破坏性领导对员工工作投入的影响研究

赵赞 鲁虹

摘 要：本文以激活理论和资源保存理论为基础，选取心理所有权为中介变量，员工传统性为调节变量，来探索破坏性领导对于员工工作投入的影响。通过对432名企业员工的调研发现，破坏性领导与员工工作投入之间存在倒U型关系。员工的心理所有权在破坏性领导与员工工作投入之间起到部分中介的作用。员工传统性能够调节破坏性领导与员工工作投入之间的倒U型关系，即员工传统性越低，破坏性领导与员工工作投入之间的倒U型关系越明显。

关键词：破坏性领导;工作投入;倒U型曲线;心理所有权;员工传统性

中图分类号：C 933

文献标识码：A   文章编号：1672-7312（2021）01-0110-08

The Impact of Destructive Leadership on Employee Job Engagement

——

A Moderated Mediation Model

ZHAO Zan，LU Hong

（School of Business，University of Shanghai for Science and Technology，Shanghai 200093，China）

Abstract：Based on the activation theory and conservation of resources theory，this paper selects psychological ownership as a mediator and traditionality as a moderator to explore the impact of destructive leadership on job engagement of subordinates.Through a survey of 432 employees，it is found that there is an inverted U-shaped relationship between destructive leadership and employee job engagement.Moreover，psychological ownership plays a partial mediating effect between destructive leadership and employee job engagement.The traditionality of subordinates can regulate the inverted U-shaped relationship between destructive leadership and employee job engagement.As a moderator，traditionality weakened the relationship between destructive leadership and employ job engagement.

Key words：destructive leadership;job engagement;inverted U-shaped curve;psychological ownership;traditionality

0 引言

伴隨科学技术日新月异的发展，企业的竞争环境已进入了一个VUCA新时代——易变性（Volatile）、不确定性（Uncertain）、复杂性（Complex）、模糊性（Ambiguous）。应对瞬息万变的外部环境和严酷激烈的市场竞争，企业对员工也提出了更多、更高的要求。企业期望员工能够主动承担责任、积极解决工作难题，以一种更加积极的工作态度来迎接工作。工作投入作为员工工作态度中的重要行为要素，是企业维持和提升竞争力的关键，也

是目前人力资源领域和组织行为学研究的热点[1]。

诸多学者研究证实，领导风格与员工工作投入之间有密切的关系，领导的行为可以激发或削弱下属的工作投入[2-3]。当前研究多聚焦于变革型领导[4]，魅力型领导[5]，谦卑型领导[6]，真实型领导[7]等正面领导对于工作投入的积极影响，而负面领导对于工作投入的影响研究却十分匮乏。实际上，负面领导作为正面领导的“阴暗面”，其对于员工的影响远大于正面领导[8]。

破坏性领导作为典型的负面领导，Tepper[9]将其定义为“下属感觉到的管理者持续表现出来的怀有敌意的言语和非言语行为，其中不包括身体接触行为”。目前研究多认为破坏性领导会带来消极的影响，导致员工的负面情绪和行为[10]。中国传统文化深受儒家思想的影响，员工对于领导者多持有“顺从”、“上尊下卑”的观念，因此破坏性领导行为在中国情境中十分常见。从辩证角度来看，“存在即为合理”。那么破坏性领导行为的普遍存在性，是否表明其会对员工产生一定程度的积极影响呢？破坏性领导究竟如何影响员工的工作投入？这其中的作用机理到底是怎样的呢？本文将基于员工心理所有权的中介作用和员工传统性的调节作用，对上述问题进行讨论与研究。

