创新引领国企新发展

杜莹芬

中国国企管理创新历经五个发展阶段

新中国成立71年来，国有企业从建立到改革，取得了巨大的发展成就。在发挥对整个国民经济的支撑作用、对市场的强大影响力和创新型国家建设中起到了不可替代的作用。国企管理创新活动一直具有显著的时代特征。国有企业性质和发展目标的转变推动着国有企业管理的变革，体制变迁、国企改革、市场环境和技术进步共同影响，并推动着我国国有企业管理创新的发展。

我们尝试将国有企业管理创新分为五个阶段：

第一阶段：改革放之前（1949-1978）。20世纪50年代的车间班组核算、60年代的资金成本归口分级管理、70年代大庆油田的内部结算，尤其是1961年被毛泽东主席被誉为“鞍钢宪法”的“两参一改三结合”的思想，作为我国工业企业实行民主管理的重要经验，在我国社会主义企业管理制度的探索过程中发挥了重要的作用。但这一时期国有企业只是作为国民经济的生产部门在传统计划经济体制下发挥作用，并未真正具有企业的基本特征，即独立法人、经营性和盈利性。

第二阶段：20世纪80年代（1978-1991）。改革开放初期，作为经济体制改革中心环节的国有企业改革是从“放权让利”开始的，包括1980年的利改税，国家与企业的关系发生了较大变化。指令性生产计划大幅减少。国家急于消除经济发展停滞的状况，尽快增加生产，保障供给。企业管理的重点就是建章立制，加强管理基础工作，恢复生产秩序。国家对企业实行经济责任制和企业内部经济责任制的建立，引导企业加强经营管理，加速技术进步和提高经济效益。80年代后期，国企改革的目标是增强企业的活力，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者。

从市场供求关系看，除了个别年份，整个80年代我国经济处于一个高增长时期，短缺经济是这一时期的重要特征。但另一方面，生产要素市场供给极度短缺，不仅严重制约着国有企业生产经营规模的扩张，也严重限制了企业经济效益的增长。所以“挖潜增效”的集约经营方式成为企业管理创新的主要目标，也决定了国有管理创新的主要领域为经济责任制、成本管理和质量管理。

典型代表是首钢的投入产出总承包、邯钢的“模拟市场核算、成本否决法”。但总体来看，这一时期国企管理创新的一个重要内容还是管理的重新启蒙阶段，追踪、学习、模仿国外先进管理手段和方法。

20、30年代美国福特制、60年代优选法，日本70年代TQC、看板管理等，不同时代、不同国家的管理方法同时涌入我国。我国企业通过学习TQC、量本利分析等18种管理工具，用现代管理思想和价值规律替换计划经济下形成的管理观念和习惯做法。但国有企业需要解决的主要问题还是市场观念的问题，观念的转变是头等大事。这一时期，也有一些企业开始了人事制度和分配制度改革的探索。

第三阶段：20世纪90年代（19922000）。1992年中国市场经济体制目标正式确立，我国加大了改革开放的进程，计划、投资、税收、金融、外汇领域全面改革。80年代初至90年代，三资企业、私营个体经济和苏南乡镇工业蓬勃发展，逐步打破了国有企业垄断经营的局面，国内市场竞争加剧。

在经历了1993-1994年两年高达两位数的通货膨胀后，我国经济逐步由短缺走向过剩，国有企业体制机制与市场不相容的矛盾进一步突出，背负冗员、债务和社会福利负担的国有企业，陷入严重亏损的境地，创新是企业唯一的选择。

