在位企业的能力构建与数字化战略更新：一项质性元分析

崔 淼，周晓雪

（大连理工大学 经济管理学院，大连 116024）

在如今快速变革的时代，数字技术的浪潮以前所未有的规模席卷了各行各业。相比于腾讯、谷歌等抓住数字时代机遇应运而生的天生数字化（born-digital）企业，诞生于前数字化时代的制造、零售、金融、服务等一大批传统行业中的在位企业正在把握机会，积极地进行数字化转型。最近的研究指出，数字化转型不仅仅是关注技术，其本质上是关于统筹、制订企业数字化活动的战略安排［1-2］。学者们关注到传统行业中在位企业面向数字化开展战略更新活动［3-4］，并提出战略更新涉及商业模式、合作方式和文化等对企业实施数字化活动起到关键作用的战略要素的替代和更新［3］。

战略更新（strategic renewal）广义上是指企业为了达到和外部环境的匹配而进行的改变路径依赖的活动［5］，它被用于战略定位改变［6］、公司创业［7］、数字化转型［3-4］等多个研究情境。为了更清晰地表明概念内涵，本文在此采用数字化战略更新（strategic renewal towards digitalization）的概念。根据WARNER 和WÄGER［3］的研究，数字化战略更新被用来解释传统行业中在位企业为了顺应数字经济的潮流而开展数字化渠道、开发新产品等方面的数字化活动。鉴于在位企业的数字化战略更新研究正处于理论发展的初期阶段，一些研究考查了新型领导角色，例如首席数字官如何实施数字化活动［1］，以及在位企业线上转型时如何进行战略和运营层面的调整［4］等。

除此之外，组织能力被认为是在位企业实现数字化战略更新必不可少的基础和支持要素［8-9］。尤其考虑到转型过程不仅需要企业重构资源基础的动态能力（dynamic capability），例如数字化感知、捕获、重构等，还须提升IT基础设施等运营能力（operational capability）［3］。然而，关于这些能力的类型及其构成要素以及在位企业如何构建能力进行数字化战略更新的问题还未得到很好解答。能力的微观基础研究认为，企业能力的差异源于构成要素即个体、流程及结构等方面的差异［10］，引入微观视角有助于探究在位企业转型过程中是如何利用个体、流程、组织活动等微观基础来构建能力，并进一步从构成要素方面来解构能力是如何形成的。基于此，本文致力于识别驱动在位企业数字化战略更新的能力类型，并探索这些能力对数字化战略更新的影响机制以及能力构成的问题。

因此，为解答上述研究问题，本文选择质性元分析（qualitative meta-analysis）方法，从已发表的研究中收集了24个案例，运用编码的方式识别出能力的类型以及不同能力的构成要素。主要的研究贡献如下。①将动态能力和运营能力纳入一个框架中，并指出运营能力同样对战略更新具有重要作用，分析能力组合对数字化战略更新的影响，弥补了以往研究中忽视运营能力对战略更新所起的作用。②进一步识别了驱动数字化战略更新所需能力的构成维度，并指出能力构成的具体要素，丰富了数字化情境中能力的构成要素研究。③发现数字化战略更新同时具有利用和探索的双元特征，既需要借助数字化手段提高现有业务的效率，又需要探索基于数字化的新业务，这与以往非数字情境中战略更新的双元特征是一致的。

1 理论背景

1.1 在位企业的数字化战略更新

动荡环境中，在位企业面临着快速的市场、技术变革，战略更新表明了企业在不确定环境中为了寻求长期生存和发展而进行的变革［11］。更新是一种特殊类型的变革，AGARWAL和HELFAT［12］认为战略更新包含了对于影响组织长期目标的关键属性的更新或替代，涉及过程、内容和结果等方面。考虑到战略更新概念的适用范围较广，可用于解释战略重新定位［6］、公司创业［7］等多个情境中的现象。本文将战略更新定位于在位企业致力于在数字化领域的更新活动，即数字化战略更新，而非企业的战略定位改变（例如从低端市场转型到高端市场）。

有研究者认为战略更新正如组织双元那样，需要企业同时利用已有能力以及探索新的能力［13-14］。以历史悠久的壳牌石油公司为例，研究者剖析了企业在发展过程中同时采取探索式和利用式的战略更新行动，但由于高管团队具有不同的公司治理导向，会导致在一段时间内，某一种类型的战略更新行动轨道占据主导地位［5］。尤其对于数字化转型中的在位企业而言，数字化代表着需要探索的领域，但它们不得不依赖于原有的业务活动来获得盈利，否则不仅会导致转型的失败，更会使企业的整体经营出现问题。数字化转型中探索和利用的组织双元议题已得到学者们的关注和重视［13］。SVAHN等［14］以沃尔沃的数字化创新作为案例研究对象，提出在利用现有能力的同时，需要构建新的数字化能力。

