基于科研人员特点的绩效管理策略

□王晓峰

科研人员作为研究过程的参与者和价值创造者，是企业发展和技术进步的战略资源及核心要素。提高运行效率、增强创新活力、提升员工工作积极性与获得感，始终是科研单位人力资源管理者探索的焦点和难点。通过对某大型石油企业研究院绩效管理问卷调查显示，63.6%的员工认为绩效管理非常必要，但必须改进当前的绩效管理程序与方法，更有26.5%的员工认为当前的绩效管理方法流于形式。因此，构建更科学、更有效的绩效评价体系，必须以最大限度尊重科研单位和科研人员的特点为前提，研究特殊性，加强针对性，提高实效性，探寻一套有效的绩效管理策略是十分有意义的企业人力资源管理研究课题。

一、科研人员的特点

（一）学习能力、理解能力、创新能力强

随着信息时代的到来，新技术发展日新月异，知识的更新换代不断加快。科研人员依托强烈的求知欲望和超强的自主学习能力，能够紧跟技术前沿和发展趋势，找准企业和自身的差距与短板，通过不断学习新的技术来提升自身的专业素质和知识层次。

（二）具有典型的英雄主义情怀

科研人员大多热衷于具有创造性和挑战性的工作，注重个人价值的实现。据马斯洛的需求理论分析，科技人员渴望成就，并期望其价值创造能够被他人认可，尤其能得到同行的理解与认可，进而满足其被认可、被关注、被尊重、被需要的心理需要。他们能积极运用自身的技术特长和知识储备，帮助企业在日趋严峻的竞争中占据优势地位，是企业的创新能力支柱。

（三）流动意识、流动能力强

科研人员普遍具有高学历、高素质、较高的技术水平和个人能力，能凭借自身出色的条件轻松找到其他工作。同时他们对自身的职业发展非常重视，当工作环境不利于自身的成长进步或是发展空间狭小时，他们的流动意识就会凸显出来。根据2018年中国企业离职率调研报告，员工主动离职率远远高于被动离职率，超七成员工因企业薪酬缺乏竞争跳槽，工作年限低于3年的离职率保持在30%以上。学历越高流动意愿越强、流动概率越大，且随着年龄的逐步增长呈现逐步减弱趋势。职业流动主要集中于博士、硕士等高级知识分子群体，且多集中于35岁以前。高级知识分子掌握丰富的经验和关键核心技术，容易受到其他企业的青睐。年轻员工学习能力强，喜欢新鲜事物，乐于接受挑战，且家庭负担小，顾虑少是跳槽的主要原因。

（四）对自我成长和发展需求更加多元

科研人员除了对收入的追求外，也追求专业知识和技能的增长，同时非常重视组织的尊重、领导的认可、事业的成就感和自我价值的实现等精神方面的追求。调查显示，科研人员对自身发展的满意度较低，满意和比较满意的占32.6%，对现有的人才培养工作满意度也不高，满意和比较满意的占46.7%。

（五）个性强烈、不易被说服

科研人员的教育程度、工作性质、工作方法和工作环境，使他们形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求。一方面，他们尊重知识、信奉科学、追求真理，把攻克难关看作一种乐趣，一种自我价值体现的方式，研究工作本身也给他们带来很大的满足感。另一方面，他们性格敏感、自尊心强、争强好胜、不爱表达，容易形成自己的固有看法、固有认识，且不容易被说服、被同化，不随波逐流，不人云亦云，更不会趋炎附势。

（六）独立自主意识强

科研人员探索新领域、攻关新技术、研发新产品的过程需要在相对独立、自主的环境下进行，他们更强调工作中的自我引导和自我控制，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，受制于人和物，宽松的工作环境、自主的工作时间和领导的充分信任往往更能受到他们的欢迎。调查显示，能力越强、技术职务越高的人员，独立自主意识越强。

（七）忙闲不均的现象以隐蔽方式普遍存在

少数老员工不受尊重没劲干，少数干部精神懈怠没实干，少数青年没有本领不能干，少数骨干不得要领不会干。这种忙闲不均的现象，不仅影响科研单位日常工作的进程和成效，还对部分责任心强、工作积极的人员造成伤害，最终影响整体工作。

二、科研人员绩效管理的难点

（一）工作过程及成效难以定量评价

科研人员的劳动属于知识密集型的脑力劳动，思考过程不可见，也不受时间和空间限制，工作成果常常以创新思维、方案设计、技术发明等形式存在，研究周期长且价值不能立刻显现，无论是科学价值、经济价值，还是社会价值都具有滞后表现的现象，且当年成果中有相当部分属于前期成果认识的积累、迭代，这种非标准化、自主性强的工作过程及成效很难在短时间内进行定量评价与考核。同时，不同科研活动的难易程度、研究周期、力量投入、成果表现形式、投入产出比等差别较大、可比性较低，且没有统一的计量公式可供采用，也进一步增加了科研成效评价的难度。

