科创企业与制造企业越轨创新的触发路径选择——一项模糊集定性比较分析研究

孙 颖

(山东师范大学经济学院，山东 济南 250014)

一、引 言

随着商业环境竞争日益激烈，环境不确定成为组织发展的重要考量，而创新则是应对环境不确定的唯一“解药”[1]。因此，近年来理论界与管理实践均在不断识别如何更好实现有效创新与突破创新[2][3]。但在组织创新管理实践中却存在着这样的悖论，一方面组织赋予员工高度自主性以诱发员工创新的形成，另一方面又会设置一套正式的流程和规则来约束员工的创新行为[4]。在这样的创新背景下，当个体的创新方案与组织研发战略相冲突而被组织否定时，若其坚信这一创新设想将为组织带来收益，那么员工就会隐蔽性的开展其创新行为[5]。这种员工自主开展、隐蔽发生、利于组织的创新行为被既有研究定义为越轨创新[6]。

近年来，越轨创新由于其具有目的合法性与亲组织性的双重特征而备受员工与组织青睐。部分研究认为，越轨创新能够为组织带来行业探索性优势，并在创新后期为员工带来高绩效[7]。如调研显示，超过80%的企业认为在其内部曾出现过越轨创新[8]，而5%～10%的个体认为其曾有过越轨创新行为[4]，并从中获得高创新绩效。为此，越轨创新在创新管理领域中愈加重要。然而，与上述越轨创新重要性相对应的是，无论从组织管理实践还是理论研究来看，其形成机制仍待进一步探究。从组织管理实践来看，科创企业与制造企业的组织管理实践均曾证实越轨创新的重要性，但在越轨创新特征方面存在显著差异。制造企业更强调越轨创新的自主性，如3M公司提倡给予员工15%的自由时间用于越轨创新，并通过越轨创新发明了玻璃胶带与便利贴，为公司创造了数十亿美元的收入[9]。而科创企业更强调越轨创新的隐蔽性，如王小川在未得到张朝阳授权的情况下开发了搜狗浏览器，并创造了数百亿美元的估值；惠普公司工程师未得到上级同意而研发出的新型监控器，为公司创造了3500万美元的收入[10]。为此，本文的首要目的在于探究科创企业与制造企业在越轨创新形成机制方面存在何种差异。

从理论研究来看，现有研究主要局限于领导行为层面，如探讨了差序式和非伦理领导行为对越轨创新的积极作用[8][11]。一方面，这忽略了员工与同事、组织的行为关系在其越轨创新激发过程中的推动或阻碍作用。而近年来部分研究一直在强调员工与同事的知识共享、参与组织决策制定等行为对其自身行为的重要影响[12]，认为同事与组织能够通过知识共享、决策参与等过程实现资源互动与资源增值[13]，进而获得创新资源。另一方面，创新事件管理将员工个体创新过程归结为行为与情感两个子系统要素间的匹配与联动效应[14][15]，该过程中不仅体现为员工个体的知识分享、决策意见表达及领导行为感知等行为层面要素，而且表现为员工对工作的内在激情、外在期望等情感层面要素[16]。单独探讨任何一个层面对员工创新的影响均是不完备的、不充分的[12]。基于此，本文的第二个目的在于从组态视角出发，探讨员工与领导、与同事、与组织关系等行为层面要素和员工的工作激情、期望贡献等情感层面要素对越轨创新的联动效应。

二、理论基础与模型构建

创新事件管理将员工创新的产生归因于情感与行为两个子系统间的匹配与联动[14][15]。行为层面体现为员工与领导、组织及同事间的多元关系。在与领导的行为关系中，员工对领导行为的感知无疑是重要且典型的，如以Meindl(1995)为典型的领导行为研究认为，领导行为是驻留在员工身上且由员工产生的，是员工在认知范围内对其与领导间关系的理解和处理[17]。而在众多领导行为中，既有研究认为相对授权更能反映彼此间的关系权变和关系张力[18]。在与同事的行为关系中，知识分享一直被认为是员工与同事间建构社会网络与实现资源交换的基础[19]。Dyer和Nobeoka(2000)指出知识分享是构建网络和维护彼此关系的重要工具[20]。在与组织的行为关系中，决策参与是一种典型的组织内部学习行为[2][12]，反映了员工在组织决策过程中的意见表达及组织对其意见的重视。情感层面体现为员工外在期望和内在激情两个方面。期望贡献是员工对自身工作绩效的要求以及对组织发展的责任[21][22]，反映员工在情感层面的外部工作动机。工作激情是员工对工作价值的清晰认知和从事意愿[23]，反映员工在情感层面的自我概念和内在动机。为此，本文聚焦于行为和情感两个层面，选择授权程度、知识共享、决策参与、期望贡献、工作激情作为越轨创新的激发条件。

