电网企业固定资产保险理赔难点及对策研究——以S供电公司资产保险理赔为例

上海久隆电力（集团）有限公司副总经理 李彦高

电网企业是国家基础能源企业，也是典型的资产密集型企业。随着特高压输变电、智能电网以及新能源建设的高速发展，电网企业固定资产规模不断扩张，数量庞大、价值高、类别多、分布广。资产保险管理是实现电网企业资产设备管理精益化重要环节，是转移企业经营和生产安全运行风险的重要手段，是资产全寿命周期管理的有效补充和完善。

国家电网公司提出进一步加强提质增效、切实做好增收节支的要求，对保险管理强调充分用足用好保险理赔制度，确保保险理赔收入应收尽收。因此，开展资产保险管理是电网安全生产所面临的重要任务，是实现企业战略目标的重要内容，也是建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业的基础。

电网企业保险管理工作的现状

（一）电网企业资产保险理赔总体概况

1.保险管理制度日渐完善。

近年来，国家电网有限公司为提升资产产权工作的规范化水平，充分发挥保险的保障作用，陆续制定了《国家电网公司财产保险管理暂行办法》、《国家电网公司资产产权业务操作规范指引（八）——保险索赔》，《关于开展电网资产保险管理系统、财务在线业务稽核模块（工程、物质）推广实施的通知》等配套规范，对财产保险管理工作的职责分工、索赔流程和日常管理做了说明，并明确英大长安保险经纪有限公司作为保险顾问单位，协助各单位加强财产保险管理工作，提供保险经纪服务。

2.统一保险管理模式逐步形成。

经过多年的实践推动，国家电网有限公司实现了投保单位、投保资产以及投保险种的全面覆盖，形成了“统一投保模式、统一保险险种、统一保险方案、统一保险期限、统一保险采购”的一体化管理模式，有效发挥了保险在电网安全、建设和发展过程中的保障作用。在英大长安保险经纪公司的协助下，根据电网资产管理系统数据统计，国家电网系统结案率达到97.36%，赔付金额100万元（含）以下的案件平均结案周期为80 天，达到了电网资产保险管理系统应用率考核要求，但仍存在结案周期偏长，索赔效率不高的情况。

（二）S供电企业资产保险理赔现况

在上级公司的统一部署下，S 供电公司按要求完成各类资产的保险投保工作，并在保险索赔方面积极探索、总结经验，取得了显著的成效。在2016年以前，S供电公司保险索赔局面较为混乱，主要存在三大类问题：一是有管理规定，无操作细则；二是有部门分工，无具体落实；三是有出险报案，无跟踪处理。因此，全面提升资产保险管理水平已迫在眉睫。

资产保险理赔存在的主要难点问题

根据《国家电网公司财产保险管理暂行办法》文件，单位财务部作为财产保险的归口管理部门，负责组织保险索赔的具体实施工作。但具体实施中涉及部门还包括运检部、安监部、营销部、办公室等多个业务部门，从出险报案到赔款到账，整个业务链存在诸多难点问题。

（1）管理目标不明确。保险索赔过程中，财务负责索赔资料整理提交及最后的赔款到账核对两个环节，出险报案、理算定损等环节由固定资产的使用保管部门及实物管理部门负责，各个处理环节缺少目标性要求，导致工作随意性较强，工作效果不尽人意。

（2）管理源头有重叠。出险报案是保险索赔工作的源头，由固定资产使用保管部门负责报案。但在实际操作中，各个部门按出险原因划分职责范围，例如安监部门负责偷盗事故，运检部门负责外力破坏和机器损坏事故，但由于具体的损失原因是多样的、复杂的，除了以上事故，还有自然灾害、火灾爆炸、鼠蛀虫咬等等因素导致的固定资产损失，各个部门对此管理存在界限不清、互相推诿的情况。

（3）部门职责模糊。保险索赔流程一般分为出险报案、现场查勘、索赔资料整理提交、赔付金额理算确认、赔款到账五个流程节点，每个流程节点又细分为若干个小环节。例如出险报案细分为向公安机关报案及向保险公司报案；索赔资料整理分为原因部分、理算金额部分及财务凭证部分资料等等。部门之间、同一部门不同成员之间的分工职责没有明确规定，导致工作效率大打折扣。

（4）部门协同不畅。各个小环节分属不同的部门来处理，各个部门之间的衔接配合，单纯依靠财务部协调，在时间要求和质量要求上都存在难度。

（5）业务人员业务素质不高。保险索赔工作跨越数个部门，既重专业知识又重具体实践，保险专责的专业素养对是否能既快又好完成索赔工作至关重要。但负责保险的相关人员现状存在以下情况：一是由于人员编制问题兼岗现象较多，对索赔资料的规范性和严谨性认识不深；二是保险基础知识欠缺，不清楚投保各险种的承保内容和赔偿范围。

