城投集团公司全面预算管理

王新

摘 要：集团的全面预算管理可优化集团及各子公司的资源配置，全方位地调动集团各部门及子公司各个层面员工的积极性，是企业推进高质量发展过程中，经营业绩管理提升的一个重要手段，是保障企业按照预定目标实施、实现的重要抓手，也是促使企业效益尽可能的最大化的坚实基础。

关键词：集团;全面预算;实施;后评估;

全面预算管理是以价值形式对企业的经营活动进行预测、决策和目标控制以达到规范管理、防范风险、提高效益，促进经营业绩考核，全面提升企业经营管理水平，保障国有资产的保值增值。全面预算管理范围涵盖企业日常生产经营管理和项目建设的各个环节，企业一切经营活动全部纳人预算管理，实施可控、在控。

一、企业基本情况

城投集团公司（以下简称城投集团）成立于2001年。

集团各类组织机构健全。拥有10家全资子公司、4家控股子公司和7家参股公司。

集团业务收入主要来源于定销房销售、燃气销售、商业开发和施工业务及商业服务等产业;利润主要来源于商业开发、定销房补贴和燃气销售业务。

二、城投集团开展全面预算管理的背景

全面预算管理是企业实现现代企业管理的有效途径，是对一切经济活动实施可控、在控的重要工具，是优化企业资源配置的的保障，是日常经营活动和财务收支活动的控制尺度，是考核评价各责任部门与单位工作经营业绩的重要“标杆”。

2014年集团财务在城投集团财务总监的组织代领下，城投集团开始推行全面预算管理。出台《城投集团预算管理制度》，依据战略规划的经营目标编制、执行和考评，具体分为三阶段执行，分别为全面预算编制阶段、全面预算执行阶段和全面预算考评阶段，并根据这条主线进一步细化预算编制的原则、编制范围及方法、预算执行的过程控制、预算调整程序、预算考评标准规范及预算报告、预算分析等多方面的内容。

三、城投集团全面预算的实施

1、预算编制的内容及方法。

城投集团预算编制主要包括项目支出预算、还本付息支出预算、管理费用支出预算管理、保障房、商品房等项目销售回流预算、对外投资预算和融资预算。本着“量入为出”的原则，先由各子公司编制项目支出预算、管理费用支出预算、对外投资预算、还本付息支出预算、保障房等项目销售资金回流预算，最后由集团融资部根据资金需求编制年度融资预算。

2、年度预算编制依据。

全面预算管理涉及企业经济活动的各个方面， 是一项全员参与、全方位管理、 全过程控制的综合性、 系统性管理活动。“ 全员参与”企业内部各部门、 各单位、各岗位;“ 全方位管理”企业的一切经济活动， 包括人、财、物各个方面，供、产、销各环节;“全过程控制” 企业各项经济活动的事前、事中和事后。

① 项目部主要根据经营目标对各自项目的工程进度要求，工程节点等因素，合理测算下一年支出，包括土建工程、配套工程、绿化工程、供水、供电、燃气及财政配套设施费等各项工程支出，填报至工程预算支出表。

②财务部会同人事部门将每个子公司下一年的工资薪金、奖金、三公经费、房租费、党建费等各项费用合理测算，填报管理费用预算表。

③销售的部门根据本公司资产运营及生产经营目标情况，测算各项目年度销售情况，主要包括保障房售房款、商业项目售房款、建材生产公司的货款、建筑施工企业工程收入等，填报收入预算表。

④资本运营部填报2张表。一是根据集团及子公司所有的融资及借款编制下一年的还本付息计划，汇总在一起上报给集团财务部。二是根据资金收支情况编制集团下一年度的融资计划。融资计划的编制要考虑多方因素，包括各金融监管机构的政策法规，各金融机构的政策，各项目性质能申请的融资等多方面因素，做到保障集团的资金需求的目的。

⑤最后编制预算总表，全貌反应集团下一年度的预算情况。年度中期预算调整还需要编制预算调整报告。

3、预算编制的程序。

城投集团采用自上而下、自下而上和上下结合的方式编制预算。预算的汇总及管理部门是集团公司的财务部，在安排各预算单位和部门编制预算草案之前， 首先需要企业管理当局根据战略规划和年度经营目标拟定企业及各预算部门的预算目标， 作为编制全面预算的主线和方向。