(一)行为层面因素对越轨创新的影响

1.授权程度。既有研究认为领导者在组织管理实践中很少只运用一种领导行为，而是在不同情境下或不同时间点采用不同的领导行为[24]，如对生产人员采用命令型领导，对研发人员采用授权型领导。领导者在授权与命令型领导行为转换过程中表现出的相对授权被称之为授权程度[18]。既有研究表明适度的授权益于员工实施创新行为。一方面，基于互惠规范视角，授权型领导主张通过鼓舞员工工作自主与决策参与而实现资源赋予的目的[25]，而员工为了回报领导的资源补给，会更积极地站在组织立场思考问题，并利用获得的资源隐蔽性地践行一些不成熟但有利于组织发展的创新设想[8]，期望以此回报组织并获得领导的高绩效评价。部分学者曾发现，被授权的员工之所以会隐蔽性地开展一些利于组织发展的创新活动，一是因为获得资源的员工具有更强的资源丧失感，且员工获得的资源越多，其越轨创新带来的个体创新绩效越高[4]；二是因为被授权员工的犯错成本更小，更能承担创新失败带来的试错风险[10]。另一方面，基于资源溢出视角，领导者授权的实质是资源赋予，而员工越轨创新的资源实质是角色外创新智力资源，二者间可以在组织参与、工作实践等方式下实现自由转化[26]。当员工获得的资源足以应对工作消耗时，会将额外的资源溢出至其认为重要且利于组织发展的创造创新活动[8]。

2.知识共享。知识共享是员工向同事提供或传播知识的一种行为，是一种典型的角色外行为[27]。众多研究表明知识共享由于其具有网络、交换等特征而成为创新的基础。一方面，基于知识共享的网络性，由于越轨创新活动具有典型的复杂性及隐蔽性特征，该特征决定其知识需求具有强烈的不确定性和模糊性[12]；而知识共享活动中形成的协作、交流、互动等社会网络使得知识资源实现了由静态“势”转化为动态“能”，并在转化过程中完成知识资源螺旋增值功能，这益于员工有效应对越轨创新活动中不确定和模糊性所带来的资源需求[24]。现有众多研究基于知识共享的网络化特征衍生出了知识网络概念，认为网络中的知识势差与知识异质性决定员工能否通过知识共享转化为创新资源[28]。Dyer和Nobeoka(2000)基于丰田汽车企业调研发现，知识共享的网络化特性更能带来充足的创新资源[20]；而王弘钰[8]等学者认为越轨创新就是员工创新资源的角色外溢出效应。另一方面，基于知识共享的交换性特征，知识共享是员工通过共享机会识别而发起的系列知识传输与吸收的交换过程[29]，该过程中产生的新知识能够协助发起人完成更多挑战性的创新任务[19]，如越轨创新。

3.决策参与。决策参与是组织内部学习能力的重要形式，旨在反映组织成员在组织决策过程中的影响水平[30]，强调内部知识的整合、利用与提炼。与知识分享不同，决策参与更强调员工在组织决策制定中的意见表达与被重视[2]。组织学习研究表明，决策参与更益于员工意识到自身意见的价值性，并促使其调用周边一切资源实现该价值[31]。为此，员工的决策参与反映了两项重要内容：决策影响性与意见价值性。一方面基于决策影响性，员工决策参与意见不能有效影响决策或不被重视时，其为了证明自身意见正确性，更易于隐蔽性的践行其创新设想，开展外部互动、模仿及跨边界搜寻活动[32]。2006年时任搜狐副总裁的王小川看到浏览器市场的巨大潜在价值，试图在组织决策会议上表达自身意见并希望得到张朝阳的重视，但事与愿违，该意见并未影响组织决策。为此，王小川隐蔽性地开展了这一创新活动，并于2009年研发出了搜狗浏览器。另一方面基于意见价值性，决策参与的意见表达过程与分享反馈更能促使员工意识到自身意见价值性和重要性，进而强化员工实施创新方案，证明创新设想的意愿[2][12]。杨刚(2019)及李鲜苗(2019)等学者研究表明当员工意识到自身意见重要性时，其心理特权和创新自我效能感会推动其落实创新方案，执行创新设想，并以此证明自身意见价值性[33][34]。