1 理论分析与研究假设

1.1 破坏性领导

破坏性领导研究起源于对有效领导中的愿景式领导、魅力型领导和变革型领导阴暗面的研究。最初，当破坏性领导作为领导的阴暗面被提出时，被认为是一种显而易见的现象[11]。然而，伴随着负面领导研究的兴起，学者们意识到负面领导现象涵盖不同类型的负面行为和人格特征，而不仅仅是正面领导的阴暗面[12]。Tepper从下属角度出发，强调下属对于领导敌意行为的感知。EINARSEN et al[13]从组织角度对破坏性领导做出了界定，认为破坏性领导行为是领导者持续表现出来侵害组织正当利益的系统化行为。SCHYNS et al[14]从领导、下属双视角，提出破坏性领导是较长时间内，员工个体或团队成员在工作经历和人际关系等方面，受到来自领导反复的持续的敌对式或阻碍式的影响。PADILLA et al[15]从领导者特征出发，提出破坏性领导很少是完全具有破坏性的，在大多数情境下是好坏并存，同时也受到下属以及工作环境的影响。

为了提升研究结果的普遍适用性，本文从下属角度进行研究，认为破坏性领导是下属所感知到的领导的不友好行为（不包括身体上的接触），这种行为很少是完全破坏性，通常破坏程度不一。同时，本文认为破坏性领导的行为特征具体表现如下：①不友好性。破坏性领导的行为是不友好的，给组织或者个人带来一定程度的影响;②主观性。破坏性领导的行为对不同的下属产生的影响程度存在差异。下属对于相同破坏性行为的感知与接受程度也不尽相同;③反复性与系统性。破坏性领导行为是系统和反复的行为，非典型的行为被排除在外[16]。

近年来，伴随着越来越多的学者对于领导负面行为影响的关注，各类研究成果不断涌现。学者们对于破坏性领导的影响研究，多集中于其所带来的负面效应，具体可分为对下属的影响和对组织的影响：其一，对下属的影响。研究发现，破坏性领导对下属绩效[17]、工作满意度[18]均具有显著的负面影响;破坏性领导将引发员工的沉默行为[19]、减少员工的主动行为[20]以及增加员工的离职倾向[21]等。其二，对组织的影响。Erickson et al研究证实，破坏性领导对组织带来的伤害，主要可分为人力资源的损失（高离职率等）、不良的组织文化氛围以及组织绩效的下降;严瑜和张振嘉[22]从组织角度出发，提出负面领导行为会对组织公平产生影响。同时，LEE和YUN[23]曾指出破坏性领导也能产生一定的正向影响，能够在一定程度上提升员工的创新绩效。然而，学者们对于破坏性领导对员工工作投入的影响研究却较为稀缺。

1.2 破坏性领导与员工工作投入的曲线关系

工作投入是一种积极的工作状态[24]。本文认为工作投入是建立在工作认同的心理状态之上，是一种积极且持久的工作态度。具有高工作投入的员工，能够以更加坚韧的品质、饱满的热情以及更加专注的精神，全身心投身于工作，进而提升组织的整体效能，为企业带来积极的变化。员工的工作投入受到多种因素的影响，领导方式已被证实是影响员工工作投入重要原因之一。中国员工深受集体主义文化的影响，在工作环境中，更加注重人际关系，特别是与上级领导者之间的关系。员工的工作态度与行为也更易受到直接领导的影响[25]。同时，下属是领导破坏性行为的最直接、最主要的影响者。当领导者做出不同程度的破坏性行为时，将会对下属的身心带来不同的影响。

依据激活理论，适当的激活水平能够帮助个体优化认知资源、有利于个体情绪调节，使其能够全心全意投入工作，从而提高绩效水平[26]。为了使员工达到最佳工作状态，需要对其采取适当的激活措施。破坏性领导方式正是员工行为与态度的一个重要的激活源[27]。员工在一定程度的破坏性领导行为的督促下，能够及时调整自身的工作方式与工作态度，改正自身缺点，以更好的状态来投入工作。因此，适当的破坏性领导行为能够激发员工的个人潜能，提升员工的个人素质，在一定程度上增加员工的工作投入。