1.2 能力与数字化战略更新

基于能力的观点认为企业拥有的不同能力是企业间绩效差异的重要来源［15］。其中能力的概念是指企业调配资源的能力，通常以组合的形式发挥作用并利用组织流程来实现结果［16］。在数字化情境下，有学者考查了连接、智能和分析能力等维度的数字化能力［17］，还有学者将数字化能力分为数据、许可以及分析等不同方面［18］。但在位企业进行转型所需要的能力既包括适应外部环境变化的重构、改变资源基础的动态能力，又包括维持企业基本业务活动（例如IT基础设施）的运营能力［3］。

战略管理学者也提出了能力的分类，有关动态能力和运营能力的分类也得到了已有研究［19-20］的认同。运营能力基于效率导向，能够比竞争对手更好更有效地执行活动，被定义为维持企业生存的能力（也被称为零阶能力），嵌入组织惯例中并支持企业的价值创造和流程优化活动［21］，反映了企业在稳定环境中执行基本职能活动的能力，例如市场策划、配送流程、技术能力等。而动态能力是企业为了应对外部环境变化，整合、构建、重构企业资源基础的能力［22］。动态能力的例子主要包括有利于组织变革的能力［23］、战略人力资源管理能力［24］等。有些研究学者认为两者之间存在层级关系，动态能力是高阶能力，而运营能力是低阶能力。WINTER［21］提出，动态能力不仅能够提升、优化甚至还能创造运营能力。另一些研究学者则认为两者之间是相互增强、相互促进的关系，同时存在要比独立存在发挥的作用更大［25］。

在企业的数字化转型研究中，一些学者强调了动态能力的作用，能够帮助企业改变资源基础来更好地适应外部技术环境变化［3，9］。WARNER和WÄGER［3］考察了传统行业中企业构建的3种动态能力，分别是数字化感知、数字化捕获和数字化重构能力。但对于数字化情境中运营能力的发展及构建，学术界才刚开始关注。

1.3 能力的构成要素

在管理研究中，能力已成为核心构念，在分析组织和竞争异质性方面发挥了突出作用。对于企业能力为什么会存在差异的问题，FELIN等［10］从微观基础视角进行了解释，同时他们认为关于能力的微观基础或者微观层面的起源并未得到足够重视。组织层面的惯例和能力等集体现象，需要考虑较低层次的主体，例如组织中的个体、结构及流程及其相互作用［10］。企业中个体的认知、能力、技能等（个体），促进或者约束个体或者集体行动的条件（结构），以及组织中的惯例（流程）等方面的不同都会导致企业间在宏观整体层面上绩效或行为的差异。

如何将微观层面的要素和宏观层面的能力联系起来是近年来战略管理研究中的重要议题［26］。学者们考查了特定情境下不同类型能力的微观基础，例如ARGOTE 和REN［27］认为交互记忆是动态能力的微观基础，并提出组织系统有利于知识的存储和整合。RYAN等［28］利用FELIN等［10］提出的个体、结构、流程的微观基础框架，考察了大学和产业关系中创新能力的形成。刘立娜和于渤［29］从知识和惯例互动演化视角，揭示了后发企业动态能力的构成要素。

微观视角的贡献在于从能力的构成要素和来源方面探究能力的形成机制和过程。探索这些不同类别要素的交互方式，有助于了解不同的能力是如何产生的。在数字化情境下，学者们也着重探究企业数字化活动背后的能力构成要素，ROSCOE等［30］以3D打印为背景，考查了数字化制造中个体、流程以及结构如何交互形成了运营能力。这项研究的理论贡献之一是从微观基础层面解释了运营惯例和运营能力的形成，为后续研究指明了新的方向和微观视角。还有研究者提出推动企业数字化转型的动态能力的9种构成要素，主要包括数字化检测、数字化思维培养、战略敏捷性、重新设计内部结构等［3］。最近的研究还关注到数字化转型能力的概念，并提出它包含数字化知识技能、数字化程度、行动及交互的情境3类构成要素［31］。

2 研究方法

元分析方法在管理学领域的应用由来已久，早期的研究多数以定量分析为主，在研究结论存在冲突时，学者们采取这种方法去检验、对比研究发现以及边界条件等。但事实上，除了定量研究，元分析方法还包括质性元分析［32］。近年来，管理学领域开始重视质性元分析的规范研究方法，相关成果发表在高质量的英文期刊上，例如HABERSANG等［33］采用这种方法归纳出组织失败的过程模型。

质性元分析是从已发表的案例中总结质性数据的研究设计［34］。这种研究方法的优势是基于先前坚实的研究基础以及实践来归纳并构建理论［32］，通过将具有某种相似属性的案例归到一起，能产生更具有普适性的理论［35］。质性元分析适合于解决本文的研究问题，体现在以下方面：①本文的目的是识别在位企业进行数字化战略更新所需要的能力及其构成要素，基于多个案例样本汇总的质性元分析能保证研究结论的普适性和严谨性，比单案例分析更具有优势；②质性元分析的目的在于理论构建，可以对进行不同数字化活动的企业进行综合分析，从而全面地发现企业的构成要素对战略更新的影响，并且所选的单案例样本提供了丰富的、情境化的转型过程描述；③案例样本来自公开发表的渠道，既保证了样本数量，又具有较高的可信性及收集便利性，研究者能通过分析前人的研究总结案例中发生的实践，为自身的研究问题服务。