(二)情感层面因素对越轨创新的影响

1.期望贡献。期望贡献是员工对组织关系依附的核心要素，旨在反映员工对绩效质量和数量方面的角色绩效要求，以及在实施新想法和完善想法方面的角色期望[21][22]。这类期望贡献可能会对员工幸福感具有消极影响[35]。然而，高期望贡献也可以激励员工积极表达意见、承担挑战性工作[36]。一方面，期望贡献内含着员工对组织的责任知觉，即为组织利益建言、承担挑战性工作、改进工作程序是员工的角色期望[37]。有研究表明，具备高期望贡献的员工更可能表现出组织改进的责任认同，心理上承担着更大的组织发展责任，并推动自身将更多工作资源用于组织创新发展[38]。Fuller和Hester(2006)也认为期望贡献的亲组织特征与创新中尝试新方法、提出新方案的行为特质非常契合[39]。另一方面，期望贡献也涉及员工在绩效方面的质量与数量要求，而员工为了获得高绩效，更可能实施越轨创新行为[4]。王弘钰(2019)等学者也曾发现，即使创新活动具备高风险特质，只要高期望贡献的员工认为其创新设想能为组织带来预期价值和高绩效，便会继续实施这一创新方案[8]。

2.工作激情。工作激情是指员工对自身从事工作价值的清晰认知与持续从事的强烈意愿，并将这种认知与意愿内化为自我概念[23]。既有研究广泛探讨了工作激情对员工幸福感[40]、生理健康[41]等心理生理方面的影响，以及对反常行为[42]、粗暴行为[43]等负面行为的影响，但其对员工创新的影响却一直被弱化，尤其在员工工作激情过盛时，角色内创新行为已经不能满足其创新需求和创新意愿，进而倾向于实施角色外创新行为，如越轨创新。基于自我决定理论，员工工作激情的生成和后续转化需要经过活动选择、活动评价和从事活动的外部动机内化三个过程[23]，其中活动评价就是员工认为自身从事工作具有重要价值，并将这种认知内化为自我概念。但当领导或组织对员工提出的意见不予以重视时，其为了实现工作价值，会隐蔽地践行其工作想法，以彰显对自身工作的负责[8]。有研究表明，拥有丰富工作激情的员工更易于表现出开放性与专注性特征，专注性特征强调角色内工作适应行为，开放性特征强调角色外创新行为[44]。杨仕元(2018)等学者研究发现，工作激情能够强化员工工作自主性，进而提升员工创新能力[45]。

综上所述，本文构建理论模型，如图1所示。

图1 理论模型

三、研究设计

(一)数据收集

本文分别针对科创企业与制造业收集数据，以对比两个行业中员工越轨创新的触发因素组态效应。研究之所以选取科创企业与制造企业，是因为两类企业在创新需求方面存在显著差异，科创企业是具有强烈创新需求的典型组织，而制造企业正处于供给侧改革的关键期，它在创新方面具有强烈的潜在需求。科创企业样本选取苏州的三家科创企业研发部门员工，这三家企业分别代表了初创企业、科创板首批上市的发展企业以及已经取得稳定市场优势的成熟企业。最终获得有效数据135份。其中，被调研员工中男性占比68.4%，女性占比31.6%；年龄小于25岁占比11.9%，25～35岁占比69.4%，35～45岁占比12.7%，45～60岁占比5.9%；高中及以下占比3.0%，大专占比14.1%，本科占比60.7%，硕士占比21.5%，博士占比0.7%。同时，研究采用Harman单因素法检验了横截面数据的共同方法偏差，提取特征值大于1的第一因子解释贡献率为25.349%，小于50%，所有因子解释累积贡献率为73.685%，大于60%，表明研究不存在严重的共同方法偏差。制造企业样本采取两时点数据，时间间隔为一个月，选取了济南市、北京市、上海市、深圳市的四家制造业企业中不同部门员工。第一次问卷由员工填写性别、年龄、工作年限等特征变量及领导风格、工作激情、期望贡献；第二次由员工填写知识共享、决策参与及越轨创新，最终回收问卷288份。最终分析的样本中，被调研员工中男性占比57.3%，女性占比42.7%；20岁以下占比13.2%，21～25岁占比40.3%，26～28岁占比46.5%；高中及以下占比8.3%，大专占比46.9%，本科占比32.3%，硕士占比10.8%，博士占比1.7%。