1996年国有企业建立现代企业制度的试点开始启动，开始了三项制度改革，转换企业经营机制，实施资本运营和面向市场的管理创新。北京贵友大厦转变服务观念、提高服务质量，实行“购物零风险”管理。兖矿集团按照“不搞翻牌公司，不做表面文章”的指导思想以董事会建设为重点，抓住公司制的核心，积极探寻了在国有独资公司体制下逐步完善法人治理结构的途径。浙江三狮水泥股份有限公司通过聚集社会资本，实现投资主体多元化，兼并“休克鱼”，实行跨地区、跨所有制低成本扩张，实现企业跨越式发展，这也是早期混合所有制的探索。上汽集团推行一体化外包管理，市场化运作，重组非核心业务，提高集团核心竞争力。中国联合通信有限公司在治理结构和企业管理等方面进行了一系列的配套改革和创新，建立了符合“两国三地”法律环境和证券监管要求、并适应境内电信运营需要的公司组织架构和管理模式，通过大规模境内外多元化融资和资本运作，解决网络建设巨额资金，实现了企业的超常规发展。

第四阶段：21世纪初（2001-2008）。以中国加入WTO为契机，中国企业管理加快了与国际接轨的步伐。这一阶段，国有企业的改制仍然是管理创新的主题之一。大型国有企业分离厂办大集体的方案设计与实施，区域性劣势国有企业集中托管与市场化退出等，都是国企改革和管理创新的主要内容。此外，企业管理的信息化以及如何实现资源和环境约束下的创新发展成为企业创新的主题。这一时期，清洁生产、循环经济、技术创新，流程再造、基于信息平台的管理创新成果丰硕。

陕鼓集团尽力摆脱传统制造业靠“拼体力、拼设备”的发展路子，探索一条依靠自主创新和科学管理的新发展模式。不是投资于技術含量低的零部件或者单台机械的生产制造，仅靠卖力气、卖产品赚钱，而是占领了技术开发、技术咨询、技术服务、金融服务、设备成套、系统集成、工程承包等高端市场，直至为客户提供整体的问题解决方案。同时，利用掌握的大量装备制造企业高端经营运作经验，靠技术、标准、服务、品牌去获取高额利润。

上海实业将拓展海外经济的角色定位在整合产业链上，通过整合内外部资源，打造集国际投资、国际采购、国际商贸服务等于一体，产品链、产业链、贸易链和服务链比较完整，具有知识密集、管理密集、服务密集、资金密集等特点的现代跨国公司，也就是国际经贸集成商。国际经贸集成商要完善能够支撑海外经济发展的跨国经营网络，并通过经营创新提升全球供应链综合运作能力和国际竞争力，从而在连接境内外两个市场中起到关键性的组织和服务作用，成为组织国内优势产业、企业和产品（服务）“走出去”的最重要载体和通道。

大唐移动通信设备有限公司积极开展以中国第三代通信技术产业化为导向的知识产权经营管理，打破国际技术垄断局面、抢占国际技术制高点。在全力推进TD-SCDMA系统及终端产品大规模商用化工作的同时，注重中间技术成果的授权许可;充分利用技术创新和产业空间两个资源优势，促成TD-SCDMA产业联盟的成立，并推动形成完整的行业上下游产业链。

大庆油田在半个多世纪的建设发展历程中，坚持科技自主创新，逐步形成了一整套非均质多油层大型陆相砂岩油田的勘探开发地质理论及技术系列，持续自主创新，形成了具有独立知识产权的地质理论和配套技术，带来了大庆油田勘探开发水平的不断攀升。

第五阶段：国际金融危机之后（2009年以来）。中国企业加快了“走出去”的步伐，国际化水平不断提高。与此同时，环境的不确定性与投资风险、经营风险也不断加大。互联网改变了交易和消费的形式、影响了组织边界和企业生态，促进了企业间的协作，提高了企业生产率，“互联网+”与制造业的深度融合，推动了企业的创新。

这一时期的管理创新实践包括国有资本运营公司市场化运作管理、供应链金融平台建设与管理，以价值链协同为导向的精益生产管理、以提高业主满意度为目标的精细化服务管理、基于互联网的供应链集成服务管理、海外技术服务风险防控、国际化企业基于共享服务的全球财务管理、集成式产品开发管理、科研院所创新链与产业链融合管理、基于两化融合的大规模定制管理、农产品批发市场肉菜流通追溯信息管理等。

