爱尔眼科：3000亿市值之路

张建锋　鲁伟

虽然体量足够大，但在陈邦眼中，爱尔眼科还不够强。图/中新

作为首批登陆创业板的28家公司之一，爱尔眼科（300015.SZ）是毫无争议的白马股。

自2009年上市以来，爱尔眼科的净利润从0.9亿元到2019年的13.79亿元，增长约15倍;市值从69亿元到3664亿元，增长52倍。

爱尔眼科董事长陈邦直言：“如果不是借助资本市场提供的平台，公司的体量和服务量可能会只有目前的五分之一。”

如今的爱尔眼科，是全球规模最大、诊疗量最多的眼科医疗连锁集团。最新数据显示，爱尔眼科旗下的眼科医院及中心数量达600余家，其中中国内地500余家、中国香港7家、美国1家、欧洲80余家、东南亚12家。

虽然体量足够大，但在陈邦眼中，爱尔眼科还不够强。军人出身的陈邦有着更为宏大的目标与雄心：由做大到做强，打造一个“百年爱尔”。

陈邦认为，创业是一场漫长的马拉松。他时常提醒同事们：一定要心怀爱与善良，勿忘坚守与专注。正在“二次创业”的爱尔眼科“必须充分自信，更要十分清醒”。

市值超3000亿

爱尔眼科的主业是向患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务。截至2021年2月19日收盘，爱尔眼科总市值为3664亿元，这是首批登陆创业板的28家公司中市值最高者。

陈邦对此很清醒：市值代表了投资者的预期，但时刻都要脚踏实地。爱尔眼科是“最受投资者尊重的上市公司”中的“常客”。在湖南省上市公司协会秘书长王靖夫看来，爱尔眼科在规范发展、投资者保护等方面，都获得了上市公司“朋友圈”的高度认同。

这一切，来之不易。

1965年，陈邦出生在湖南长沙，他是一个典型的湖南人：“吃得苦，耐得烦，霸得蛮。”

经历过商海起起落落后，1996年，31岁的陈邦决定回到家乡长沙发展。一次，陈邦因突发性耳聋住进长沙市第三人民医院。此次住院，成为陈邦人生中最为重要的转折点。陈邦之前在上海从邻居那里了解到，白内障超声乳化治疗手段是当时眼科医疗领域十分先进的技术。住院期间，在与主治眼科医生闲谈中，其了解到长沙还没有这项技术，这让陈邦看到了商机。

彼时，中国的经济基础还比较薄弱，政策鼓励社会资本和医院合作，提高医院的技术水平，发展医疗事业。

当时近乎身无分文的陈邦，付了10%的订金，以分期付款的方式拿到了一台价值几十万元的超乳设备，与长沙市第三人民医院进行合作。“就这样一个偶然的机会，进入了眼科这个行业。”

2000年，中国大刀阔斧地进行医疗体制改革，将医院分成了营利性质和非营利性质，允许社会资本兴办营利性医院。

市场嗅觉灵敏的陈邦果断把握住了这个契机。2002年，兼并了长沙钢铁厂的职工医院，改制后变成营利性医院，2003年拿到营业执照，这也就是爱尔眼科的前身。

回顾个人早期创业、创立爱尔眼科的过程，陈邦说：“31岁之前我做过很多东西，做眼科实际上是一个偶然的机会，但偶然中也有必然，以前积累下的经验帮助了我，同时也得益于中國改革开放的大背景。”

创业板先行者

爱尔眼科属于医疗行业，虽不是重资产行业，但是所需的投资规模并不小。在初创时期，公司要租赁房屋、购买设备等，对资金需求较大。但彼时的中国金融体系对这类企业要求甚高，银行贷款走不通。

登陆资本市场融资，是彼时陈邦的想法。“最开始接触我们的是一些国际资本，实际上在我们和医院合作的时候就已经开始接触，成立爱尔眼科后，也一直保持着沟通。”陈邦回忆道。

考虑过美国纳斯达克上市，但经过分析研究最终还是放弃了这个想法。“在国外上市，因为资本市场和服务市场是分离的，爱尔不可能有很大的影响力，估值也不可能很高，所以我觉得不是最佳选择。”陈邦回忆，还是先把爱尔眼科连锁的商业模式踏实做好，把这个基础真正打牢以后，再考虑在国内上市。

