抢抓机遇 全面推进“六型山高”建设——记山东高速工程建设集团有限公司

文/颜鲁博

供图/山东高速工程建设集团有限公司

2021年以来，山东高速工程建设集团有限公司（以下简称“工程建设集团”）深入贯彻建设“六型山高”系统工程部署，全体员工担当作为，履职尽责，突破传统发展理念制约，坚持党建引领、主责主业、问题导向，为“六型山高”建设贡献力量。

加强引领、统一思想，“红色山高”注动力

围绕公司发展理念，工程建设集团牢固树立责任意识，发挥职能，统筹协调，促进党建与生产经营深度融合。

一是突出政治建设。始终把坚持党的领导、加强党的建设作为公司发展的根和魂，认真落实党委会议事清单、议事规则。

二是丰富“党建+”内涵。以宣传安全生产“红线”意识为主线，以学习安全知识为内容，以排查安全隐患为手段，以消除安全事故为目标，开展“党建引领，安全先行”主题活动，全面推进安全生产标准化、规范化体系建设。

三是开展“学党史、强党性、当先锋”党员先锋队创建活动。依托党史学习教育和项目生产实际，共成立16支党员先锋队，6支青年突击队，根据项目重大工程节点目标划分党员先锋责任区域，明确责任目标及举措。自创建先锋队以来，全体成员扎根项目一线，主动担负“一岗双责”职责，冲锋在前、以身作则，充分发挥“一名党员一面旗帜”模范带头作用。

建设平台、整合系统，“创新山高”增活力

工程建设集团从科技研发、创建信息化数字平台、市场经营模式转型、产业带动升级等方面全方位发力，夯实企业转型升级基础，立体化打造可持续的高质量发展道路。

一是加强科技创新。截至2021年9月底，本年度科研立项50项，归集科研经费1.98亿元，获得“山东省创新方法大赛”二等奖2项、三等奖1项。

胶州湾大桥

二是加强模式创新。近年来，公路交通基建市场爆发式增长，工程建设集团承揽项目在体量、数量上屡创历史新高，但是，受疫情影响，传统的项目管控模式受到挑战。面对困难，工程建设集团变被动为主动，视困难为机遇，积极打造信息化数字管理平台，将项目建设过程中的每一个管理动作以数字化形式进行收集汇总，实现数据自动分类检索、分析对比、动态监控，根据分析结果对生产过程中可能存在的问题进行预警，提高了项目管理效率和决策准确性，实现与其他建设单位管理系统的数据连通。

三是加强平台合作。工程建设集团依托“山东路桥”的品牌和平台效应，以解决客户“痛点”为抓手，经营开发策略逐步向具有高科技含量的前沿产业基建市场延伸。从以往的单纯以投资换市场，升级到以产业带动主业升级；从以往的提供定制式基建产品服务，升级到搭建产业平台，为地方政府提供“金融+产业植入+基础设施”的“一揽子”解决方案。

优化流程、提质增效，“质量山高”挖潜力

一是项目建设有序推进。截至2021年9月底，工程建设集团共有46个工程项目，其中在建项目41个，交工5个。

二是提高专业分包合同、劳务分包合同编制的合规性、高效性。工程建设集团从4月至今各项目报送的289份专业分包、劳务分包合同中修改率仅为2.7%，大大提高了审批时间。

三是有效发挥计划工作的指导控制作用及统计工作的信息监督作用。每月统计上报进度相关报表，涵盖项目的产值、计量、关键线路完成情况，将项目存在的问题及困难反馈领导层，为决策生产经营提供依据。

四是不断健全完善环境管理体系。所有环保隐患问题均已纳入环境因素辨识库中，切实做好风险分级管控和隐患排查治理工作。

五是深入开展“质量月”活动。进一步加强质量管理力度，提高质量管理意识，形成月月是质量月，日日抓质量的良好施工氛围。

六是创新安全管理工作方法。积极探索高速公路改扩建、路面养护交通布设工作法。在交通组织方案交底后，采用沙盘推演方式，直至演练到位后，再到施工现场实际作业，实现了作业的标准化、高效化，极大提高了施工安全性。

改善指标、拓宽领域，“卓越山高”增实力

一是盘活资源，开展区域化经营。依托在建项目进行二次经营，实现省内青岛、枣庄、潍坊，省外四川、云南片区市场深度拓展，形成区域化经营模式。

二是锐意进取，不断开拓省外区域经营。扎根云南、四川，并成功进入甘肃、广东和内蒙古市场，近期正在积极尝试拓展新疆市场。

三是多元开发，不断拓宽业务领域。依托公司长期积累的设计、建设经验，结合资本运作，推进业务模式由传统施工向设计、投资、建设、运营一体化工作模式转变。通过转变业务模式，深耕细作省内区域市场，拓展省外重点市场，实现提质增效。

拓宽渠道、优化结构，“活力山高”聚合力

一是优化融资结构、加强资金统筹。扩大公司授信规模，为公司对外经营开发提供有力的资金保障。积极推动供应链业务的发展，有效拉长支付周期，盘活资金。优化融资结构，降低融资成本，在公司原有的短期借款基础上，增加中长期借款，拉长还款周期，缓解融资压力。创新融资模式，在不增加公司融资成本的情况下，有效解决了项目资金紧张的问题。

云南大丽高速，主要承建工程为白汉场互通式立交，该项目荣获“国家优质工程金奖”，于2013年12月通车

二是建立培训体系，激发人才活力。以“人尽其才”理念为导向，构建培训体系。按照“成熟一课发展一课，成熟一个发展一个”的指导思想严格选拔、培养内部讲师，在培育适合企业需要的内部专家队伍的同时，为公司后续发展储备人才。同时，打通员工多序列发展通道，加强员工取证工作。

三是优化组织结构，推进制度创新。完善公司制度体系建设，规范制度建设工作，各职能部室共修订或新增管理制度12项，期间加强各部门的纵横向沟通，形成制度管理闭环，保证制度建设的有效性、科学性和及时性，确保制度的有效落实和执行。调整公司架构和编制，增设纪委书记、总工程师、安全总监，增设纪委办公室，进一步完善了部门架构、职能设置、制度建设和业务流程。

四是开展员工思想调研，增强思想政治工作前瞻性、有效性。在全公司范围内开展调研2次，累计参与问卷调查1107人次，全面准确地了解掌握广大干部员工队伍的思想状态。

塑造品牌、凝心聚力，“文化山高”添助力

工程建设集团以“文化山高”建设为指引，紧紧围绕“打造国际一流、基业长青、受人尊敬的工程建设服务商”企业愿景，“连接美好未来”的企业使命和“品质为先，用户为本”的企业价值观，发挥企业文化的价值引领作用，提升全员创新意识、责任意识和竞争意识，推动企业发展达到新高度。

一是打造风清气正的干事氛围。开展廉政教育，全面深化作风建设，加强员工廉洁从业意识，强化全面从严治党责任落实，为推进公司持续、健康、稳定发展提供了坚强有力的纪律保障。

二是积极承担社会责任。工程建设集团在云南省楚大项目驻地姚安县有针对性地促进当地稳岗留工、务工就业，提供了100余个就业机会；开展儿童节、建军节、重阳节等各类慰问活动，为河南洪水受灾群众筹集捐款，开展“希望小屋”公益活动等。

未来，工程建设集团将进一步增强紧迫感，对标先进、自我加压、戒骄戒躁、守正创新，为推动“六型山高”建设做出更大贡献。