基于SWOT模型的独立学院转设发展战略研究

张迎辉

摘要：民办高校乃中国高等教育之重要组成部分，是实现高等教育现代化的关键。政策导向和教育体制的改革引导和促进独立学院转设，转设后的独立学院将成为完全独立设置的民办普通本科高校。本研究将采用SWOT模型分析独立学院转设后的优势（S）、劣势（W）、机会（O）与威胁（T），并提出了促进转设后发展的SO战略、WO战略、ST战略和WT战略路径组合。

关键词：SWOT模型，独立学院，转设

独立学院始于20世纪90年代，是民办高等学校的办学形式之一。独立学院是普通本科高校与各类社会组织或者个人合作，利用非国家财政性经费举办的本科层次新型高校，它是我国高等教育市场化、大众化背景下办学体制改革创新的产物。截至2019年底，全国共有独立学院257所，占全国普通高等学校（2688所）的9.56%，占全国民办高校（757所）的33.95%[1]。

为规范独立学院办学，中华人民共和国教育部于 2003年发布了《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》，要求独立学院一律采用民办机制，省级政府按民办高校制订收费标准;要求参与举办的公办高校应对教学质量负责，参与举办的社会组织及个人要提供相应的教育资源;并要求独立学院在法人资格、招生和颁发证书、校园设施、教学组织管理、财务核算等方面实现独立[2]。2008年中华人民共和国教育部下发的《独立学院设置与管理办法》，对独立学院教育资源提供者的经济实力、经济来源等设置条件提出了明确要求，提出5年内完成对独立学院规范验收，对不符合要求的独立学院进行整改或予以撤销。这一规定实际上是引导独立学院转设[3]。2017年，《教育部关于“十三五”时期高等学校设置工作的意见》中指出要把独立学院转设工作摆在首要的位置，制定转设时间表、路线图，积极推动独立学院能转快转，能转尽转[4]。2020年5 月中华人民共和国教育部办公厅印发了《关于加快推进独立学院转设工作的实施方案》（以下简称《实施方案》），要求到 2020 年末各独立学院全部制订转设工作方案[5]。在一系列的政策和背景下，随着国家政策导向驱动和独立学院办学条件日益完善，全国一批又一批的独立学院走上了脱离母体公办高校，转设为独立设置的民办本科高校的新道路。那么，独立学院转设后将具有哪些优势和劣势，面临哪些机遇和挑战，都成为社会各界关注的焦点，也直接关系到独立学院未来的发展。

一、SWOT模型

SWOT模型最早由美国旧金山大学的管理学教授韦克里提出。SWOT模型的基本原理是：先进行组织外部环境分析，包括外部机会分析和外部威胁分析;然后进行组织内部环境分析，包括组织的内部优势和内部劣势分析;最后把组织内外环境所形成的机优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个方面的情况综合起来进行分析，以选出适合组织实际情况的发展策略[6]。本研究将利用SWOT模型全面分析独立学院在转设中的优势、劣势、机遇与威胁，从而为独立学院顺利转设，平稳过渡和持续发展提供建议。

二、独立学院转设的SWOT模型分析

（一）独立学院的优势

1.拥有灵活的管理体制

独立学院按照民营模式办学，具有灵活自主的管理体制。在遵循市场规律和教育规律的前提下，董事会乃最高决策机构，董事会主管筹集办学资金、规划学院等工作。院长须对董事會负责，主持学院的日常管理及行政管理工作。监事会对董事会重大决策和院长执行情况进行全面监督。党委负责确保独立学院的社会主义办学方向。

2.具备多样的办学形式

相对于公办高校，独立学院具备更大的办学自主权。他们可以根据学校发展、办学定位灵活设置和调整开设的专业和学科。他们可以依据市场需求的特点，设计专业课程，整合校企合作资源，满足学生需求，构建良好的保障措施。他们也可以根据学校的发展需求适时优化师资结构，可以根据短期内教职员工的表现，决定聘用或解聘他们。还可以在人才引进中做到优教高酬，返聘退休人员，尽可能地提高办学效率。

3.取得一定的办学成绩

独立学院自办学之初，即以本科教育为起点，依托举办高校的优质教育资源，瞄准市场定位，吸纳社会资源。独立学院根据市场需求设置专业，搭建实验室，设立实习和就业基地，开设特色教育教学项目，优化办学设施建设，组建优质的师资队伍，培养了一批又一批优秀的毕业生，积累了丰富的本科办学和教育教学经验。