(二)变量测量

1.知识共享采用Kim(2008)发展的量表[27]，共5个条目，如“我会与同事分享我的工作报告及与工作相关的资料”。其中，知识共享在科创企业样本中的Cronbach alpha系数为0.883，在制造企业样本中的Cronbach alpha系数为0.897。

2.授权程度采用Hmieleski和Ensley(2007)发展的命令领导与授权领导测量工具[46]，并借鉴谷盟(2018)等学者研究，以授权领导/(授权领导+命令领导)衡量授权程度[18]，其中授权领导与命令领导各3个题项，授权型领导的示例条目有“我的领导会鼓励团队成员识别各种机会”，命令型领导的示例条目有“我的领导会直接分配具体的目标”。其中，授权型领导在科创企业样本中的Cronbach alpha系数为0.829，在制造企业样本中的Cronbach alpha系数为0.925。命令型领导在科创企业样本中的Cronbach alpha系数为0.729，在制造企业样本中的Cronbach alpha系数为0.886。

3.决策参与采用Alegre和Chiva(2008)等学者修订的量表[30]，共3个条目，如“员工们的意见经常会影响组织的政策制定”。其中，决策参与在科创企业样本中的Cronbach alpha系数为0.861，在制造企业样本中的Cronbach alpha系数为0.843。

4.工作激情采用Vallerand(2003)等发展的量表[23]，共14个条目，如“我的工作让生活有了难忘的经历”。其中，工作激情在科创企业样本中的Cronbach alpha系数为0.887，在制造企业样本中的Cronbach alpha系数为0.918。

5.贡献期望采用Jia(2013)等发展的量表[47]，共13个条目，如“我希望主动承担新的或挑战性的工作”。其中，贡献期望在科创企业样本中的Cronbach alpha系数为0.871，在制造企业样本中的Cronbach alpha系数为0.806。

6.越轨创新采用Lin(2015)等学者发展的量表[48]，共9个条目，如“虽然没有得到上级的许可，但我仍然在继续改良和丰富某些新的想法”。其中，越轨创新在科创企业样本中的Cronbach alpha系数为0.939，在制造企业样本中的Cronbach alpha系数为0.936。以上量表均采用国内外成熟的李克特5点式量表。

(三)研究方法选择

本文采用Ragin始创的定性比较分析方法，旨在探析多重因素对被解释结果的组态路径。借鉴既有研究[49]，本文仅将行为层次的知识共享、授权程度、决策参与及情感层次的期望贡献与工作激情作为条件变量，将越轨创新作为结果变量，而并未将特征变量引入分析程序，这是因为条件增加会使组态个数多于案例个数，进而出现案例的有限多样性问题。同时，本文为了更好地反映组态信息的完备性，采用模糊集方法进行分析。

四、实证结果分析

(一)描述性统计分析

研究对各变量的均值、标准差、最大值及最小值进行统计分析，结果如表1所示。

表1 变量的描述性统计分析结果(科创/制造企业)

(二)变量校准

研究对行为层面与情感层面各连续性变量取平均值，使用fsQCA3.0软件中的Calibrate(x,n1,n2,n3)函数将原始数据转化为介于0至1的隶属度值。借鉴已有研究[49]，本文将五个条件变量与高越轨创新的三个锚点分别设定为样本数据的上四分位数(完全隶属)、上下四分位数的均值(交叉点)、下四分位数(完全不隶属)，而非高越轨创新的校准锚点与高越轨创新正好相反。各变量的校准锚点如表2所示。

