冶金工程如何实施项目管理的思考

聂亚可

（中冶赛迪工程技术股份有限公司，重庆 400000）

0 引言

冶金工程是一个国家综合测力的重要指标。随着社会的发展，传统的产业管理模式不足之处逐渐显现出来，在工程项目管理中，经常会出现实际投资成本远远超出预算并使用该项目的情况，最后，功能远不能达到预期的结果。根本原因是冶金工程项目管理中存在许多质量问题，在进度、成本和质量方面缺乏对项目的严格有效管理，以致在规定范围内无法获得预期的结果。

1 项目管理应用于冶金工程

项目管理属于组织管理资源（例如人员）的类别，并且项目在定义的范围、质量、时间和成本约束内完成。该项目是一项非永久性的一次性投资，可以产生可以带来有益变化和附加值的独特产品或服务。另一方面，钢铁公司执行永久性或半永久性功能以提供相同的产品或服务。

因此，我们需要改变传统的观念，将项目管理的概念融入冶金项目的执行中，促进项目管理理论的可持续发展。像人力资源管理一样，项目必须在一定的约束下执行和交付。根据传统的管理定义，这些约束具有范围、时间和成本，也称为项目管理三角形（见图1），每个方面代表一个约束。

在三角形的一侧进行的任何更改也肯定会影响另一侧。时间限制表示完成项目所需的时间，成本限制表示项目的可用预算，范围限制表示必须完成该项目才能产生最终结果。项目的质量是这个三角形的面积。这三个约束通常是竞争约束，扩大范围通常意味着需要更长的时间和增加的成本，更严格的时间限制可能意味着增加的成本和缩小的范围，而更严格的预算可能意味着时间的延长及范围的缩小。

图1 项目管理三角形

3 钢铁冶金项目在项目管理中的挑战

在进行钢铁和冶金项目管理时，工程设计师和经理首先要完成项目管理的设计和规划，然后在此基础上，业主的项目管理团队进行施工。该模型的明显缺点是，一旦项目完成，项目负责人就会变成操作人员。但是，缺乏高级管理人员的系统管理经验以及手段或方法的不足会在管理过程中引起许多意想不到的问题。这给钢铁和冶金项目的管理带来众多不稳定的因素，也给钢铁和冶金项目的管理带来了前所未有的挑战。

3.1 由于管理缺陷，项目沟通很容易出现延迟

在钢铁冶金项目的过程中，项目沟通管理存在一些缺陷，这种情况已经严重影响钢铁冶金过程的沟通机制。例如，在实际工作过程中，一些项目经理无法及时传达各种信息，这对钢铁冶金生产产生严重的负面影响。此外，由于钢铁冶金公司的通信机制，使某些员工未能及时报告发现的各种问题，缺少该系统还延迟故障排除时间。最后，当关联公司参与钢铁和冶金生产时，它们通常根据实际需求确定总产量。但是，一些生产公司显然缺乏系统的生产计划，从而在生产过程中引起各种问题，这些问题大大延迟了钢铁和冶金的交货时间。

3.2 项目范围未得到严格控制，缺乏项目风险管理机制

在目前的情况下，在钢铁冶金的日常生产中可能会出现各种问题，导致钢铁冶金的生产效率严重下降。在更严重的情况下，钢铁冶金工程的威慑作用可能导致严重的障碍。例如，在实际生产过程中，情况经常发生在生产范围之外。面对这些挑战，项目管理人员采取有效的监督措施并采取相应的措施，可是在现实的生产过程中并没有取得较为明显的效果。另一方面，一些企业在进行钢铁冶金生产时没有明确设定具体的生产要求，或过于宽泛地设定生产目标，从而损害钢铁冶金的整体项目管理。最后，一些钢铁和冶金项目管理团队没有针对各种风险系统地设计对策，即使他们选择一个大概的位置，由于缺乏对实际工作过程中可能存在的风险的了解，即将采取的应急计划和钢铁冶金项目的项目管理带来了巨大的不利因素，给钢铁冶金的整体生产质量造成了不可弥补的损失。

4 加强冶金工程项目管理的措施

在以上分析过程中，不难发现冶金项目管理中存在很多问题，因此有必要采取有效的策略来加强冶金工程项目的管理。

4.1 初始项目管理

受冶金本身性质的影响，使冶金工程成为一个复杂而庞大的项目，因此在项目的早期阶段，必须在质量控制问题上花费更多的时间和精力。

（1）随着时代的发展，冶金技术比过去有了很大的飞跃。在这种情况下，为了有效防止由于缺乏应用新技术的经验而导致的冶金质量下降，相关的制造商应咨询一些经验丰富的公司，并全面分析最终结果，以确定最佳的施工方法。

（2）关联企业要不断优化自身的生产模式。现有的生产模型具有明显的缺陷，因此应使用更高级的模型来有效弥补其自身的缺陷。但是，由于上述原因，可以确保使用旧方法的员工的工作效率和熟练程度，因此，在过渡到新方法时，必须采用渐进的方法以最终获得良好的结果。

4.2 项目计划与管理

同时，在项目规划和管理过程中，有必要加强对项目投资的风险控制，并将其纳入冶金企业的盈利指标。同时，加强对金融机构的理解和分析。从早期到后期已经筹集了额外的资金。资金投入必须进行全面风险评估，确保冶金企业的资金链不被堵塞，从而达到规避资金风险的效果。同时，在项目管理过程中，有必要提高技术装备水平，以实现综合冶金项目为目标。有必要简化相关的采购和承包步骤，明确项目经理的职责，并促进项目工作的顺利完成，避免出现诸如延迟项目进度表之类的问题。

4.3 项目完成后的执行与管理

以大型项目为例，在项目实施过程中，根据合理分配人力资源的需要，必须部署专业的资源分配工程师，并派遣控制工程师，以使大型项目能够顺利有效地进行远程工作。同时，在项目实施过程中，必须做好项目管理和项目资金的记录，还应加强现场例会和现场例会的组织检查。明确项目的核心内容，确定相关问题，并建立合理的科学应急准备计划，确保项目执行的有效性和科学性。此外，在项目完成后必须进行相关的审查和审查。审查工作与项目完成相结合，可以进一步评估项目完成结果，确保完全控制整个项目。

4.4 完善人力资源管理体系

在开展项目的过程中，要进行项目管理和核算，做好会计记录。为此，需要让相关人员创建特定的报告，并由专门人员跟踪和监视项目进度。此外，有必要改善现场例会和现场检查的组织，及时确定项目重点，通过仔细分析找出潜在的问题，及时制定有效的应急预案。这一系列的程序化操作能够在重要时刻发挥作用，改善项目控制的初衷是在已建立的项目计划中发现内部偏差，而不是传统的通过项目管理随意改变原始计划。

5 结束语

钢铁公司通常在进行冶金工程施工时会雇用工程设计公司来进行工程设计和施工，而业主则派出管理团队负责项目的实施。项目完成后，协调和组织的成本，进度和质量将继续。优先级不确定性，这种传统的项目管理模型负责可管理性低且质量问题众多的钢厂的运营和维护。在“十二五”期间，金属工业老龄化产能的淘汰和重组是国家产业深化改革的重点。在这种情况下，冶金工程项目的管理要创新，建立健全的制度和合理的规章制度，在规划和建设阶段规范项目的各个方面，实现冶金工程和各种冶金工程的集约化，规范化发展。根据国家指南和公司计划，项目可以按时、按质量地完成。