为提升研究的严谨性，本文借鉴HABERSANG等［33］关于质性元分析方法的操作过程，主要分为数据收集、数据分析和效度分析3个步骤。

2.1 数据收集

2.1.1 样本选择 本文借鉴HABERSANG等［33］的方法，着重收集采用单案例方法的研究论文以及教学案例。原因在于单案例论文和教学案例具有丰富的背景情境和内容描述，有助于研究者进行编码并有效识别与研究问题相关的信息。具体的数据来源为中国管理案例共享中心（CMCC）数据库中的教学案例，Elsevier、EBSCO、Wiley等英文数据库以及中国知网数据库中发表的研究论文。

2.1.2 选择标准 研究样本的选择标准如下：①鉴于数字化转型代表着新实践，李克强总理在2015年政府工作报告中提出“互联网+”，数字经济是“十四五”（2021—2025年）时期的产业发展的核心力量之一，因此研究样本来源于近5年（2015—2019年）公开发表的论文；②选择数字化情境下在位企业进行转型的案例，并且是公司整体层面的数字化战略更新，涉及战略、组织结构、资源重构等全方位的转型升级；③案例样本中应体现在位企业的能力构建，具有丰富的相关描述以方便研究者进行编码；④排除非实证研究、定量研究、多案例研究的样本；⑤排除非在位企业，即成立时间短的天生数字化企业样本；⑥排除非企业整体层面转型，即只描述供应链等某一方面业务转型的样本；⑦剔除正文描述内容少的微案例，或者战略更新及能力构建过程描述不足的样本。

在此以中国管理案例共享中心数据库（简称CMCC）中的教学案例样本搜寻为例，详细描述相关步骤。CMCC是国内最大的案例数据库，目前已有教学案例4 000余篇，收录了大量关于企业互联网转型实践的数字化战略更新案例。主要操作步骤如下。①关键词搜索，分别以数字化和互联网转型作为搜索的关键词，仅有8篇及3篇案例，这说明关键词的选取覆盖面太小，由于数据库不支持多个关键词的同时搜索，为保证样本选择的全面性，最终确定以互联网、数字化、战略转型、O2O 作为关键词分别进行4 次搜索，在互联网方面的分类中寻找全面战略更新的案例，在战略转型的分类中寻找涉及数字化转型的案例，交叉重复的案例后期再进行筛选。确定2015—2019年的初始样本共有402篇案例。②浏览中文摘要部分，删去战略转型分类中未涉及数字化内容的案例，并删去关键词中同时包含互联网和战略转型、互联网和数字化的案例，得到案例样本321篇。③根据前面介绍的排除标准⑤和⑥，阅读题目和摘要，初步删去非在位企业以及非全面战略转型的案例，例如，有些案例描述了新创的盒马鲜生等互联网企业，或者只描述某一方面例如供应链或者财务、信息系统的数字化，筛选后得到的案例样本有52篇。④对上述案例进行详细地浏览和阅读，删除微案例，删去行业转型的案例、关键信息描述不全的案例，最终从CMCC数据库中获得17个案例。

在中国知网数据库中首先以“互联网转型”作为关键词检索，共出现45篇论文，只筛选出一篇合适的文章。然后，以“数字化转型”作为关键词，出现了大量跟研究主题无关的文章。最后，按主题词“互联网转型+案例”进行搜索，出现111 篇文章，最后按照上述筛选标准，确定了2 个案例样本。在Elsevier、EB⁃SCO、Wiley 等英文数据库中以“digital strategy”“digital innovation”“digital transformation”作为关键词检索，初步筛选近5年的文献，获得200余篇初始样本，按照研究主题进行检查，得到5个案例样本。

由于中文资料中通常用贴合实践的“互联网转型”“战略转型”等作为关键词，而战略更新包含着非连续转型（discontinuous transformation）和渐进性更新（incremental renewal）两种变革类型，因此，以“转型”作为关键词搜索属于战略更新领域的研究，所选择样本适合于解决本文的研究问题。

经过上述筛选步骤之后，最终获得24个研究样本，其中中国的案例19个，国外企业的案例5个。这些案例样本都来自前互联网时代成立的在位企业，分布的行业主要包括传统制造、零售、金融等。表1列出了这些样本的地区、所属行业、成立时间、数字化领域等关键信息。