然而，依据资源保存理论，当破坏性行为过于激烈时，个体自身的稀缺资源将被迫损失，个体也会采取行动来抵御流失。对个体来说，资源越是珍贵或难以获取，个体对其消耗就越是敏感。来自上级领导的辱骂、嘲讽、恐吓等一系列带有攻击性的强烈的负面行为，将损耗下属的情绪、信心以及自尊等稀缺心理资源，给下属的身心健康带来不利影响。当个体意识到自身的稀缺资源面临损失时，便会积极采取措施来防止进一步的资源损失[28]。然而，采取何种措施来应对资源的流失，也与个体的社会地位、能力等特征相關。下属属于上下级关系中的弱势一方，应对资源损耗，所能采取的应对措施也受到自身实力与地位的限制，而减少工作投入是下属能够采取的有效措施之一。基于以上分析，本研究提出如下假设

H1：破坏性领导与员工工作投入之间存在倒U型关系，只有适度的破坏性领导行为，才能增加员工的工作投入。

1.3 心理所有权的中介作用

心理所有权是指个体感觉目标物或目标物的一部分为他所拥有的心理状态[29]，强调个体对目标物之间的占有感，使个体对目标物产生“我的”或“我们的”心理认知[30]。在工作场景中，员工心理所有权主要体现为将自身所在组织视为目标的占有感[31]。心理所有权可划分为归属感、自我效能感、自我认同、责任感4个维度[32]。

当破坏性领导的行为程度较低且适度时，对于员工工作上的错误或不足，领导者将予以及时的指正、批评与教育。首先，依据战略欺凌理论，下属有时会对领导者强硬的工作态度、支配欲望以及把控性的行为产生敬佩之情[33]，认为领导者拥有“家长式”的威严，而组织呈现出一种类似于“家”的场所，从而归属感增强[34]。其次，适度的破坏性领导行为，能够使员工及时知晓并改正工作上的不足，能够更加出色的完成工作，从而提升自己的工作能力和信心，使得自我效能感提升。再次，适度的破坏性领导行为使员工更好的把控工作节奏与内容，对于工作的控制感、占有感以及成就感增强，进而不断认清自我、认同组织，强化了员工的自我认同[35]。最后，适度的破坏性领导行为，能够使员工感受到来自领导的关注与指导并从中受益，员工受益的同时便会对组织产生较强的责任感[36]。总之，适度的破坏性领导行为能够通过增加员工的归属感、自我效能感、自我认同、责任感，激发员工的心理所有权。心理所有权的增强，使得员工产生“这个组织属于我的”观念，从而更愿意为组织奉献自身力量，增加工作投入。

然而，当破坏性领导行为程度较高时，领导便会对员工产生过度辱骂、质疑、不尊重以及侮辱等过激行为，给员工的认知能力、情绪调节能力以及心理健康等带来不利影响。首先，面对破坏性领导激烈行为，员工将会降低对于组织和领导的依赖与信任，怀疑自己组织内部人的身份，从而对组织的归属感降低[37]。其次，破坏性领导的过度责骂、否定，使员工作自信心不断下降，导致自我效能感减弱[38]。再次，伴随领导破坏性行为的升级，员工会怀疑自身对于组织的意义和价值，自我认同感便会随之降低。最后，破坏性领导激烈的言行，使得员工感到焦虑、无助与迷茫，并加大领导与员工之间的距离感，使得员工难于从领导处获取有利的信息与帮助，对于工作的责任感便会逐渐降低。总之，伴随着员工的归属感、自我效能感、自我认同、责任感的减少，员工的心理所有权将会降低，产生“我不属于这个组织”的心理，从而导致员工工作投入减少。基于以上分析，本研究提出如下假设

H2：破坏性领导与员工心理所有权之间存在倒U型关系，只有适当的破坏性领导行为，才能增加员工的心理所有权。

H3：员工心理所有权在破坏性领导与员工工作投入的倒U型关系中具有中介作用。

1.4 员工传统性的调节作用

员工传统性是在中国传统文化的影响下，个人所具有的认知态度与行为模式[39]。在现代企业的经营与管理中，员工传统性是符合中国情景与文化氛围的一个非常重要的度量指标[40]，也被认为是描述中国人个性与价值观的重要取向指标。中国传统文化以儒家文化为中心，强调对上级领导的尊重与顺从。不同传统性的员工，对于领导的破坏性行为的接受与忍耐程度会存在差异，进而产生的行为结果也会不同。同时，依据社会信息加工理论，即使面对上级领导相同的行为，由于个体特质的差异性，下属会产生不同的解读，进而做出不一致的行为反应[41]。