表2 变量的校准锚点(科创/制造企业)

(三)必要条件分析

研究采用fsQCA3.0进行实证分析。遵循葛元骎和李树文(2020)[49]等学者的建议，将案例频数阈值设定为1，PRI阈值设定为0.7，一致性阈值设定为0.8。在进行组态分析前，研究对校准数据进行必要性分析，结果如表3所示，所有条件变量的必要性均低于0.9，说明以上条件变量均不是结果变量的充要条件，只有变量间组合才能使结果变量产生。

表3 科创企业条件变量必要性分析(科创/制造企业)

(四)组态分析

通过QCA分析形成复杂解、简约解和中间解，将同时出现在简约解和中间解的原因条件划分为核心条件，将仅出现在中间解的原因条件划分为边缘条件，进而形成越轨创新的多种组态，结果如表4所示。可见，科创企业中实现高越轨创新的组态表现为非高知识共享*非高期望贡献*高工作激情。在5个前因条件中，非高知识共享、非高期望贡献、高工作激情是核心条件，参与决策、授权程度是无关条件。这表明无论参与决策如何，领导的授权程度多少，只要员工减少知识共享，期望贡献程度不高，保持高工作激情，便会实现高越轨创新。这源于越轨创新是一项隐蔽性的创新活动，其能否得以实施更多源于员工的工作兴趣[50]。而科创企业中实现非高越轨创新有六种组态。

表4 科创企业越轨创新的前因条件组态分析

与科创企业类似，本部分仍然在阈值设定基础上对制造企业越轨创新的前因条件组态进行分析，分析结果如表5所示。可见，制造企业中实现高越轨创新的组态分为两种，分别是M1和M2。而制造企业实现非高越轨创新有六种组态。

表5 制造企业越轨创新的前因条件组态分析

五、结论与启示

本文分别以科创企业与制造企业为调研对象，运用组态思维与QCA方法，从行为与情感两个层面解析越轨创新的驱动因素。具体结论如下：

首先，科创企业高越轨创新的组态是激情主导型路径，即员工的高工作激情、低知识共享和低期望贡献的联动匹配。一方面，这一结论与工作激情相关研究相一致，即员工的工作激情更能促使其将更多资源投入到工作中，并激发其创新意愿[45]；但不同的是，本文结论显示，员工同样会将这种工作激情用于非正式工作中以实现自身认为重要的创新设想。另一方面，与既有研究[20][37]不同的是，科创企业员工的低知识分享和低期望贡献更能带来越轨创新。这很可能由于科创企业员工具有较高程度的创新自主性[12]，且越轨创新本身具备隐蔽性特征，这促使员工通过自身知识储备及外部互动完成创新；而知识共享更可能是在其越轨创新后进行成果分享的行为。

其次，制造企业高越轨创新的组态有两种。一种为高授权程度、高知识共享、高期望贡献与低工作激情间的联动匹配，另一种为高授权程度、高知识共享、高期望贡献与高决策参与的联动匹配。两种路径的显著差异在于低工作激情与高决策参与。一方面，制造企业是一种具有严格工作程序、固定部门层级的组织，员工的工作激情更可能受到这种固化的制度观念及层级结构影响，进而表现出强迫型工作激情。在高度的工作控制下，员工更易于保存自身资源，减少正式工作资源投入，进而将其资源用于越轨建设[33]。另一方面，决策参与是员工进行知识资源整合与集成的学习能力，具备高决策参与的员工更易于获得知识资源，但也更易于被领导忽视或驳回其决策建议[8]。为此，当员工认为自身意见具有重要价值时，便会隐蔽性地开展越轨创新活动。但更重要的是，本文结论显示高参与型要比低激情型更具创新效应，这是因为决策参与不仅是激发员工越轨创新的导火索，还是知识源，这能够更好地满足越轨创新的资源需求。

最后，在激发越轨创新过程中，科创企业与制造企业在工作激情、知识共享与期望贡献等方面存在相反的匹配策略。一是由于两种企业情境下的创新规范差异，科创企业的创新更具有自主化、开放化特征，而制造企业的创新更具有程序化、制度化特征；二是由于两种企业所在市场对创新的需求不同，科创企业的产品更迭更快，对产品创新频率、创新要求更高，而制造企业重在程序和结构，对流程创新的要求更高。为此，这些特征决定两类企业员工越轨创新的触发因素在行为层面与情感层面存在差异。