2.2 数据分析

通过对上述24个研究样本进行编码，严谨地分析不同类型的能力促进在位企业的数字化战略更新机制以及这些能力的构成要素是什么。研究主要进行主题分析，即对每个案例中涉及在位企业的能力构建和数字化战略更新的文本部分进行编码分析，归纳总结出案例中动态能力、运营能力以及数字化战略更新的维度和具体表现。在此，采用GIOIA等［36］的编码方法。在一阶编码中，将主要的主题和词语贴上分类标签，例如对表1中呈现的企业分析行业发展、进行组织重新配置资源等。之后，根据相似性和差异性对一阶编码的内容进行区分，根据不同的主题进行聚类，然后对这些类别进行描述，由此得到了表1中的二阶主题。以归纳出“改变资源基础”为例，一阶编码的词语包括“信息平台建设及升级、改进门店设施、资源协同与互补、并购其他企业”，在位企业采取这些关键活动，无论是信息化建设还是收购企业，其目的都在于重构、改变企业的资源基础来更好地进行数字化转型。最后，将二阶主题进行凝练，得到更聚合的概念，即在位企业构建的能力有环境感知能力、资源重构能力等。为了更清晰地展示编码，对每个案例中的主题都进行分析和归类，例如“关注国家政策及宏观环境（C1、C3、C5、C10、C16）”，C1代表case1。

表1 质性元分析中包含的案例样本Tab.1 Case samples in qualitative meta analysis

2.3 效度分析

首先，通过具有清晰筛选标准的案例选择方法，确保每个案例都与研究问题有关，并且采用多案例设计，能够得出较为普适的研究结论，提升了结果的外部效度［35］。其次，在数据分析时，采用GIOIA等［36］提出的编码方法，以确保编码过程的正确性和严谨性。由两位研究者分别对每个案例进行逐条编码分析，对不一致的编码进行探讨，得到较为准确的编码列表。对每个案例的编码以及得出的维度和构念都做了清晰的展示。最后，利用三角验证的方式来提高研究的有效性，对于案例描述中不完整或者不确定之处，采用额外的数据来源进行补充分析［33］。

3 研究发现

经过严谨的数据分析，从24个案例中发现在位企业的数字化战略更新既需要动态能力，又需要运营能力。动态能力包含环境感知能力、机会利用能力和资源重构能力。环境感知能力的构成要素包括环境监测、内外部环境分析、经验学习及反思。机会利用能力的构成要素包括提出规划、机会利用、外部合作。资源重构能力的构成要素包括提升价值活动、重新配置资源、改变资源基础、整合外部资源。运营能力包含数字营销能力及产品开发能力。数字营销能力的构成要素包括数字化渠道、满足客户需求和市场知识。产品开发能力的构成要素包括技术工具、产品/服务和技术经验。

3.1 构建动态能力

通过数据分析，发现在动态能力方面，在位企业着力发展了3种类型的动态能力，即环境感知能力、机会利用能力和资源重构能力。基于严谨的编码分析技术，本文识别出这3种类型动态能力的微观构成要素。动态能力的编码示例如表2所示。

表2 动态能力的数据编码Tab.2 Data coding of dynamic capability

3.1.1 环境感知能力 数字经济背景下，在位企业面临着复杂多变的内外部环境以及由此带来的机会和威胁。在启动战略更新时，管理者以及企业员工通过参与环境监测、内外部环境分析、经验学习及反思等微观基础层面的活动来感知并识别内外部环境中的机会和威胁，并最终形成了组织层面的能力——环境感知能力。

环境监测是关于在位企业管理层了解并关注内外部环境中发生的重要活动或事件，包括外部环境中的行业发展形势、技术发展方向、顾客需求变化等，企业内部的收入、利润等经营指标的变化以及对自身资源和能力的评估。在C1中，传统家居制造企业阿贝尼在线上转型时，密切关注宏观环境及行业环境的变化，2015年李克强总理在政府工作报告中提出了“互联网+”，总裁侯少波基于多年的行业经验和对政策环境的关注，认为“互联网+制造”对企业是机会。在C3中，传统能源企业东润环能关注到未来大数据行业的广阔前景以及应用，并对企业近年来积累的不少有价值的气象、地理资源等方面的数据进行评估，能源大数据应用将会是有价值的领域。

内外部环境分析代表了在位企业管理层在分析和评估所面临优劣势的基础上，对未来发展方向的描绘和设想，包括企业内部的管理层群体讨论决策、对企业外部环境以及内部资源能力的诠释和分析、对企业业务调整的商议等活动。在C10中，传统企业仁和制药的董事长杨文龙在2015年面临业绩的持续下滑，召集管理层开会，就怎么转型的问题征求意见。会上，各部门经理集思广益，分析了企业现状，由于研发基础较薄弱，走生物制药的研发道路可能不是好选择；总经理提出了越来越多的消费者关注互联网，希望得到更便捷的服务，这引起了与会者的共鸣，他们对互联网转型的议题进行了深入的探讨，设想了互联网会给传统药企带来的变革。

