站内外协同指挥，储气库少人高效

冯媛

摘 要：随着东河注气的规模不断扩大，储气库建设有序推进，以东河工业园区为试点，对井站一体化管理模式进行实践与探索。通过科学系统的管理方法，打造以开发部储气库为主体、联合站和作业区相互促进的新发展格局，形成东河注气探索可复制、可推广的制度模式。

关键词：井站一体化;储气库;少人高效;提质增效

东河工业园区过去采取“采油作业区+处理站”模式，生产组织效率太低，耗费了大量的人力和物力。在严格控制用工总量和提质增效的前提下，迫切需要探索新的劳动组织管理模式，提高生产组织效率。

一、井站一体化管理模式发展的必然趋势

（一）井站一体化管理模式推进的背景

1. 工业园区点多面广。东河工业园区是一个集采油、油气分离、集输、注水、注气、变配电等为一体的现代化油田。

2. 注气开发初见成效。碎屑岩注天然气辅助重力驱开发试验自2014年投注以来初见成效，2018年入选了中国石油十大科技进展，成为中国石油内部提高采收率优势发展项目。随着注气开发的深入，从油藏、采油、单井集输、地面处理工艺都发生了不同程度的变化。

3. 储气库建设迫在眉睫。2019年东河油田进入注气工业化阶段，按照油田储气库战略部署，结合战略储气库工业化试验地面工程方案建设，2021年底一次性建成更高规模储气库。

（二）现有管理模式存在的问题

1. 生产组织效率低。东一联合站与东河采油作业区属于同级别的两个基层生产作业单元，生产管理制度与标准不统一，开发部下达生产指令时，需分别向两个部门重复下达指令，两部门间生产沟通较为生涩，生产组织中出现问题需生产办公室进行统一协调，造成生产效率过低。

2. 基层架构不匹配。油田注气取得成效以后出现诸多技术和管理上的不适应，凸显基层作业单元管理力量和技术力量的缺失，基层作业单元目前的管理和操作架构层级多，低水平的专业分割度大，专业技术队伍的专业技术水平被拉低。

3. 经营管理不系统。经营预算及核算不专业，没有以经营目标为主要管理对象，导致經营活动的方向不准确。基层作业单元也没有以成本核算为主要对象，基层作业单元的成本控制、合同运作、运维方式造成人工成本等管理不系统不深入不全面。

（三）井站一体化管理模式推进的意义

井站一体化主要是指将原来独立的采油作业区与处理站以某种标准进行整合，行程单一的主体，以达到多系统在同一个管理模式下舒畅运行的目的。井站一体化管理模式区别于传统的站内、站外管理模式主要体现在3个方面：①本质上是一种集约化的管理模式;②打破了传统站内、站外的壁垒;③实现了组织机构扁平化、生产经营一体化。

二、井站一体化管理模式改革的实施举措

（一）以机构调整为基础。

将目前的东河采油作业区和东一联合站整合成一个基层作业单元，按照工业园区进行统一管理，围绕“精干适度、权责统一、协同高效”的原则，建成精准管控全过程、风险防控全方位、基础管理标准化的井站一体化运行中心，实现“统一直管、自主经营、成本核算、园区统筹”。

1. 打造一支全面管控的管理团队。

科学系统的设置管理岗配置，根据原有管理人员进行整合配置，管理岗位由原来的4个增加至5个，总编制定员由原来16人缩减至10人。

2. 锤炼一支精通站内站外的核心技术力量。

坚持甲方为主这一主线，乙方技术人员协助甲方完成各项工作。大学生相互培养，将甲方大学生和塔运司大学生一同纳入培养计划，油气并举，油气一同学习，达到人才储备和培养的目的。

（二）以建章立制为根本

1. 制定阶段。在采油作业区、东一联合站原有“岗位说明书”、“岗位管理手册”及“岗位操作手册”的基础上，对规章制度、运行程序、操作规程进行统一规范。

2. 诊断阶段。结合改革后实际运行中的实际问题，借助岗位责任制大检查，对生产管理、绩效考核等各项规章制度的科学性、适配性进行全面诊断，通过座谈、调研等方式收集整改意见。

3. 改进阶段。通过岗位责任制大检查发现、反馈的问题，组织专人进行“头脑风暴”，并进行推演、修订。修订完成后组织各层级管理岗人员、专业技术人员及运维操作人员进行重新宣贯，确保各类制度的科学性、可行性。

（三）以设施完善为保障

对关键部位实现远程操作，优化用工数量，支持精细管理，从而提升生产综合管理能力和水平。2020年建成数字化油田，到2025年，逐步实现智慧油田。

三、井站一体化管理模式探索的实施效果

（一）有效盘活人力资源

原编制定员130人，实施井站一体化管理模式后，比原管理模式的人员配置节约33人。

（二）员工综合素质得以提高

实施井站一体化管理模式后，在井站工艺更复杂、设备更多与专业知识、技术水平要求更高的新形势下，要求员工不再单单掌握站内或站外、地上或地下的生产技能，除熟练掌握油藏采油知识和技能外，还必须学习掌握地面工艺、管道保护、巡线等知识和技能。

（三）工作积极性明显提升

通过实施井站一体化管理模式后，井站员工配置得到了相应的“优化”、由之前的“点”调整成了“面”，改变了以前员工单调枯燥的生活，员工“快乐指数”明显上升，工作积极性明显提高，更加符合“和谐东河、效益东河”的宗旨。

（四）生产组织更加高效

井站一体化管理模式实施后，通过专业化管理、标准化操作、信息化应用，有效降低了员工的劳动强度，大幅提升了生产组织效率，原本需要生产办公室重复协调组织的生产指令，现在园区内部进行合理、高效的沟通。

四、结束语

实践证明，井站一体化管理模式的实施，有效缓解了生产规模的快速发展与人力资源相对紧缺的矛盾，提高了管理水平，初步实现了少人高效、提质增效的目的。下一步开发部将根据井站一体化实施以来，表现出的岗位需求“一超多强”的复合型人才与员工实际能力素质不匹配这一主要矛盾，展开深入研究，构建一套科学系统、可操作性强的矩阵式培训管理体系，为井站一体化管理模式持续高效推进提供有力保障。

参考文献：

[1] 陈寅飞《油气企业中心井站管理模式的实践与探索》

[2] 肖先顺《川渝气区中心井站管理模式》