高传统性的员工会更加遵从传统价值观中对待上级行为服从、克制、尊重等理念，更加认可“上尊下卑”的上下级关系，更倾向于无条件的尊重和听从上级领导[42]。低传统性的员工更倾向于遵从诱因-贡献平衡的原则，更加崇尚自由与平等的观念，对待上下级权力地位的差距敏感性较低，敢于挑战工作场所的不合理行为[43]。

依据激活理论与资源保存理论，尽管当上级的破坏性行为从低到适度，再到高的过程中，无论员工的传统性如何，在工作投入上都有先增加再减少的趋势。但两者相比较而言，高传统性员工能够更加认同领导的行为，更愿意遵从社会角色义务[44]，其组织忠诚度更高、组织归属感更强，更愿意为组织贡献自己的力量。因此，高传统性员工对破坏性领导行为的敏感程度更低。然而，低传统性员工思想观念更为开放，与领导之间倾向于互惠的关系，即“领导如何对我，我就如何回报领导”[45]。因此，低传统性员工对领导的破坏性行为更为敏感。当低传统性员工感受到来自领导的不友好行为时，便会以类似的行为予以回报，减少工作投入就成为其能够采取的消极工作行为之一。基于以上分析，本研究提出如下假设

H4：员工传统性能够调节破坏性领导与员工工作投入之间的倒U型关系，员工传统性越低，破坏性领导与员工工作投入之间的倒U型关系越明显。

综上所述，本文理论模型如图1所示。

2 研究设计

2.1 研究样本

本研究采用问卷调研方式进行数据的收集，问卷的发放对象为企业在职普通员工。问卷包含的主要变量有破坏性领导、心理所有权、员工传统性和工作投入。同时，问卷包含一些人口统计学信息（如年龄、受教育程度等）。

本次调研的时间为2020年2月至2020年8月，历时6个月。被调研者主要分布在上海、北京、天津等经济较发达地区。主要调研企业包含6家国有企业，4家民营企业。调研主要通过两个途径进行问卷收集：其一，通过向工作的同学、朋友、家人发放网络电子问卷;其二，通过实地走访企业发放调研问卷，向实习单位、家人工作单位员工实地发放问卷并回收。

本调研共计发放466份问卷，一共回收445份，回收率95.49%。其中，有效问卷432份，问卷有效率97.08%。有效统计数据表明，45.53%的受訪者为男性，54.47%为女性;12.34%的受访者为25岁及以下，36.60%为26到30岁之间，3106%为31到35岁之间，13.62%为36到40岁之间，6.38%为41岁及以上;77.87%的受访者为已婚，22.13%为未婚;2.13%的受访者为高中（含中专）及以下学历，8.51%为专科，77.02%为本科，12.34%为硕士及以上;36.60%的受访者工作1～5年，35.74%工作6～10年，16.17%工作10～15年，5.96%工作15～20年，5.53%工作21年及以上;4.68%的受访者月薪在4 000元以下，2638%月薪4 000～6 999元，37.02%月薪7 000～9 999元，29.36%月薪10 000～19 999元，255%月薪20 000及元以上。

2.2 测量工具

本次调研采用的均为国外成熟量表，并被国内外学者多次证实，具有良好的信度与效度。由于存在文化和语言表达上的差异，对原始英文问卷采用翻译—回译的方法处理，并聘请一位人力资源管理方面的教授进行修评，形成问卷最初设计。在正式问卷发放之前，采用预调研的方式来评估问卷的科学性以及语言的恰当性，同时，根据预调研者提供的意见对问卷再次修改，进而形成最终的问卷。各个变量的测量均采用的是五级Likert计分，从1表示“完全不同意”到5表示“非常同意”。