经验学习及反思表明，在位企业管理层由于缺乏在数字化新领域的知识，会结合先前行业经验对新知识不断进行学习反思，例如管理者或员工外出交流学习、参与会议和展会以获取新知识和新的行业经验，转变思维方式。在C20中，传统运动服装企业Hummel的CEO在2009年了解到电商可能是一个好的营销渠道，但由于缺乏线上知识，就向有经验的管理人员去了解和学习，以便在本企业内开展相关活动。在C10中，仁和制药的董事长杨文龙是“60后”，由于对互联网不太了解，他经常去北京专门与各路互联网大咖进行学习交流，由此带来了思维方式的改变，他认识到互联网时代的企业持续满足用户需求的重要性。

3.1.2 机会利用能力 在位企业管理者和员工在外部环境发生变化时，会感知并识别到存在的数字化机会。企业会采取提出规划、机会利用和外部合作等一系列关于资源调整、规划等行动，以利用已存在的机会，并最终形成了组织层面的能力——机会利用能力。

提出规划是在位企业管理层感知到互联网等数字技术给企业转型升级带来的机会和潜力时，针对企业未来的转型方向和行动部署而提出的规划，主要包括规划发展方向、提出新战略、设计新商业模式、进行资金预算等活动。在C13中，TCL集团的董事长兼CEO李东生敏锐察觉到互联网带来的机会，2014年初，提出了“智能+互联网”以及“产品+服务”的“双+”战略转型，明确规划了企业的战略定位，致力于打造基于数字技术应用驱动的产品+服务的新商业模式。在C21中，传统的金融公司AssetCo为了成为行业内的领先企业，先动性地规划并实施数字化转型战略，明确了总体的转型方向是以客户为中心，基于新的数字化产品和服务、已有产品和服务的数字化两条主线为客户提供更多价值。

机会利用是指在位企业为抓住数字技术的机遇而采取的资源调集行动，主要包括快速的响应和行动、利用机会进行新产品试验、成立新产品研发中心、开拓新市场等活动。在C3 中，东润环能决定开发App产品时，项目组成员积极走访各大设备制造企业、认证机构等地收集业务数据。调集公司的运维部门，导入运维储备的信息，还聘请专家作为App的设备技术评审委员。在C23中，Volvo的管理团队决定利用产品的数字化创新来提升竞争力，在2010年建立了创新中心，指派有创新研发经验的管理者作为负责人，并从企业的研发、营销、IT、设计、战略等部门抽调员工，组建了创新中心的团队，以便于快速开展工作。

外部合作表明，在位企业由于缺乏在数字化领域开展工作的经验和能力，为了更快地获取新知识而和外部企业进行合作，主要包括和不同类型的企业、政府部门等主体合作、形成战略联盟等活动。外部合作在多个案例中得到了充分体现，例如在C9中，传统的运动服饰企业李宁为了推出创新产品、与华米科技合作推出了李宁智能跑鞋；为了拓展渠道，联手新浪打造体育联盟，拓展官网旗舰店、代运营、托管、直通车等渠道；并与京东合作，提出电商业务整体解决方案。在C16中，传统药企天士力在数字化转型过程中，选择和国内健康管理知名企业宽腾医疗集团开展战略合作，双方共同打造了“慢病健康小屋”项目，建立慢病管理中心，为患者提供全面检测和全程管理的一体化解决方案。

3.1.3 资源重构能力 在位企业的数字化转型，除了感知并抓住机会之外，更重要的是重构、改变原有的资源基础，来更好地适应环境变化。管理者为了实现内部资源和新数字化活动的匹配，会采取提升价值活动、重新配置资源、资源重构、知识整合等活动来进行各种战略要素的优化和调整，并最终形成了组织层面的能力——资源重构能力。

提升价值活动是指在位企业为顺利地实现全面转型升级而采取的优化价值链上的关键价值活动，促进活动间的适配来为顾客创造更多的价值，主要包括采用新商业模式、引进产品工艺、采用新运营流程、提升效率等活动。价值活动的提升和优化体现在许多案例中，例如在C3中，传统的零售企业百联集团为应对互联网时代的电商冲击，推出了全渠道电商平台i百联，在线下，企业利用商场的实体资源，吸引消费者到店购物；在线上，充分利用电商平台的优势获取线上流量。将会员体系与门店、社区相结合，形成全渠道的商业生态圈。在C14中，传统木梳生产企业谭木匠在产品研发环节引入众包方式，2015年在官网上举办梳子设计大赛，获得一大批有创意的作品。之后又继续开展相关活动，帮助企业收集一批好设计，以解决研发问题。

重新配置资源表明，在位企业在进行数字化变革时，为了更有效率地开展数字化活动，需要底层设计的支撑，即组织重新配置资源，主要活动包括组织结构变革、成立新企业、组建产品开发团队、人事调动、招聘新成员、跨部门的团队合作等。在C13中，TCL集团于2015年对业务结构进行了调整，将原有的“5+5”产业结构正式调整为“7+3+1”结构，调整后的结构主要包括TCL多媒体电子、通信科技等7个业务板块，同时新建互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群等服务模块。在C22中，传统汽车制造企业奥迪在2013年建立了奥迪业务创新公司（ABI），这个分支机构的作用是拓展IT、营销等部门能力来发展数字化业务创新。同时，企业组建跨部门的工作团队共同开展数字创新活动。