（二）独立学院的劣势

1.缺乏品牌专业

独立学院成立之初，办学模式大多复制举办高校，依托举办高校的优势专业。独立学院办学逐渐成熟后，开始根据办学定位和市场需求调整办学专业。但由于独立学院办学历史短，缺乏创新意识，目标定位不准，对品牌形象认识不足等原因，导致办学特色较为匮乏，没有形成与众不同的学科专业。一些独立学院为了生存，力求在专业设置上寻求均衡，专业设置与其他高校趋同，一味求多求全，忽视优势专业的打造，没有形成品牌优势学科与专业。

2.师资科研力量薄弱

独立学院师资队伍不稳定，师资结构不合理。首先，独立学院教师与公办大学的教师在工资待遇、社会保险、职称评审方面存在一定的差异，导致独立学院人才引进，特别是高水平人才引进存在一定的困难。一些教师会选择机会跳槽到公办院校， 也有的直接去企业。第二，独立学院师资数量总体不足、水平起点较低，公办高校退休教师和刚毕业的年轻教师的比重大。退休教师精力不足，年轻教师教学经验不足，缺乏作为教育教学骨干的中年高水平教师等中间高层次力量。这就使得独立学院整体师资结构不合理，出现两头大中间小的年龄结构现状。第三，独立学院的教师撰写的著作、发表的论文及承担的科研项目等比较少，获得国家级科研奖项的更是凤毛棱角。独立学院的学生也基本没有参与科研项目的机会，导致独立学院整体科研能力稍显不足，难以支撑一所学校应有的科研水平。

3.生源结构不合理

由于招生政策等原因，独立学院一般在本科三批（一些省份三批合并入二批）招生，招生录取分数线远远低于公办院校。公办高校办学历史悠久，社会声誉好，学生学费低，很大程度上成绩比较好的学生选择入读公办高校。独立学院办学时间短，管理体制不健全，专业特色不强，科研能力不足，社会影响力较低，难以得到学生和家长的普遍认同。因此，独立学院为了生存，不得不降低录取分数线录取，造成生源结构不合理。

（三）独立学院转设后面临的机会

1.人才培养需求明确

经济社会的发展变革需要人才与技术的支撑，随着技术创新步伐的不断加快，高素质应用型人才越来越成为社会对人才的需求的风向标。转设后的独立学院更能利用灵活的办学机制，根据自身的办学定位，把握地方经济发展动向，融合地方经济发展。他们能够针对地方经济发展培养适应地方经济社会发展，具备良好的理论知识、专业技能和实践能力的应用型、技能型人才，从而实现自身可持续发展以及校地的和谐发展。

2.办学经费更加充裕

独立学院在建校之初，都与举办高校签订了合作办学协议，每年需要向举办高校缴纳一定比例的管理费。独立学院转设后，可以实现经济独立，无需再向举办高校缴纳一定比例的管理费用。虽然独立学院转设后的经费来源仍比较单一，但节省下来的管理费用让办学经费更充分。这些经费可用于优化教学环境，改善教学条件，更新实验设备，提升科研能力以及提高教师待遇等方面，促进学校快速健康发展。

3.办学地位得以落实

独立学院成立初期，依托举办高校的品牌优势设置专业，无论是人力资源管理、还是职称评审等工作，都需要依托举办高校的管理资源，重大事项的管理与规划仍然受制于主办大学。独立学院转设后，彻底脱离主办大学，获得了与其他大学同等的办学地位，投资方取得对大学的完全控制权，法律地位明确，经济更加独立，办学自由度增加。他们可以根据自身发展，寻求合理定位，探索特色管理模式，打造特色专业，依法依规办学，保障可持续发展。

（四）独立学院转设后面临的挑战

1.招生竞争激烈

首先，独立学院转设后不能再使用举办高校的名称，举办高校的品牌效应将不复存在。再加上独立学院办学时间不长，虽取得了一定的社会认可，但品牌效应，社会影响力和社会知名度仍然偏低，不利于招生。第二，面临国内外各方面的竞争。从国际上看，高中毕业生出国留学，接受国际教育的趋势不断增强，给国内高等教育带来了竞争压力。从国内看，高中毕业生对名牌大学的关注度和追求热度持续高涨。从横向看，民办本科大学数量多，可选择性大。从纵向看，高等职业院校学费相对低、就业有保障。因此，独立学院转设后生存压力大，招生竞争激烈。