暂时不能上市融资，爱尔眼科只能从其他地方想办法。“能够用的创新融资方式我们尝试过很多，包括承兑汇票、融资租赁等，各种各样的融资方式，我们都想尽了。”陈邦直言。

时间来到2006年，当时世界银行国际金融公司借给爱尔眼科800万美元，条件是公司在财务、技术质量和审计等多方面加强规范。此后，公司规范程度实际上基本符合了上市的要求。

2007年，经过充分研究和详尽调研后，陈邦决定带领公司登陆中小板。在此背景下，爱尔眼科开始改制并引入投资，设立现代化公司股份制结构。然而，2008年美国次贷危机爆发，殃及国内资本市场，新股发行按下暂停键。

2009年，A股推出创业板，“早已准备好”的陈邦看到了希望。但当时中国香港、韩国、美国等其他地方的创业板大部分都不太成功。

在是否转战创业板的讨论中，赞成反对双方各执一词，陈邦团队综合听取了保荐券商和公司内部的意见，最后形成统一：不管在哪个板，只要把自己做好，结果应该不会差。

最终陈邦团队决定，从中小板撤出，登陆创业板。2009年10月30日，爱尔眼科作为首批创业板上市公司之一登陆深交所，成为创业板首批挂牌上市的先行者。

爱尔眼科IPO最终募资9.38亿元，是原计划募资金额的2.76倍，上市首日收盘市值69亿元。“当时我记得10月30日，是28家公司上市的时候，分了三批去敲钟，实际上敲钟的时候并没有很激动，反而特别平静。”

“现在回忆起多年前的决定，我觉得没有错，当然这个也归功于国家对创业板的大力支持和监管。” 陈邦感慨，登陆创业板对公司迅速把握市场、壮大公司力量，及在全国乃至全球范围内开展业务，都起到了非常大的作用，这是爱尔眼科发展历史上一个重要的里程碑。

回顾上市11年来的历程，陈邦表示，营利与医疗之间其实没有本质的矛盾，但有长期和短期的矛盾。无论营利性医院还是非营利性医院，要发展就要有持续的投入，才能保持技术的高精尖和服务的高质量。“营利性和非营利性的主要区别只在于盈利是否可以分红，在医疗管理上基本相同。如果医院没有赢得社会信赖，只能关门。”

在陈邦看来，医院是慢热型的长线行业，赢得社会的信任需要时间。图/视觉中国

在陈邦看来，医院是慢热型的长线行业，赢得社会的信任需要时间。医院品牌起来后，盈利亦是水到渠成。“有的医院本末倒置，以短线心态做医院，就容易出现竭泽而渔的行为。说到底，医院能否做好的一个重要前提是管理者的价值观。”

扩张之路

登陆创业板之后，爱尔眼科的业务量持续攀升。2009年至2019年，公司营业收入从6.06亿元增至99.9亿元，归属于母公司股东净利润从0.92亿元，攀升到13.79亿元。

业绩大幅增长的背后，是整体规模的快速扩张。投资新建加国内外并购双线并进，是爱尔眼科不断做大的主要途径。

2010年，爱尔眼科兼并收购了包括北京英智等六家眼科医院的股权。同期，公司自建或增资扩股分别在昆明等城市投资设立了连锁医院。2010年末，爱尔眼科运营的连锁医院已达31家，相较于2009年10月上市时的19家连锁眼科医院，增量不少。

收购和新建措施持续推进。2013年，爱尔眼科医院网点已达49家。随着规模的扩大，爱尔将视野放到了国际市场。

“从市场来说，中国十几亿人口，全球有七十多亿人口，公司要进一步做强做大的话，不可能不考虑国际化。另外考虑到中国医疗行业与先进国家的差距，全球化布局这颗棋子少不了。”陈邦表示，2014年爱尔眼科已经开始谋求向海外发展，考察了国际上许多标的。

中国香港作为中国对外开放的重要踏板，成为了爱尔眼科全球化布局的第一站。2015年，爱尔眼科以2.12亿港元收购亚洲医疗服务100%股权和亚洲护眼20%股权。

2017年，爱尔眼科收购了美国的AW眼科中心，完成对欧洲最大的眼科连锁机构Clínica Baviera，S.A 86.83%股份的要约收购，一举成为全球最大的连锁眼科医疗机构。