改变资源基础是指在位企业进行资源结构或组合上的调整，即资源的获取、剥离、替代等企业资源行动，主要包括获取新数字化资源、信息平台建设及升级、产品升级、替代或改进实物资源等活动。这项活动在许多案例中都有呈现，例如在C19中，传统金融行业中的海印小贷在互联网转型时，由于缺乏资源，在2015年并购了一家互联网金融企业——商联支付。在C5中，传统食品企业好想你红枣2016年收购了互联网休闲零食品牌“百草味”，进一步推进“互联网+”战略，使线上线下产品品类多元化。

整合外部资源表明，在位企业数字化转型需要获取、整合并利用企业外部有价值的资源和能力，主要包括建立生态系统、和外部合作伙伴进行知识共享等活动。在C4中，传统制造企业海尔集团建立了开放的HOPE线上平台，有利于整合全球的用户与资源。海尔从封闭走向开放，使得用户可以在平台上零距离交互。在C7中，建设银行打造了善融商务生态圈，包括建设银行诸多子公司，将电子商务平台与金融服务及产品相结合。形成了“网络银行”“网络保险”“生活服务”等主营业务。

3.2 调整运营能力

通过数据分析，发现在运营能力方面，在位企业着力发展了数字营销能力和产品开发能力两种类型。基于严谨的编码分析技术，本文识别了这两种运营能力的微观基础。运营能力的编码示例如表3所示。

表3 运营能力的数据编码Tab.3 Data coding of operational capability

3.2.1 数字营销能力 新兴数字技术给企业带来的重要优势之一是数字营销能更快更好地感知到客户需求并为其创造更多价值。其中，电商平台、App、社交媒体营销等数字化渠道架起了和客户沟通、联系的桥梁。在位企业不断地拓展数字化的营销渠道，加上对客户需求等市场知识的理解和掌握，最终形成了组织层面的能力——数字营销能力。

数字化渠道表示在位企业在拓展线上业务时，为了更好地提升销量、打开品牌知名度以及适应数字时代的竞争环境，采取线上营销方式，主要包括自建电商平台、入驻第三方平台、建立数字化平台等活动。例如在C16中，天士力在2013年致力于建设自动化、信息化、标准化的中药材交易平台；2014年推出天士力华夏未来电商平台，是国内首家基于SAP Hybris 平台打造的电子商务平台网；2015年积极构建多元化电商平台，除了自建官网，还在京东和一号店上开设旗舰店。在C21中，传统的金融企业AssetCo发现原有通过B2B渠道的市场份额在下降，由此，营销部门经理提出建立直接面向C端客户的数字化渠道。

关注客户需求表明在数字经济下，在位企业与客户的关系发生了重大转变，能更敏捷更有效地满足客户需求的企业在竞争中占有很大优势。连接客户主要包括了利用信息技术吸引新客户群体、客户参与产品设计、注重用户体验等活动。在C1中，传统家具行业阿贝尼致力于进行从家具制造向家具服务的转型。如今，消费者从之前被动地接受产品转变到主动参与到产品设计中，企业采取定制化的方式，极大地满足消费者的个性化需求。在C8中，传统家具企业酷漫居采用了O2O模式，通过线上渠道将客户吸引到线下的实体店内，并开展增加客户黏性等活动，借此提升顾客对产品的购买率。

市场知识是指在位企业进行数字化转型时，需要对市场上的客户群体类型划分以及客户行为具有清楚的认识，主要包括明确客户群体定位、制订正确的市场策略等活动。在C5中，食品企业好想你根据用户年龄进行了详细的客户定位和市场划分。企业将消费者分为3类：30岁以下的青年轻度消费者、30～40岁的重度消费者、40岁以上的中老年重度消费者。在C8中，酷漫居通过对消费者的习惯与偏好进行分析，将他们分为3种类型，即追求效益、追求品质和追求儿童成长氛围。对于不同的群体类型，企业采取不同的营销策略。

3.2.2 产品开发能力 在当前竞争激烈的环境中，企业洞察并理解客户需求不一定为其带来竞争优势，更重要的是，利用技术将企业的投入转化为有效的产出，为顾客提供有价值的产品和服务。因此，在位企业积极发展组织层面的能力——产品开发能力。

技术工具是指在位企业为维持基本的运营活动，进行产品生产以及提供产品/服务所需的技术架构和技术支持。主要包括信息管理系统MES、ERP、数字化生产线等。在C1阿贝尼的案例中，2015年，企业投入100多万进行信息化升级改造，从设计端的WEB3D+VR、生产端的MES系统，升级到全面的ERP管理，实现设计端、生产端、客户端的信息畅通和数据无缝对接。此外，还引进德国数字化生产线，不仅产能增长了3倍，制作工艺和品质更得到大幅提升。在C20中，招商银行在互联网时代，为更好地适应市场变化以及优化业务发展，大力支持供应链金融业务发展，致力于打造供应链金融相关IT系统，建设智慧供应链金融管理系统。