2.2.1 破坏性领导

采用Cortina、Magley和Williams研发的测量量表（Workplace Incivility Scale，简称WIS），测量题项包括“我的领导轻视我或用高高在上的态度对待我”等。该量表在本次研究中Cronbachα值为0.818，具有较高的信度。

2.2.2 心理所有权

采用Avey量表中促进性心理所有权自我效能、责任感、归属感、自我认同4个维度的测量，测量题项包括“我认为我属于公司”等。该量表在本次研究中Cronbachα值为0.845，具有较高的信度。

2.2.3 员工传统性

采用Farh编制的单维度量表，测量题项包括“要避免发生错误，最好的办法是听领导的话”等。该量表在本次研究中Cronbachα值为0.739，信度较好。

2.2.4 工作投入

采用SCHAUFELI et al开发了Utrecht工作投入量表，以活力、奉献和专注3个维度进行测量，测量题项包括“我为我所做的工作感到骄傲”等。该量表在本次研究中Cronbachα值为0.865，具有较高的信度。

3 研究结果

3.1 共同方法偏差检验

由于本研究所使用的调研问卷涉及的自变量、因变量、中介变量和调节变量都由员工评估，故可能存在共同方法偏差。为了保证结果的合理性与科学性，本研究采用Herman单因子检验方法对所有变量进行检验。按照特征值大于1的方法提取出了10个共同因子，其中第一大因子能解释方差为27.19%（小于40%），累计解释力为6185%，所以认为不存在共同方法偏差问题。同时，对变量的方差膨胀因子（Variance Inflation Factor，VIF）诊断，发现所有变量间的VIF值最大不超过1.34，说明不存在多重共线性问题。

3.2 验证性因子分析

为了更进一步验证验证变量破坏性领导、心理所有权、员工传统性与工作投入之间的差异性，故进行区分效度的检验。本文利用AMOS 24.0分别设立了一因子模型、二因子模型、三因子模型以及四因子模型来比较χ2/df、GIF、AGFI、CFI、RMSEA，见表2。可以看出，四因子模型的拟合度最优，说明4个变量具有良好的区分度，适合做进一步相关性分析。

3.3 描述性统计和相关性分析

表2列出了各变量的均值、标准差和相关系数。由表2可以看出，破坏性领导与工作投入（r=-0.46，p<0.01）、心理所有权（r=-0.44，p<001）显著相关;心理所有权与工作投入（r=0.67，p<0.01）显著相关。上述相关性分析的结果为进一步的假设检验提供了依据。

4 假设检验

本文采用层级回归的分析方法对研究假设进行分析验证，选取性别、年龄、文化程度、工作年限等可能影响员工工作投入的人口统计变量为控制变量。

首先，进行主效应的检验，依据表3结果，破坏性领导平方与员工工作投入显著负相关（模型4，β=-0.48，p<0.001），H1得到支持。

其次，参照Baron与Kenny[46]的检验研究方法，进行中介效应验证，见表3。第一步，破坏性领导平方对员工工作投入的主效应检验（模型4，β=-0.48，p<0.001）;第二步，破坏性领导平方对员工心理所有权的直接效应检验（模型2，β=-055，p<0.001）;第三步，破坏性领导平方和心理所有权共同对员工工作投入回归，破坏性领导平方与员工工作投入显著性下降（模型5，β=-012，p<0.10）。综上所述，说明心理所有权对破坏性领导与员工工作投入之间起到部分中介的作用，且H2、H3得以验证。

最后，对员工传统性的调节作用进行检验。第一步，对控制变量进行回归;第二步，加入自变量破坏型领导、破坏性领导平方以及员工传统性;第三步，将破坏型领导与员工传统性、破坏性领导平方与员工传统性的乘积项加入回归中。由表4可以看出，破坏性领导平方和员工传统性的乘积项显著正相关（模型3，β=-0.16，p<0.05），H4得到支持，员工传统性能够调节破坏性领导平方和员工工作投入之间的关系。