（6）业务部门沟通不畅。保险索赔过程中，沟通是非常重要的。部门与部门之间，上级与下级之间，公司与公司之间都需要多次的沟通和协商。但沟通的现状存在以下问题：一是信息的传达在经过多人后容易变形和失真，致使效率降低；二是在一维对多维或者多维对多维的沟通中，无论是电话、邮件、面谈都难以做到信息反馈能及时记录整理。必须要有便捷快速的沟通平台解决此类问题。

主要解决对策

S供电公司通过故障抢修管理（TCM）系统和电力资产保险管理信息（AIM）系统，“四轮驱动”管理模式和“三位一体”联动机制，实现保险管理从手工化到信息化，从分割化到闭环化，从粗放化到精细化的转变。

（一）明确资产理赔管理目标

提出“三个百分百”目标要求。针对保险索赔管理的关键环节，提出报案100%，结案100%，赔款到账100%三个百分百目标，每个目标再根据国网电网资产管理系统的考核设计相应的时限要求，实现有案必报，有报必结，到账为止的闭环管理模式。

（二）建立完善的保险理赔管理系统并实现信息联动

1.故障抢修管理（TCM）系统是国网上海电力智能电网建设的重要实践，在基于地理信息系统（GIS）的输配电生产管理系统（PMS）平台基础上，形成面向全电压等级电网与用户故障抢修整体业务的统一工作平台。S供电公司充分发挥这一优势特点，外延性扩展TCM系统的应用功能，通过查找故障原因，判断故障归属险种类别，统一实施向呼叫中心保险报案。

报案更及时。市公司对各分公司的报案时限要求是事故发生后7天内报案，浦东供电公司采用TCM系统直接筛选后，完全可以实现当天抢修，当天报案，提高事故认定和理赔时效。

案件无遗漏。根据故障原因描述可以判断是否属于保险索赔事故，实现保险报案全覆盖，无死角。

信息更全面。事故时间、地点、原因、更换材料、车辆台班等信息丰富而准确。

针对基层一线员工岗位安排时有调整，后续人员经验不足，导致无法快速熟悉保险索赔工作流程和材料准备的现状，S供电公司依据国家电网公司的《保险索赔指引》，组织编制了《保险案件索赔流转表》，为经办人员提供具有实操意义的本地化操作手册。

偷盗案件流转表：涉及三个部门：运检部、安监部、财务部，每个部门的工作内容按颜色不同划分，清晰醒目。（见图1）

外破案件流转表：涉及两个部门，每个部门的具体工作内容均有明示，即使岗位变动，新人也能轻松上手。（见图2）

3.电力资产保险管理信息系统。

图2 外破案件流转表

图3 AIM系统功能界面

图4 AIM系统报案信息录入界面

S供电公司推动研发的电力资产保险管理信息（AIM）系统，早于国家电网公司《电网资产保险管理系统》上线运行，在核心功能“理算金额计算”上兼顾电网抢修费用定额标准与保险行业的普遍接受程度，实现保险索赔全流程信息化处理。

（1）功能界面：具备案件管理、理赔管理、查询统计等信息化处理功能，基本满足保险索赔的需求。（见图3）

（2）报案信息录入：所录入的案件信息将自动生成出险通知书、损失清单等索赔单据。（见图4）

（3）自动计算损失金额：输入更换设备线路的规格、型号、数量，后台自动计算出索赔金额。（见图5）

2.1 患者一般资料 本次调查共发放问卷320份，回收有效问卷300份，回收有效率94%。其中男215例，女85例，平均年龄(46.9±17.1)岁。文化程度:大学46例，中学174例，小学80例。原发病诊断:感染性角膜炎69例，角膜白斑70例，大泡性角膜病变10例，角膜烧伤24例，角膜营养不良或变性30例，圆锥角膜30例，其他(角膜溃疡，角膜变性和角膜内皮失代偿)67例。

（4）理赔销账：案件赔款到账后，系统通过报案号一一对应核对赔付信息，完成案件销账闭环。（见图6）

（三）完善资产保险理赔管理机制

S 供电公司以电网资产管理系统应用为抓手，以结果管理为导向，按照时间和工作顺序，引入过程反馈机制，解决保险索赔管理的闭环衔接问题。

1.明确部门职责，建立“双核心”业务流程。

保险索赔工作是需要多部门协同处理的系统工程，由于职责分工的客观因素，不同事故原因的索赔涉及处理的部门不同，单一以财务部作为驱动轮，已不能满足跨部门、多部门协同处理业务的需求。分解财务、业务部门保险索赔专责在保险索赔中的职责和要求，工作落实到人，规定了各项流程的处理时限，索赔工作做到各司其职，分工配合，程序清晰。

