。

（三）人力资源整合

企业的资源不仅包括固定资产等有形的资源，还包括人力资源等无形的资源。而人作为一种极具自主性、创造性、可塑性的企业经济资源，是企业无法替代的、最具影响力的一项资源。但同时人更是一种具有不可控性特点的企业资源，在当代的社会，已经无法用单一的社会责任观和企业家庭观来约束员工。所以在企业的整合过程中，人力资源的整合拥有着相当高的难度，应该受到最大的关注和重视。

首先，需要对现有的人力资源按照整合后的企业需求进行初步分类，为挑选合适的企业高层管理人员、中层干部及基层员工做好基础工作，也为剥离冗余的、无效的人力成本做好前期调研工作，保证企业后续经营活动的正常运行和整合效果的完美体现;其次，加强与员工的交流和沟通工作，及时稳定员工的情绪，减少人才的流失，同时也进一步了解员工的个人意愿，更好地考察员工的各项能力，尽力做到专业对口、人尽其才和合理配置，达到整合后企业与员工之间人岗匹配的目的;再次，在现有的人力资源管理制度上，引入先进的现代化管理理念，建立先进的人力资源管理制度，引进优秀的管理人才，完善企业的法人治理结构;最后，加强整合后企业员工的培训和配合训练工作，建设强有力的、合作能力强的工作团队，提高人力资源的利用效率，确保企业的高效运作。

同时，在完成了人力资源的整合工作后，应建立新的薪酬管理体系，完善绩效考核机制和员工的竞争机制，真正做到薪酬的能增能减，岗位的能上能下。譬如为了有效控制人力成本和提高工作效率，对于内控部门的设置可以由集团公司联合子公司共同设立，而对于内控人员的设置也可以结合固定人员和临时抽调人员相结合的方式来进行。

四、结语

镇属国有（集体）企业要实现规模化、现代化，立于不败之地，必须紧跟经济时代的发展步伐，明确自身的战略发展方向，对现有内部和外部资源进行整合，并对业务流程进行再造，形成竞争力十足的集团经济。

（作者单位：吴江区盛泽镇财政和资产管理局）