回顾国有企业70年的管理创新历程，我们可以发现，体制机制和环境条件是管理创新的动力来源;科学地诊断出企业的问题，抓准管理创新的节点是管理创新取得成功的关键;企业领导人的重视与强有力的组织保障是管理创新得以顺利、持续、深入开展的必要条件;企业创新文化的培育是管理创新得以顺利展开和提高成效的不可或缺的基础。

管理具有二重性，既有与生产力相适应的自然属性，又有与生产关系相适应的社会属性。体制机制、技术进步、宏观经济与市场环境分别从自然属性和社会属性两个维度推动着国有企业的管理创新，并影响着企业管理的发展方向和创新内容。

体制机制变革仍是国企管理创新的重要条件

总体来看，国有企业管理创新仍然效能不足，主动创新的意愿不强。

创新的原动力来自于外部环境的压力、体制的变革或政策的推动。体制机制变革仍然是管理创新的一个重要条件。

国有企业定位不清、性质不明、多元目标成为企业发展的掣肘。

由于国有企业分类改革不彻底，部分国有企业功能定位不清晰，部分国企功能错位，导致国有资本布局不合理。国有资本布局战线太长，造成竞争性国企经济效益不高，而公益性国企社会功能则发挥不足。

中国已经深度融入国际经贸关系之中。严格的国际经贸规则给我国国有企业国际化发展带来了挑战，国有企业对此需要主动做出适应性调整甚至前瞻性变革。国有企业的国际发展空间和市场竞争行为，对完善政企关系，尤其是国有企业与政府间保持独立的财务关系提出了更高的要求。迫切需要通过彻底的分类改革，明确国企功能定位，对国企商业性业务，推进竞争中性原则，提升竞争性国企内在效率和经济效益水平。加快产权改革步伐，将国资主要集中于关系国计民生的战略性和公益性行业，实现非竞争性国企的公益性功能。

深化国企改革，加快国有企业分类改革和分类监管的步伐，在竞争性领域倡导公平竞争、消除所有制歧视。

根据不同类型国企的功能定位差异，实施分类改革与分类监管。通过分类改革，明确国企功能定位。应合理区分国有企业中以盈利为目标的商业活动和以公共利益为目标的非商业活动，对于不同性质的企业和不同属性的业务活动进行差异化监管。对国企商业性业务推进竞争中性原则，才能实现非竞争性国企的公益性功能，并提升竞争性国企内在效率和经济效益水平。

竞争中性原则有利于公平市场环境的构建，使国有企业成为更加纯粹的市场主体，保障企业的健康发展。同时，主动落实“两个中性”原则，也有利于我国国有企业作为纯粹的市场主体在“走出去”战略的实施中被其他国家所认可。对一些具有“普遍服务”性、公益性、受监管垄断企业等采取合理豁免措施，不受竞争中性原则規制。

国企改革将在国企混改、重组整合、国资监管体制改革等方面进入新阶段。对于竞争类国企，遵守竞争中性原则，改革重点在于通过混合所有制改革等方式，合理调整国有资本布局，国有经济有进有退，把有限的国有资本集中到关系国家安全和国民经济命脉的行业和领域，实现国有资本收益最大化;对于特殊功能类国企，应在进一步完善国资布局基础上，通过企业功能定位调整明确主业，以完成国家专项任务为核心;对于其中可商业化部分，参考竞争类加强市场竞争，尽量分别核算各自成本收益，保证竞争类业务获得可接受的利润水平;对于公共服务类国企，改革重点在于提升公共产品及服务的质量和效率，加强价格、成本等监管，以公益性目标而非经济效益为重点。