本文的理论贡献主要体现于以下两方面：首先，本文揭示了越轨创新形成的组态机制。虽然以往研究从领导行为视角广泛探讨了不同领导行为对越轨创新的影响[10][11]，但主要聚焦于线性回归中因果关系效应的统一对称性假定，鲜有研究考虑创新管理的因果复杂性。近期部分研究强调，越轨创新的形成并非领导行为影响的净效应，而是多层面协同影响的结果[7][8]。单独探讨领导行为对越轨创新的影响，忽略了员工与同事、组织的行为关系在其越轨创新激发过程中的推动或阻碍作用。而创新事件管理将员工个体创新过程归结为行为与情感两个子系统要素间的匹配与联动效应[14][15]。为此，本文基于创新事件理论，运用模糊集定性比较分析方法，从情感与行为层面揭示了越轨创新形成的组态机制。这不仅拓展了越轨创新的前因条件，而且为未来越轨创新的多层面实证化研究的理论框架构建提供了新思路。其次，本文揭示了科创企业与制造企业越轨创新形成的组态差异。从组织管理实践来看，科创企业与制造企业在越轨创新特征方面存在着显著差异，如科创企业强调越轨创新的隐蔽性特征，而制造企业强调越轨创新的自主性特征。但现有研究并未对此做出深入探究。为了弥补这一不足，本文分别基于科创企业与制造企业样本，比较了两种类型企业越轨创新的形成机制差异。这不仅弥补了越轨创新研究的不足，深化了越轨创新的情境条件，而且为未来越轨创新实证研究的调研对象选择提供了参考借鉴。

本文对组织管理实践具有一定启示：首先，从提升越轨创新来看，科创企业与制造企业的鼓舞策略具有明显差异。科创企业要注重工作激情培养，如创造积极工作氛围、提供员工自我成长平台、构建和谐的团队架构等。同时，科创企业可以减少员工的知识分享频率，适度增加知识隐藏行为，鼓舞发挥个人优势，领导者减少对员工任务期望的强调等。而制造企业可以通过抑制工作激情和提升决策参与两种途径实现越轨创新。一方面，制造企业可以鼓舞内部员工共享知识，以一种鼓励分享和促进正确动机的方式设计工作，领导者积极赋予下属自主权、工作机会和工作资源，积极为员工设定工作期望，并鼓舞其进行工作挑战等。另一方面，制造企业也可积极鼓舞员工在组织决策会议中表达意见，而领导要对其意见进行积极反馈；营造员工自由分享、交流、对话的氛围，鼓励员工表达禁忌问题，积极提供组织发展建议。其次，从抑制越轨创新来看，科创企业与制造企业同样存在着明显差别。一方面科创企业要提升员工的期望贡献，鼓舞员工积极表达禁忌观点、承担角色内工作任务，减少员工自由时间，如谷歌取消20%的自由创新时间等。另一方面制造企业要通过营造积极工作氛围激发工作激情，并通过制度、惯例等增加员工知识隐藏行为。最后，本文结论警示企业管理者，不同类型的企业要以不同的方式鼓舞或阻碍员工越轨创新，不同的员工关系和情感要素适合不同性质的企业创新管理。企业可以利用这些研究发现来设计更有效的员工创新计划，以发挥员工越轨创新的效益最大化，而不是对所有企业“一概而论”。

本研究也存在一定局限：第一，从科创企业高越轨创新组态分析可知，员工的非高知识分享一定程度上能够增进员工越轨创新，该发现为未来员工知识隐藏行为的积极效应研究提供了思路。基于资源保存理论，当员工感知到工作压力时，会隐藏自身资源，减少资源损失。而这种隐藏行为很可能为后续工作提供了资源基础。为此，未来研究可以从知识分享的消极效应或知识隐藏的积极效应视角探讨员工行为对其积极工作结果的影响。第二，虽然本文科创企业与制造企业样本均源于中国东部地区，这在一定程度上保证了样本的统一性。但本文结论是否适用于中国中西部地区企业创新管理实践，仍待未来研究做进一步检验。