华为秘史

CFO智库

关于华为内部管理

吉田宪一郎：索尼公司从创业至今有72年历史，我是第11任社长，今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点：第一，我们需要拥有危机感；第二，我们需要保持谦虚的态度；第三，要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似？

任正非：基本相似。但是我认为，第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。

不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。

第二，组织要充满活力，这与您讲的三点基本一致。因此，要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们，有人问“新兵到最高决策层做什么？”帮领导“拎皮包”也可以呀！他们还年轻，参加了会议，即使很多内容听不懂，但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。

因此，迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了，不好安排他们的工作。后备干部太多，在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。

吉田宪一郎：华为的内部股份制和轮值机制，都是比较独特的。索尼公司和华为公司有商业往来，我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关？

任正非：首先解释一下我们的轮值制度。

如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数，常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。

这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。这个决策过程是慢的，四慢一快。

董事长代表“持股员工代表大会”对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制——“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度，“法”就是管理规则。

第二，“王”在集体领导中，不能搞“一言堂”，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样控制最高领导层不会冲动行事。

我们从上至下的行动之所以非常一致，因为有一个制度“立法权高于行政权”，我们强调立法权大于行政权。

在建立规则时，我们广泛征求了基层干部意见。可以批评，可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。

吉田宪一郎：我曾在一本书上看到，华为高层有过退任和回任，当时是基于什么目的去做的？

任正非：迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”（指产品），主攻部队集中精力攻克“山头”，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，他已经消耗殆尽了。

我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”，还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进，就要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。

分流到其他地方的人不是不行，而是因为攻下“山头”，他是最明白产品的人，在市场里最先知先觉，在服务里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了总结的经验教训，这个人的成长根据他个人特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时，已经不是用“步枪”“机关枪”，而是带有“坦克”“大炮”……各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。

第三梯队，研究多场景化。攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同，比如，市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。

不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，呈现不同形态，至少把成本和能耗降下来了。

第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。

第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高質量与降低成本，同时加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。

但其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。

总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

高桥洋（索尼中国区总裁）：您刚才提到，对于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？比如，有了客户需求，按照需求去开放技术，还是有了技术，按照客户需求去选择？

任正非：客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。

首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机，科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。

第二梯队才去把科学样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是买方说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美了。

这时第四梯队开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方式来满足客户需求，就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的机会点又出现，太碎片化，我们完全束手无策。

吉田宪一郎：华为公司内部是否开放讨论，允许反对意见的存在？通过什么形式来保证发言人的安全？比如，您刚才提到的心声社区，是否匿名投稿？

任正非：你们懂中文的人可以游客身份访问心声社区，看看我们内部的反对意见是有地位的，而且是得到保护的。

我们人力资源有个机制，在匿名发帖和匿名批评意见中，首先看他批评的准确性和中肯性，确定这个人以后，与他沟通是否愿意与我们谈谈。

虽然匿名，我们还是知道他是谁，只是网络不知道他是谁，但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈，有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构，工作3～6个月左右，用机关的方法充电，回到一线去看能否用这个方法解决一两个问题。

当然，如果发帖的意见是简单、空洞的，我们会容忍，但不一定会关注。

吉田宪一郎：对于反对意见，还用在了人才录用上？

任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来，他不一定能走“将军”位置，即使走到“将军”位置，他可能都80岁了。

有些不是反对意见，是对事情的认识，可能比我们还深刻。反对的人，也许有真知灼见的天才，容忍反对，才会人才辈出。

关于华为发展历程

吉田宪一郎：听说华为是这样一种发展：国内先从农村开始，逐渐向县级、市级、省级……发展市场；海外全球市场，从落后国家到发展中国家，最后再打入发达国家。是这样的发展模式吗？

任正非：不是，从农村到城市不是我们的战略，这是媒体自己的包装宣传。最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去，不等于我们把农村作为战略目标。

如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去“东京”。所以，我们在往“东京”前进的过程中，有些地方做不出来，但是可以先“沿途下蛋”。

如果我们把眼光只盯着落后市场，成功以后再来盯发达市场，当你把农村做完时，就已经被时代抛弃了，因为时代发展太快。产品做好了，谁买就卖给谁。

吉田宪一郎：通讯行业变化非常大，也是非常快的。2000年左右，IT泡沫崩溃，一些通讯行业的大公司也发生很大变化，比如摩托罗拉没了，阿朗有很多整合，诺基亚相比之前衰弱了。您对海外的通讯大企业有什么看法和评价呢？

任正非：IT泡沫破灭时，我们也处于非常严重的危机，不仅是外部危机，还包括内部危机。那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙，不少人拿着公司的资源去外部创业，不承担公司的风险、责任，这种情况也是存在的。外部的风险，我们与所有西方公司一样，遭遇了市场的滑铁卢。

我們在忍无可忍的情况，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖？在茫茫的黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，引导大家走出黑暗。

当时我们是濒于崩溃，这400多人团结起来了，在公司最困难的时候，走出了这个困境。这种悲惨的状况，我们才过去十五六年。

我们派出了一大批人员去到海外争取市场，欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，壮士一去可能就不复返了。那时，整个非洲还处于动乱和战争环境。

在俄罗斯这个国家，我们换了4任总裁，第4任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金，我们是从那种情况起步的。今天我们能达到1 100亿美金销售收入，不要忘了有“36美金的辉煌”。

吉田宪一郎：探讨企业管理，对你而言，应该是老生常谈的话题了。今天我们就先聊聊，在您整个经历当中，以客户为中心，对您最大的意义是什么？

任正非：在3D镜头上，我们愿意与Sony加强合作。当然，这只是代表我个人意见，不代表组织意见，我讲了以后，他们会去给领导层传达，领导层是否接受这个观点，形成决议以后会告诉你。

第一，在镜头的研究上，我们有很多先进的技术，可以考虑授权你们把我们先进的技术告诉苹果，让苹果使用，但我们不反向要求苹果把他们的秘密告诉我们。希望在这个世界上，我们共同来服务人类社会。

第二，在电源技术上，目前我们应该是领先苹果，是否可以考虑给苹果供应电源模块，提高苹果手机的耐电强度，或者我们授权苹果生产，只收专利费用。

我的思想是很开放的，但还需要公司董事会决策批准我的想法。

吉田宪一郎：好像从某一时期开始，华为就明确了开放战略，开放战略是否指与合作伙伴一起共存下来？

任正非：是的。