不同类型国有企业在经营目标上存在明显差异，应实施差异化薪酬激励制度。深化国有企业三项制度改革、深化国有资本授权经营体制改革、国资委要从管人管事转到管理国有资本上来。深化电力行业改革、石油石化、铁路、通信和军工行业改革，加快推进垄断企业的改革。对于竞争性国企，其高管任命应遵循市场化原则，取消行政级别，高管薪酬激励适应市场化规则，主要通过竞争性经理人市场决定高管聘任与薪酬水平。实施任期制与契约化管理，定期开展业绩考核，根据结果决定是否继续任职，确保管理人员“能进能出”“能上能下”。

“十四五”期间国企管理创新再出发

全面建成小康社会后，我们将开启全面建设社会主义现代化国家新征程。党的十八届五中全会提出了创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。创新是引领发展的第一动力。在12项重点任务中，创新被放在了我国现代化建设全局的核心地位，科技自立自强作为国家发展战略支撑，摆在各项规划任务的首位。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二。三五年远景目标的建议》突出强调了国有企业的地位与作用。国有企业要在在构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局中发挥龙头作用。

《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》的出台，明确今后三年是国企改革关键阶段，标志着国有企业改革向縱深发展，进入决定性的三年，要“可衡量、可考核、可检验、要办事”为国有企业改革三年行动定准了基调。抓重点、补短板、强弱项，推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。要实现这个目标，“十四五”期间国有企业管理创新也应迈上一个新的台阶。

以顾客为中心重构管理流程，探索培育企业持续变革的能力，培育快速适应环境变化的能力。

随着新技术、新的商业模式层出不穷，消费者需求越来越多元化、多样化、个性化，世界竞争越来越激烈，这些对企业快速适应环境的变化提出更高的要求。特别是发展中国家的后发企业，由于自身资源基础薄弱，人力、物力、财力比较贫乏，发展中国家的企业不仅要面临更加动荡的环境因素和市场因素，还要面对经济下行的压力等。

因此，如何应对全球市场环境的变化，提高自身适应市场的能力，是每一个后发企业应该重视的重要课题。如果一个企业不能很快地适应环境的变化，不能很快地调整企业自身的组织结构、流程、制度、组织惯例，就很难形成长期的竞争优势。当前我国的一些企业，特别是一些成立时间比较早、规模较大的国有企业，由于体制机制以及组织结构等方面的问题，没有培育出持续变革的能力，因此无法快速适应不断变化的环境，面临着被市场淘汰的危险。

突破核心技术或关键技术，寻求中国企业在全球价值链的地位提升。

拥有能满足市场需要和自主知识产权的核心关键技术，是中国企业制造出具有市场竞争力的产品、奠定市场供应链主导地位的关键。

首先，对核心零部件进行高强度研发，形成不可替代的核心产品。

其次，对系统技术和关联技术高强度研发，整合上下游，控制产业链。系统整合资源，全面满足客户需求，增强高端经营能力。企业的经营活动，其实就是对各种资源进行有效控制和系统配置的过程。对资源的认识、挖掘、控制、运用资源的能力，决定了企业能否持续赢得市场、获得订单、满足客户需求、解决问题的能力。在与国际对手竞争中，提高资源意识和经营资源的能力，构建企业独特的竞争优势。

最后，与重点客户战略合作，获取稳定的市场资源;与重点配套商战略合作，获取强有力的配套支持;与重点外协厂商战略合作，向虚拟制造转移，实施虚拟制造，推进企业向价值链的高端转移;与金融机构战略合作，做好财务管理和金融服务对现有资金加强合理组合，以获得最大的理财收益。同时，注意防范汇率变化带来的风险;与原材料供应商战略合作，实现原材料“零库存”管理;与科研机构开展战略合作，实现产品联合开发。

国有企业拥有资源和人才优势，但创新动力和能力仍然没有得到充分的发挥。为进一步激发国有企业科技人才的创新热情，提升企业整体创新绩效，应在关注资本运作、产权管理等重大问题的基础上着眼细节，建立更完善的机制以便对科技人员的创新行为及时进行激励;要继续完善对国有企业管理者的绩效考核模式，给予他们更大的空间走出国有企业自己的创新之路。

编辑/戎支华