产品/服务表明在新经济背景下，在位企业的关注焦点依然是为用户创造价值，即提供用户需求的产品和服务。主要包括产品研发、提升服务、定制化服务、新服务模式等活动。例如，在C1中，传统制造企业阿贝尼针对大众消费者提供定制橱柜、定制衣柜、定制衣帽间以及全屋定制4种产品。此外，客户还可以通过线上流程下单，产品定制完成后售后部门免费上门安装并提供终身维护，为消费者提供一站式服务。在C13中，在位企业三寰农业为用户提供了新颖的服务体验，即提供农场租地，为用户种植蔬菜的服务，并为此设计了新商业模式。

技术经验指在位企业在数字化转型过程中，所积累的和数字化运营有关的技术经验，包括技术性员工的技能、企业制订的技术标准等活动。例如，在C4 中，传统制造企业海尔集团实行“人单合一”模式。自主经营体主要有研发类、制造类和用户类，其中有技能的研发类员工负责创造产品。在C18 百果园的案例中，企业制定了采后遇冷标准、运输标准、种植标准等一系列技术标准体系以确保全渠道运营。

3.3 数字化战略更新

通过数据分析，发现在位企业的数字化战略更新既关注现有产品—市场等方面能力的提升，又涉及新领域中能力的构建。利用式更新和探索式更新是在位企业数字化转型中的两种活动。数字化战略更新的编码示例如表4所示。

表4 数字化战略更新的数据编码Tab.4 Data coding of strategic renewal towards digitalization

3.3.1 利用式战略更新 在位企业向数字化方向转型时，由于自身的历史包袱，不能完全抛弃原有业务，否则容易导致企业失败。因此，战略更新包含了利用式发展的目标导向，主要包括利用数字技术提升产品品质、优化服务、强化现有市场等关键行动。

利用式战略更新包含了能力优化和提升效率两方面，两者都关注现有业务的利用和提升。能力优化是指在位企业重视对发展起关键作用的战略要素，采取行动优化并提升产品/服务以及市场。例如在C8酷漫居的案例中，企业在产品和服务方面不断进行调整和优化，并根据电商特点，设计结构标准化、图案个性化的产品，推出大规模定制生产模式。此外，企业还不断优化服务，在产品运输途中尽量减少破损，为消费者买运输险，并推出3年保修、“30天包退60天包换”和“五包服务”。

提升效率是指在位企业在已有流程中，嵌入数字技术来优化企业运营，进一步降低成本、提高效率。例如在C1阿贝尼的案例中，企业总裁特别注重产品品质，为此，阿贝尼采用德国先进的制造工艺，实现了家具产品标准化、模块化，采用满足个性化需求的“定制化”柔性生产技术，全面实现数字化生产，将生产操作程序化，大幅减少生产车间的工人，将员工都转向接订单、设计、安装等服务方面，实现了客户需要什么，企业就设计什么、生产什么的服务导向型发展模式。

3.3.2 探索式战略更新 转型代表了一定程度的不确定性，除了利用导向的发展目标，在位企业更离不开新领域中的探索。在数字化转型中在位企业的探索行动体现在推出新产品/服务、拓展新市场、规划并实施新战略等。

探索式战略更新包含了能力拓展和调整目标两方面活动，两者都关注新业务实施。能力拓展是指在位企业采取行动去探索并发展与产品/服务、市场有关的能力。例如，在C19海印金服的案例中，企业由线下的小贷服务向线上的互联网信贷转型，企业的产品和市场都发生了很大变化，推出了新P2P产品——商e宝。同时，客户群体和市场定位也发生了变化，由原来的海印旗下商圈客户，扩展为广州商圈中几百个专批市场。

调整目标表明，在位企业进行战略方向上的重新定位，制订数字化时代的发展目标，规划并实施新战略。例如，在C13 TCL 的案例中，2014年，TCL 推出“智能+互联网”以及“产品+服务”的“双+”战略转型。企业确定了“全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团”的战略定位。为确保战略顺利实施，企业的经营理念由产品转向用户，并开启了开放、协同、融合的业务流程和组织体系转型。

3.4 能力组合与数字化战略更新的关系

经上述分析可知，不同的构成要素形成了不同类型的能力，导致在位企业的数字化战略更新，如表5所示。在位企业在转型过程中发展并构建了环境感知、机会利用以及资源重构等动态能力，企业借此改变了对外部技术环境变化的认知，采取机会捕获、外部合作等行动抓住机会，并通过改变流程、更新资源基础的方式实现了数字化战略更新。动态能力被认为是推动战略更新的重要前因变量。动态能力强调能力的重构和动态性，但同时，在位企业要实现数字化战略更新，离不开数字化基础设施的支持，即还需要调整运营能力。如图1所示，动态能力和运营能力共同作用于在位企业的数字化战略更新。