每年年底之前，城投集团财务部发布下一年预算编制的通知，各子公司根据本公司公司本年度预算执行情况及下一年度各项目建设和经营需要，围绕下发的年度经营目标目标，考虑预算期市场环境、资源状况、自身条件等因素。编制本公司的下一年度的各项预算，预算经过各子公司的编制，逐步分解到季度、月度，最终形成的单位、部门年度月预算。上报至集团财务部汇总，再由集团财务部组织集团主要负责人及集团财务分管领导，专题召开会议审查。形成调整意见发回给各责任單位。于下年一月份形成汇编定稿，上报集团总经理办公会审议，通过后再经过集团董事会审核，审核通过后和责任单位责任人签订本年度预算目标责任书，将全面预算审批下达各责任单位执行。

4、预算的执行。

预算的执行是对预算管理最重要的一个环节，城投集团本部下设三个总经理办公会，分别是理财组、经营组和工程建设组。其中理财小组总经理办公会专题研究集团及子公司每月资金预算安排，融资计划等议题。参加理财小组办公会的部门有集团财务部相关人员，部分子公司财务经理、集团资本运营部人员、审计部和法务部人员。

每月下旬开始，集团财务部组织各子公司根据年度预算上报下一个月的资金预算，包括项目支出预算、对外投资预算、还本付息预算、本月现金回流情况和账面资金情况。集团财务部根据这些信息，编制上一个月预算执行情况及偏差分析、责任追究等。同时审核调整汇总各单位上报的下月预算计划。确保预算执行不偏离预算方向和目标。每月最后一个星期召开理财总经理办公会，充分研究集团资金调度及预算计划的合理性和规范性，理财小组总经理办公会过后出具总经理办公会议纪要，上报集团董事会审核通过下发至各子公司参照执行。原则上每月不允许增加额外资金拨付，如遇特殊情况需要追加预算支出，集团及各子公司将按照集团决策事项清单，执行各项程序决定预算外资金的使用。

5、预算调整。

集团预算一年编制一次，年中根据各项目建设进度和经营目标进行预算的修改和完善一次，预算调整与预算编制程序一致，集团财务于每年7月份下发预算调整通知-各子公司上报预算-集团财务汇总-专题审核-形成预算调整报告-集团总经理办公会-集团董事会审核通过，触发预算额变动，形成调整记录正式下发至各子公司及部门执行。在预算编制及预算调整时，各子公司要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。

四、预算的后评估机制

预算执行的好坏关系到集团整体战略和经营目标的实现。所以做好预算的后评价机制，关乎整个预算的执行成效。主要做好以下几点：

1、统一核算口径，对核算内容的真实性合规性进行审计，确保数据真实有效。

2、过程评价。

每个季度由财务部编制一份包括项目成本支出、费用支出、收入及利润等季度预算执行分析报告。对预算执行情况进行全面分析，确定预算执行结果与预算标准之间的差异。反映预算执行中发现的问题，查找形成的原因，提出改进管理的措施和建议，采取事前、事中和事后控制预算的執行，确保年度预算目标的完成。年度出具一份年度预算执行分析情况，对各个考评单位的年度预算支出、费用的支出、收入及利润等预算偏差进行综合分析。提出下一年度的预算完善和改进的建议。

3、问题定位。

通过就差异产生的原因全面分析，追溯责任归属。

五、预算中问题。

1、在编制工程支出预算时对基建、技改等项目进度难以把握。如设备工程施工及物资现在实行统一招标制度物资计划，稍有疏漏就会造成工程项目进展缓慢甚至停滞，从而影响工程进度进面影响预算指标的完成。

2、还需要进一步广泛宣传实行预算管理的重大意义。预算管理是整个企业内部各项资源的最优整合。它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与，要使每位员工认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制，能使企业的各类资源得到最优配置，真正实现企业价值最大化。

4、标准成本体系有待建立。为了提高成本管理水平，规范成本支出所制定的一系列成本标准。但是标准成本体系建设是一项复杂的系统工程，它需要以历史数据为基础，考虑大量的变因最终以数学模型的形式建立。从而提高了成本预计的准确性和规范性，有利于加强对成本的控制力度。

5、随着企业的发展和产业链不断延伸，所涉及的投资企业类别和个数逐渐增加，工程项目的前期管理和后期评价工作及预算人员知识储备有待加强和提高。

参考文献：

[1]张长胜.《全面预算管理》   出版社：北京大学出版社

[2]刘为.《房地产企业如何实施全面预算管理》现代经济信息