（二）成果贡献分割难度大

随着现代科技的飞速发展，技术创新和技术研发成果的形成很难依靠一两个科研人员独自完成，团队合作、协同攻关正成为趋势，团队合作的成果如何分割到个人成为绩效考核的难题。

（三）员工对绩效管理缺乏足够的理解

科研单位在制定和实施一套新的绩效管理体系时，往往不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，导致员工对其科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出质疑。亚当斯的公平理论认为，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人的比较，他们会将自己的投入和收获与他人进行比较来判断是否公平。调查显示，对收入分配过程和结果的公平性满意和比较满意的占67%，不满意和不太满意的占33%。

（四）目标导向不精准

主要表现在部分单位指标设置过多过细，未能紧扣重点工作，工作导向不聚焦。部分单位目标值定得太高，与实际脱节，会在指标间形成厚此薄彼的现象，影响其他指标的实现，甚至连锁造成反应。部分单位目标值定得太低，太容易实现，起不到鞭策作用。

（五）考核结果应用不充分

科研单位现行的绩效考核普遍存在吃大锅饭现象，侧重与职务职称挂钩，对收入影响幅度较小，缺乏激励导向功能，致使很多人产生“干好干坏一个样”“混日子”的想法。调查显示33.3%的员工认为考评结果没能拉开差距，25.1%的员工认为绩效考核对推动员工业绩增长效果不显著，26.7%的员工认为绩效考核对推动员工工作能力提升作用不大。

三、改善科研单位绩效管理的对策建议

（一）建立科学的业绩指标体系

科研单位中每个部门、每名员工承担的工作分工不同，涉及的研究内容、科研能力也具有很大的差异，有侧重于基础研究的，也有侧重于应用研究的，不同单位的科技成果产出周期、表现形式也不可一概而论。因此，要从实际的工作内容出发，建立差异化的业绩指标体系。既要强调科研产出的重要性，又要兼顾行政管理的必要性，还要兼顾不同个体的工作侧重点。既要考虑短期工作任务指标要求，又要考虑中长期战略发展、技术储备、人才梯队建设等要求。每项指标在总绩效中所占的比重也应根据不同的工作职能、岗位任务、实际工作量进行细化和确定，指标比重的多少要符合每个岗位的特点，进一步突出对主要业务的支撑作用。只有设立科学的绩效指标体系，才能使整个研究工作组织过程更加协调、运行更加顺畅。所以在指标设置过程中，人力资源管理人员要与被考核单位、被考核人员进行充分沟通，沟通内容涵盖考核项目的选择、权重的设定、考核标准的确立等方面，使被考核者全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成，避免出现指标设置不聚焦、操作性不强、激励导向作用不明显等问题。

（二）建立多样化的考核主体、考核内容、考核方法

考核主体不应只限于被考核者的上级，还应更加多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及协作单位等。同时，为了避免被考核者对自己评价过高、同事之间利害纠葛、下属对上级不太了解、协作单位有利益诉求等客观因素影响考核的客观性，考核过程中，可适当调整不同群体的评价人数和计分权重，并强化对考核者的培训，纠正他们的心理偏差，确保考核的公平公正。考核内容的多样化主要是根据考核目的的不同，选择不同的考核重点。其中，评先评优考核侧重以党员积分、日常表现、品德作风、引领示范等为核心，薪酬分配考核侧重以业绩指标、有形化成果、培训授课、学术带头等为核心，晋升发展考核侧重以价值贡献、业务水平、综合表现、职业操守等为核心，进一步提升考核的深度、广度，强化精准激励作用。目前,比较常用的考核方法有主观经验法、关键指标法、科学计量法、层次分析法、360度考核法、同行评议法、目标管理法等，每一种方法都有其优缺点和适用范围，科研单位在考核过程中可根据不同的考核目的选择不同的考核方法，或者多个考核方法的组合，充分发挥各种考核方法的长处，回避不足。如：利用主观经验法广泛征集绩效评价指标，发挥关键指标法和科学计量法的优势，准确量化评价指标，用主观经验法和层次分析法合理设计指标权重，综合使用360度考核法、同行评议法和目标管理法进行绩效考核评价。除了对个人的考核评价之外，对科研团队的绩效评价也不容忽视。强化对团队绩效的评价与激励，不仅符合科研工作价值创造的特点，也有助于促进团队内部的知识共享与工作协同，形成企业重视团队建设和集成创新的文化导向。科研单位要坚持个人评价和团队评价相结合，尊重和认可团队所有参与者的实际贡献，综合运用事业、情感、荣誉、物质等方式，加大对创新人才的有效激励，切实用有温度的政策机制提升创新人才的获得感和归属感。