通过国内外并购及新建，2019年，爱尔眼科境内医院105家，门诊部65家;并购基金旗下医院275家，门诊部37家。当年底，爱尔又成功收購了新加坡上市公司ISEC眼科集团。

“爱尔眼科的全球布局实际上是非常慎重的。”陈邦表示，并购都是通过审慎的调查，一步一个脚印来进行的。“之前，公司曾考虑收购美国境内屈光手术市场占有率最高的一家公司，但最后觉得风险太大放弃了，事后看是正确的。”

资料显示，2018年爱尔眼科在中国香港、欧美市场的医院为公司贡献了10%以上的营收及净利润。

在评价爱尔眼科近几年的全球化战略时，陈邦称，“我们深耕中国，利用全球化布局，以国内的发展助推全球的发展。”他对《财经》记者表示，这个策略，实际上和国家目前提出的“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的发展格局相吻合，国际布局对于爱尔眼科来说是一张重要的牌，一定要打好。

2020年中，通过定增，爱尔眼科以18.7亿元价格，收购奥理德视光等股权。同年12月，公司又发布了收购大理华山眼科医院有限公司70%股权的公告。

对于并购，陈邦总结了三点经验：被收购公司的财务表现要健康;技术或模式要有值得学习借鉴的地方，能实现优势互补;系统的整合比收购更重要。

在保持稳定扩张的同时，与艾芬之间的医疗纠纷事件，让爱尔眼科以另一种姿态，成为社会关注的焦点。该事件的主角之一，武汉爱尔眼科医院经核查认为患者符合手术适应证，白内障术后五个月发生视网膜脱离与手术不存在直接关系。

尽管医院在医疗管理执行上存在不到位的问题，但武汉爱尔还是第一时间联系患者，希望通过第三方鉴定，得出客观公正的结论。

面对旗下超600家医疗机构，爱尔眼科如何对各医院实现有效的掌控？

陈邦表示，连锁发展并不是简单地管严管松，而是合理授权、松紧适度、与时俱进，既要发挥总部的引领、支撑、督导作用，也要释放各级分支机构的创造性和活力。

由大到强

在国内多个省区形成“横向成片、纵向成网”布局，并在国际眼科舞台崭露头角的爱尔眼科，虽然规模迅速扩大，但在陈邦心中，还不够强。

谈到爱尔眼科的未来时，陈邦坦言：公司现在比以前大了些，但还不足够强。“越向前走，越觉得我们要努力的地方还很多，需要一代人到两代人的努力和拼搏，才能达到理想的目标。”

尽管目前爱尔眼科已是全球体量最大的眼科医疗集团，但在陈邦看来，毕竟成立至今只有短短18年，还有很长的路要走。

为此，爱尔眼科决定从2020年开始“二次创业”，并制定了十年规划，提出了三个目标。

第一个目标是要在中国打造一个拥有世界级临床、教学和科研水平的医院，同时打造八九家国家级以及区域级的医学中心，通过这些医院带动省会城市、地级市和县级医院的发展，提高整体医疗水平，赶超世界先进水平。

爱尔的第二个目标是将医院网络布局到广大的城县乡域，让当地的老百姓能够享受到可及的、高质量的眼科医疗服务。

第三个目标是希望通过全球布局，依托临床教学科研和投资新技术的方式，为人类的眼科学的发展做出贡献。

依据这三大目标，陈邦明确了高质量发展的途径：专注，对主业保持定力，拒绝其他不熟悉的行业;放眼全球，不断创新;苦干、实干加巧干。

人才战略一直是爱尔眼科发展过程中的核心战略之一。

陈邦觉得，公司是一个合作平台， 医疗人才、研发人才、管理人才都要能在这个平台上不断学习进步，加强合作。

在激励方面，爱尔眼科成立至今进行过三次股权激励：第一次是期权，第二次和第三次是限制性股票。

“考虑到医生和区医院紧密的关系，爱尔眼科推出了合伙人计划，核心医生和管理团队与公司共同成立医院，让核心员工成为医院的主人，工作目标更加长期化。公司也会适时收购，让员工享受资本增值。”陈邦表示，这样的激励措施改变了眼科医生的执业生态，有力推动了公司的发展。

1月18日-19日，在爱尔眼科召开的医疗业务与经营管理年会上，陈邦发言时大屏幕上写着四个红色大字：“百年爱尔”，下面是八个黑色小字：“道阻且长，行则将至”。