2.全面梳理资产保险理赔业务流程。

S 供电公司通过对保险索赔流程的全面梳理，以业务为主线，以流程节点为核心，对作业计划、准备、实施、总结等各个环节，明确具体操作的方法、步骤、措施、标准和人员责任，依据工作流程编制了操作流程图，绘制了索赔流转表，形成员工清晰的工作步骤。每个部门在完成流程节点工作时，填制流转表并传递至下一部门，形成业务部作为发起和执行部门，财务部作为监督和闭环部门的双轮驱动模式。

3.资产保险理赔明确责任到人。

一是指定专责负责保险索赔事故处理全过程，二是事故处理涉及的部门指定专人配合提供相关索赔证明资料，形成责任具体，环环相扣的“责任链”，实现事事有人做，事事得其人。

4.建立全过程考核机制，充分调动员工主观能动性。

实行分级考核的管理机制，对协同部门、专责、一线抢修队伍负责人实施不同的考核方式，以“不落实之事”倒查“不落实之人”，提高各部门和专责人员的工作主动性和积极性。一是对各部门的绩效考核，在月度及季度绩效考核中加入保险索赔工作内容，由于部门原因导致的保险索赔相关指标未达标，按考核结果扣发该部门相应奖金。二是对一线抢修队伍的考核，主要考核事故现场取证照片的完整性、合规性。以前抢修队伍到达现场后只负责抢修，无拍照取证意识或随意拍几张应付，在后续的保险索赔中经常由于缺少照片或照片不清晰致使资产铭牌无法核对，影响结案。运检部为此制订详细考核要求，在抢修结算时如果没有提供照片或者提供的照片不符合规范，一律不予结算。

5.开展差异化专业培训，提高索赔效率。

图5 AIM系统自动计算损失金额界面

图6 AIM系统理赔销账界面

按保险管理工作的各个环节参与人员的不同，由英大长安经纪协助开展差异化的保险知识培训，如索赔关键点的培训、现场取证技能培训等多层次、全方面培训教育。其次，外部聘请专家讲授以为提高保险专业知识水平，不定期组织培训，邀请英大长安经纪、英大财险公司等专业公司的专家讲授专业知识和索赔重点，特别是财产险和机损险的责任划分、出险原因上报技巧，以及现场照片拍摄的要求等关键索赔流程节点的培训。

6.内部开展部门业务协作交流。

财务、运检、安监等部门之间也常态化开展交流座谈，分享经验、心得与体会，提升综合业务水平和实际操作经验。

7.创新沟通机制，促进协同运作。

由S 供电公司财务部牵头组织实行月度例会，通过定期“体检”来及时发现、解决保险管理工作中存在的问题，并通过微信工作群建立即时沟通平台，提高问题的解决效率。对内建立联动机制，对外充分借力英大长安经纪统筹协调。月会制度由总会计师牵头领导，财务部组织，运检、安监、营销、英大长安经纪、英大财险等部门和公司共同参与。会议每月召开一次，会议主要内容是核对上月报案及结案案件信息，协调解决存在问题，明确下步工作重点。其次，借助网络平台，建立微信工作群。真正的在各部门、各公司间搭建了一个工作交流、情况通报、问题研究、共商决策等事项的平台，促进保险各方的信息沟通交流，营造上下同心、通力协作的工作氛围，实现了线上、线下相结合的联动机制。例如原有的抢修日志上反馈的信息过于简单，无法跟踪抢修进度，了解抢修细节，对报案信息的准确性和及时性带来影响。建立运检部与抢修队伍的微信群后，抢修情况实时通报，更换一颗螺丝钉也可以准确了解，极大提高了保险处理的效率。

结语

2017 年以来，S 供电公司提出报案100%，结案100%，赔款到账100%三个“百分百”管理目标，并充分借助英大长安经纪保险顾问专业能力，全面梳理保险索赔工作流程。截至2020 年6 月30 日，S 供电公司年均处理案件1300 多件，平均结案周期38天，以报案100%，结案100%和赔款到账100%的优异成绩，成为国家电网系统保险理赔工作标杆单位。

S 供电公司以“电网资产保险管理系统平台”为抓手，逐步建立“日常协调、跟踪处理、专业培训、考核评价”四轮驱动的管理模式和“S供电公司、英大长安、保险公司”三位一体的高效联动机制，扎实推进资产保险管理工作从传统管理向风险管理转变、从职能条块化管理向全流程管理转变，充分发挥保险对企业资产价值的保障功能，打破部门之间信息传递不畅的瓶颈，使公司保险管理工作从“全面管理”迈入“精智管理”时代，为扩展现有资产管理体系的深度和广度作出有益的探索和尝试。