为了更清晰地展示员工传统性对破坏性领导与员工工作投入之间倒U型关系的调节作用，本文参照Aiken和West[47]的建议，对员工传统性的均值各加减一个标准差将样本分成高员工传统性与低员工传统性两组数据，分别计算回归方程并进行绘图。如图2所示，员工传统性越低，破坏性领导与员工工作投入之间的倒U型关系越明显，H4进一步得到验证。

5 讨论

5.1 理论贡献

首先，丰富了破坏性领导的影响研究。目前，关于破坏性领导的研究多为负面影响研究，本文以全新的视角评判破坏性领导所带来的影响。破坏性的领导对待员工的不友好行为，在我国文化背景下较为常见，古谚语道“打是亲骂是爱”、“棍棒底下出孝子”等。领导者对员工越是关注或期待越高，对其错误行为的忍耐程度就越低，辱骂、批评等不友好行为便会凸显。然而，正所谓“过犹而不及”，过多、过于激烈的破坏性行为，反而会让员工受到身心的伤害，无法达成领导者的初衷。因此，本研究以激活理论、资源保存理论等为理论基础，提出并验证了“适度”的观点，认为“适度”的破坏性领导能够提升员工的工作投入，这为更加深刻了解破坏性领导给组织带来的影响提供理论基础和客观依据。

其次，拓宽对于员工工作投入的影响因素的研究。领导风格作为影响员工工作投入的重要因素，其过往研究多聚焦于正向领导对于其积极影响的研究，而本文将以负向领导的典型代表——破坏性领导为切入点，探究其行为对员工工作投入所带来的影响，拓展了对于员工工作投入的影响因素的研究。

最后，引入心理所有权作为中介变量和员工传统性作为调节变量。研究揭示了在中国情境中，员工传统性对破坏性领导与员工工作投入之间倒U型关系的调节作用，以及心理所有权对破坏性领导与员工工作投入倒U型关系的中介作用的复杂作用机理，为增强员工工作投入的微观基础提供新的角度。

5.2 实践意义

首先，为中国现代企业人才梯队的选拔提供的新视角。企业可通过辨别领导行为特点所带来的现实影响，建立科学有效的领导者选拔机制，从而选择适合企业文化和发展要求的领导人员。

其次，企业可对于领导的行为，提出把握好言行举止“度”的新要求。利用领导言行的“度”，帮助员工克服工作倦怠，激发工作活力。同时，通过规范与约束领导的行为与对待下属的态度和言行，为组织营造更好的工作氛围，為企业绩效带来积极的影响。

再次，为企业对于员工的培训提供新的侧重点。企业应不仅注重员工技能的培训，更应注重员工心理健康教育，关注领导行为对于员工心理等微观层面所带来的影响，以及培训员工如何及时调节心理状态、如何以更加积极的心态和更加饱满的热情投入工作。

最后，为企业选择适合自身发展的员工提供指导。企业可根据领导者领导方式特征以及企业整体文化氛围，选择能够与现有领导方式相匹配并符合企业文化发展的员工，从而减少企业的人力成本投入，促进企业的未来发展。

5.3 局限与展望

本研究尚存在一定局限性：首先，本研究对于破坏性领导的测量使用的是国外成熟量表，量表不能充分体现中国文化的特殊性，未来可尝试开发符合中国情景的全新量表。其次，本研究采用的是横向调查问卷，问卷结果不能展示破坏性领导与员工之间关系的动态连续变化，未来如具有条件，可收集纵向数据进行研究。最后，本研究仅考量了心理所有权的中介作用以及员工传统性的调节作用，未来可以尝试在其他不同情境中，研究新的影响路径。

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（責任编辑：许建礼）

收稿日期：

2020-08-04

基金项目：

教育部人文社会科学研究规划基金《基于团队生命周期的TMT认知演化对决策绩效的影响研究》（17YJA630020）

作者简介：

赵 赞（1989—），女，天津人，硕士研究生，主要从事人力资源管理方面研究工作。