2. 办学经费来源单一

民办普通高等学校办学经费来源单一，主要依靠企业的投入和学生的学费。就目前民办大学的办学情况来看，虽然中央和地方给予大力支持，但仍然徘徊于政策层面，缺少国家拨款。加之现阶段民办高校品牌和社会影响力均欠缺导致社会融资渠道受限。民办高校办学成本和生均培养成本均比较高，使得民办高校未来的发展将受到很大的限制。

3.政策难以落实

首先，独立学院转设为民办普通高等学校后，应配套切实可行的政策支持，才能更好的发挥民办高校的创新优势。但是目前专门的立法滞后，约束机制和内部监督失效的问题普遍存在。在立法执行过程中，民办高校缺乏灵活创新的机制，缺少有效的法律支持。其次，有关独立学院转设为民办普通高等学校后的立法尚不完善，加上《民办教育促进法》及其实施条例仍未得到很好的贯彻落实，从而制约民办高等教育的发展。

三、基于SWOT模型分析的独立学院转设后的发展战略

通过优势、劣势与机会、挑战的组合，得出独立学院转设后的发展对策。

（一） SO战略：发挥优势，抓住机会

SO战略是指抓住外部机遇，发挥自身优势，实现扩张化、增长型发展。独立学院转设为民办普通高等学校后，应当充分利用国家和地方政府给予的各种资源和政策支撑和转设后的发展定位，积极调整发展战略。利用灵活的办學机制和教育需求大的优势，扩大办学规模。打造优良的学科体系和专业结构，逐步强化优质教育水平。培养更加优秀的师资队伍，提升教师教学水平与科研水平，充分挖掘教师发展潜力，提高教学的创新水平，保障教学工作的快速、健康发展。

（二） WO战略：利用机会，扭转劣势

首先，以市场需求为导向，依托教育需求和区域环境，融实践创新环节于专业教学中，注重学生的实践创新能力的打造与动手操作能力的培育，培养创新型复合型人才，打造品牌的专业。其次，利用国家及地方政府的政策机会，加大宣传力度，吸引更多的优秀人才的加入。提升教师的教学水平、科研水平和科研能力，适当增加对教师科研成果的奖励。采取多种措施力争国家政策和资金的支持用于完善基础教学设施和科研设施的建设工作。

（三） ST战略：突出优势，规避威胁

通过独立学院办学以来积累的师资力量，学科专业，教学经验和教学成果等多方面的优势，规避独立学院转设为民办普通高等学校后面临的威胁，提高学院的核心竞争力，重新整合资源，打造学院品牌，取得竞争优势。例如，优秀的师资能给学院带来良好的社会口碑。再如，加强对办学理念、品牌专业、获得荣誉、师资力量和学生就业率等方面的宣传，可以有效地应对激烈的招生竞争。

（四） WT战略：改善劣势，消除威胁

首先，明确发展目标，制定长期规划。独立学院转设为民办普通高等学校后，应以所处地理位置与经济发展状况为依托，明确学校发展目标、人才培养目标等，制定详细的长期发展规划，促进转设后的健康、可持续发展。其次，强化领导机制建设。例如法人治理结构、监事会制度等机制的建设工作。第三，利用学院传统的优势，打造品牌专业，逐渐建立品牌效应。重视师资力量的培养，保证学院的教学质量和办学水平，帮助提升学院知名度和社会认可度，帮助消除招生威胁。

结论：

独立学院经过十几年的发展，为中国大众化教育的实现做出了突出的贡献。目前，独立学院转设为完全独立设置的民办普通本科高校已经成为大势所趋。在转设的过程中和转设后，虽然会不可避免地遇到诸多困难与威胁，但只要利用优势，抓住机会，明确发展方向，就可以进一步提高办学质量，办成高水平、高质量的民办本科高校。

参考文献：

[1]阙明坤，耿菊萍，雷承波.国有民办型独立学院转设的困境与对策[J] .高校教育管理，2021，15（01）：59-68.

[2]中华人民共和国教育部.关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见.2003.

[3]中华人民共和国教育部.独立学院设置与管理办法.2008.

[4]中华人民共和国教育部. 教育部关于“十三五”时期高等学校设置工作的意见.2017.

[5]中华人民共和国教育部.关于加快推进独立学院转设工作的实施方案.2020.

[6]杨锡怀，王江.企业战略管理—理论与案例[M].北京：高等教育出版社，2010：118.