为OKR正名：字节跳动张一鸣要不要给员工“拧发条”？

刘素宏

字节跳动创始人张一鸣没忍住。2020年12月，他在飞书群里忍不住发牢骚，说员工上班时间“非常专注地聊游戏”，他“潜伏”在群里，说出了自己的观察，“连续几天都在游戏群里这么活跃”，这让他感到“非常意外”，但和发飙训斥不同，他相对克制地问，“好奇，一大早到现在就在群里聊天的同学/部门是今天工作很闲吗，这很常见吗？”

字节跳动也不愧是人才济济的公司，有员工站出来“坦诚清晰”地提议，跑一下群的聊天记录，通过多个指标看看闲聊是否真的影响了工作效率。如果确实影响了，“那我支持HR部门出台相关政策整顿上班闲聊”。

字节跳动被外界认为是“OKR三好生”、坚定采用OKR管理工具，甚至做了一个办公软件飞书来贯彻OKR。主张OKR，强调“Context，not Control”的张一鸣可不是烂好人，他还是及时跳出来给字节跳动拧了拧发条。

张一鸣撕下了外界对于OKR的浪漫幻想，不妨借机认真理解一下OKR。

2012年，张一鸣离开了微软，创办字节跳动。这两家公司，在管理上都采用了OKR，这一管理工具在国内互联网大厂被广泛应用。OKR也需要文化、价值观的适配，字节跳动信奉“坦诚清晰”的价值观，微软文化则主张“成长型思维”。

相对KPI而言，OKR更强调自上而下制定和实施目标，而不是严格的过程控制。

一个正在创业的朋友看到这则消息后跟我说，他特别能理解张一鸣忍不住来拧发条，因为公司发展到不同阶段，需要的管理方式、氛围是完全不同的。

字节跳动飞速发展了8年，从创业公司到巨头，对应的管理方式也在不断升级，管理工具的演进要伴随公司所处的不同阶段灵活应变。2019年字节跳动就已经有6万员工，并且持续扩张，2020年可能已经扩大到10万。管理10人与10万人，张一鸣也在给自己的管理迭代。其实，字节跳动也并非所有部门都不重视过程控制，比如销售运营团队，也需要过程管理，但研发团队，你没有办法用一天写下多少条代码去衡量他的工作。张一鸣此番牢骚，其实也传递了一个信号，是时候该给字节跳动拧拧发条了。

接下来的一个问题是，OKR 还好用吗？或者说，需要加强过程控制吗？

OKR的要义：自下而上制定目標并实施

首先要明确的是，OKR是一项管理工具，与KPI并无高下之分，OKR不能粗暴理解为结果导向，不在乎过程。

OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明，在谷歌发扬光大，从1999年起，OKR管理工具就在国外流行，国内对于OKR的大讨论近年多了起来。

在互联网大厂，员工每个季度需要填报工作计划，一个表格里包括目标、如何实现目标、衡量标准等维度，有意思的是，这个目标不来自上级，是以员工为主去确立。这和传统管理中，确定大目标之后，直接拆解到每个人身上多少量化指标有明显不同。

字节跳动推出的飞书其实就是OKR管理工具和管理思想的落地。

外界长期有一个误读，OKR是不是就只要结果，不管过程？其实不然。

到底如何理解OKR管理的精髓，张一鸣曾经做过一个不错的比喻。他在题为《做CEO要避免理性的自负》的演讲中提到，怎么建立一个有效的组织，怎么在公司从小变大的过程中，应对管理上面临的挑战，字节跳动倾向于“Context，not Control”的解决方案。

他把CEO大脑比喻成计算机，计算机有两种处理任务的方式（图1）：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务；一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。

第一种，超级计算机型的CEO做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式，主要包括：建构战略和控制流程。

第二种，分布式运算型的CEO则让更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文（Context）做出判断，而不是根据指令来执行。

图1 CEO决策模型

具体来讲，Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

OKR管理思想的精髓其实是给到员工更多透明公开的Context，自下而上设立目标以及实现路径，而不是一味用指令、分解动作、审批等加强对员工的控制。

OKR需要使用场景：创新性组织

撕下OKR浪漫面纱后，我们有必要来看一下OKR使用的场景。

创新型组织、创新创业公司更适用于OKR。乐活大学创办人陶慧刚画了一个模型，能够让我们更好地去理解创新型组织（图2）。

图2 效率创新模型

02. OKR与KPI适用场景不同

张勉 清华经管学院领导力与组织管理系副教授

OKR不是考核工具，它是一个目标制订、沟通和协作完成工具。OKR比KPI流行起来得晚，但并不说明OKR一定比KPI更高级。它们适用的场景不同：KPI适合确定性强的工作，OKR适合带有不确定性的工作。或者换句话说，不确定性越强的工作，越适合用OKR。

陶慧刚 乐活大学创办人

一般来说小公司考虑的是人尽其用，大公司考虑的是要有一定的人员冗余以应对可能的业务扩张和人员流动风险，所以一般公司越大摸鱼现象越严重。但对于快速扩张的字节却不是这个问题。大量招聘的新人还没来得及训练就被送上战场，也就是说只能通过以战代练的方式边打仗边成长，所以产生各种问题不可避免。

坦诚是OKR的文化土壤，清晰是OKR的信息保障，有意见大家憋着，表面一片和谐，实际一地鸡毛，这是KPI层级式组织的典型特征。而OKR导向的敏捷组织鼓励讲真话、探索更优解，不怕冲突但把冲突控制在可控的范围内。

03.快速自查：你是合格的OKR 管理者吗？

张勉

OKR也提升了对管理者的能力和要求，加速淘汰了不合格的管理者，甄选出优秀的管理者。对管理者而言，年底给员工打绩效时要从过程中不断观察和合理评价员工的表现，评价过程而不是只看结果。

这就把绩效评价方式从单一的KPI指标变成了一系列复杂的因素的集合。因为如果在不了解员工工作的情况下打出不适当的绩效，势必会被员工反驳和投诉，从而失去影响力和公信力，反映在360度领导力评估中就会是很低的评价。

因此在这个机制下，会有一大批“老白兔”式的管理者被挖掘出来，加速他们的淘汰，与之对应的，优秀的管理者会脱颖而出，从而得到更多的机会。

04.如何避免被OKR忽悠？

穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人北京大学光华管理学院工商管理博士后

OKR没那么神。一味神化OKR，还拉字节跳动作为背书，更多是企业的外宣目的和一些机构的商业目的。有意思的是，不少认知不足的企业家还是会信进去。一方面，大家已经认识到管理的难度，渴望解药，另一方面，大家都想走捷径，不愿麻烦。贩卖管理万能药的模式，在中国永远有巨大市场，放心，韭菜还很多。但实际上，有商业模式和战略红利的企业，管理上有巨大的容错性，通常不会是管理标杆。否则只能东施效颦。

05.一切管理都要回归人性

穆勝

互联网公司在车库创业期都可能对管理充满浪漫主义情怀，以为员工可以在理想和情怀驱动下无限投入，可以“去管理化”或者“极简管理化”。最终，总会回归现实，原来，人性没有不同，自己的企业也不是什么新物种，自己也并没有在管理上有什么发明创造。所谓的“管理创新”，只是初生期对于世界理解的幻像。

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张一鸣出来给员工拧发条，打工人收到了前方高能预警，上班摸鱼要小心了，在大厂搬砖不容易。但是作为老板或者管理者，管理一群知识型、自主意识强的员工，也很不容易。某种程度上，OKR也对管理者提出了更高要求，多管齐下才能杜绝赖政、甩锅。