（三）建立多元化立体激励体系

激励体系是引导创新创造与营造争先氛围的重要机制，将激励体系与绩效考核连接，可以有效激励和保护员工的创新行为与态度。多元化立体激励体系可从精神激励、物质激励、荣誉激励、发展激励等方面体现。其中，精神激励侧重于人文关怀、组织信任、同事尊重、业务授权、工作认同、表扬夸奖、生活关照等，使员工获得心理上的满足；物质激励侧重于提供与价值贡献相匹配，对比行业水平较优厚的待遇，进而激发其工作热情，让优秀人才引得进、留得住；荣誉激励侧重于定期开展功勋、劳模、技术带头人、科技英才、标兵先进、金牛奖等荣誉评选，营造“见红旗就扛、遇排头就站、有第一就争”的浓厚氛围；发展激励侧重于培训深造、职位晋升、职称晋级、在职进修、博士后进站培养等，促进企业与个人的共同成长，降低员工流失率。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同，对激励政策的诉求也不尽相同。其中，对于事业处于上升期的员工，主要表现为工作积极主动，自主意识较强，对职业发展等方面要求较高，“跳槽”现象较普遍，往往看重发展激励；对于事业处于瓶颈期或下坡期的员工，主要表现为工作按部就班，习惯安于现状，相对而言更看重物质激励；对于有较高学历或掌握核心技术的员工，主要表现为注重自我价值的实现，对物质利益、职业发展等方面均有较高要求，同时也看重精神方面的满足，需要给予重点关注和保护；对于学历相对较低或后勤辅助人员，主要表现为不求无功、但求无过，注重的是基本需求的满足。因此，企业要综合考虑单位的特点和员工的个体差异性，制定差异化激励政策，最大化发挥激励作用。

（四）建立多元化培训成长与职业发展通道

培训既可提高科研人员的能力，也可激发科研人员的潜能，开阔他们的视野，进而提升研发的实效。科研单位要改变人才“重引进、轻培养”的状况，完善人才培养制度，制订科学的人才梯队培养计划，搭建学习、培训、交流、研修的良好成长环境，切实通过内部培训、送外培训、在职教育、校企联合培养、博士后进站培养等方式，满足科研人员技术素养、知识结构不断更新的诉求。对新入职人员要进行岗前培训，让他们尽快适应企业文化，并综合运用师带徒、轮岗实习等培训方式，提升其专业技能。成功的职业发展规划不仅能满足企业对人才的需求，而且能满足员工自我价值实现的要求，从而实现企业与员工的价值合拍、成长同步、发展共频。畅通和拓宽科研人员的职业发展通道，帮助设计职业发展规划，是培养并留住科研人员的重要举措，有利于提升科研人员对职业的认可和他们专业水平。职业发展规划和职业发展通道设计要突出个人成长与企业发展结合、长期目标与短期目标结合、稳定性与动态性结合，形成特色科研文化。值得注意的是，企业要打破论资排辈的升迁方式，保持适度的竞争性、择优性，根据工作业绩和管理能力，有序进行提拔。科研单位可通过探索开展科研单位双序列改革，在科研单位建立首席技术专家、二级技术专家、一级工程师、二级工程师、三级工程师、助理工程师、技术员等七级技术体系，与现行的管理序列形成双序列，明确双序列间职级、待遇等的对应关系，并建立序列转换机制，通过年度考核、任期考核、竞聘上岗等途径，实现岗位能上能下、薪酬能增能减的动态管理，为专业技术人员提供独立、畅通、稳定的发展通道，鼓励科研人才扎根科研一线、刻苦攻关，推动科技领军人才队伍建设。

（五）建立通畅的绩效沟通机制

绩效沟通是绩效管理不可忽视的一环，旨在改善及增强考评者与被考评者之间的关系。良好的沟通应建立在彼此信赖的基础上，要以尊重员工的价值创造为主旨，赢得他们支持，双方达成共识与承诺，形成良好的考核环境。一方面，考核人员应事先与被考核者进行沟通，让其充分了解绩效考核的目标、流程、方法及结果应用，人力资源部门也要通过与各单位负责人和员工本人的沟通，使其了解绩效考核的好处，赢得他们的支持与合作。另一方面，考核人员可通过与被考核者进行绩效沟通，帮助分析和了解被考评者的优缺点,认清他们的潜力和弱点，并为其订立下阶段目标,作为日后努力的方向，促进员工个人和企业共同价值目标的实现。

四、结语

绩效管理作为科研单位人力资源管理的有效工具之一，在建立企业与员工命运共同体、激发创新活力和创新潜能、促进企业与个人共同成长过程中发挥着重要的作用。在绩效管理过程中，各科研单位因研发环境、发展模式、队伍状况的不同，绩效管理应因地制宜，结合单位和员工队伍实际，建立适合本单位的绩效管理机制，更好地促进企业发展。