表5 在位企业的能力类型对数字化战略更新的影响Tab.5 Impact of incumbents’capability types on strategic renewal towards digitalization

图1 在位企业的构成要素、能力类型与数字化战略更新Fig.1 Incumbents’constituents of capabilities and strategic renewal towards digitalization

具体而言，驱动利用式战略更新和探索式战略更新的能力类型是相同的，但是能力强度及能力的构成要素不同。表6展示了案例中的能力组合与数字化战略更新类型的关系，用“+”数量代表能力的强弱，具体程度分类来源于对案例数据的编码。

表6 能力组合与数字化战略更新的关系Tab.6 Relationship between capability portfolio and strategic renewal towards digitization

环境感知能力和机会利用能力在两种类型的战略更新中都起到关键作用。探索式战略更新关注借助数字技术进行新市场或产品的探索，建设新的数字渠道以及重构改变企业资源基础等能更好地支持探索活动，所以更需要改变资源基础、搭建渠道、产品/服务等能力的构成要素。利用式战略更新关注借助数字技术优化现有业务和能力，需要调集资金、人力、物力等资源提升信息能力以及促进其他生产、管理系统的数字化，所以更需要提升价值互动、重新配置资源、关注客户需求等能力的构成要素。

4 结论与讨论

本文通过质性元分析方法，以24个进行数字化战略更新的在位企业为研究样本，发现这些企业致力于培养两种不同类型的能力，即动态能力和运营能力。企业的转型同时需要这两种能力，动态能力的作用在于感知外部环境变化，并抓住机会去改变资源基础，以更好地适应数字时代的竞争环境；运营能力则对企业维持基本业务活动起到支撑作用。更重要的是，本文识别了几种类型的动态能力和运营能力，以及它们的构成要素。经过严谨的数据分析，研究发现驱动在位企业战略更新的动态能力包含环境感知能力、机会利用能力和资源重构能力；运营能力包含产品开发能力和数字营销能力。

动态能力和运营能力对在位企业的数字化战略更新起到促进作用。已有研究表明，动态能力能改变企业的资源基础，进而改变核心能力，由此对战略更新发挥作用［17］。本文研究发现，除动态能力外，IT能力、技术能力等基础的运营能力对于数字化战略更新也能起到促进作用，但两者作用不同，动态能力强调能力的重构和动态性，而运营能力强调能力的维持和稳定性。表5列出了能力类型对数字化战略更新的不同作用机制。

本文的贡献主要有以下方面。①将动态能力和运营能力纳入一个框架中，分析能力组合对数字化战略更新的影响。进一步，通过质性元分析方法，归纳得出3种类型的动态能力。和TEECE［22］提出的感知、捕获和重构3种分类相一致，本文识别出在位企业在数字化进程中所需要的环境感知能力、机会利用能力和资源重构能力等动态能力。在位企业的数字化转型要敏锐地识别外部技术环境和消费者需求的变化，并做出合适地响应以调用内外部资源来抓住机遇，并对自身的资源结构进行调整和重构，以更好地适应新环境的竞争。除此之外，已有研究更多地关注战略更新情境中的动态能力［3］，忽视了运营能力的作用，但运营能力同样会对战略更新产生影响。②进一步识别了几种能力背后的构成要素，丰富了数字化情境下在位企业进行转型的构成要素研究。微观层面的研究解释了企业为什么需要不同类型的能力，即企业能力为什么存在差异［10］。本文从能力构成要素和来源方面探究能力的形成机制和过程，剖析了不同能力背后具有不同的构成要素，由此形成了宏观层面上的能力差异。例如，机会利用能力的构成要素分提出规划、机会捕获和外部合作，说明在位企业在数字化转型过程中主要进行这3方面的活动来利用机会。③考察了数字化情境下在位企业是如何进行战略更新的，研究发现在位企业的数字化战略更新是循序渐进的过程，需要在保证现有业务有效运行的基础上去拓展新的能力。数字化代表着需要探索的领域，但企业不得不依赖原有的业务活动获得盈利，否则，不仅会导致转型的失败，更会使企业的整体经营出现问题。本文指出在位企业战略更新中的探索和利用的双元性特征。这和已有研究［14］关于在位企业数字化创新的研究是一致的，既需要利用现有能力，同时要构建新的数字化能力。

受限于当前研究方法，一些问题还需要后续研究进一步探索。例如，关于动态能力和运营能力的关系，两者如何共同作用于数字化战略更新，须进一步通过实地调研数据来探索和检验，未来研究中可以运用基于一手数据的QCA方法探索能力组合对数字化战略更新的影响、利用案例研究深入挖掘传统企业的数字化战略更新路径、探索动态能力和运营能力的互动如何促进战略更新等。