国际组织跨文化管理实践的三大挑战及探析

朱文殷

摘 要：由于全球化的发展使全球劳动力越来越多元化。因此，高效利用跨文化团队可以带来丰富的经验并有助于提高组织竞争地位。然而，Hall（2005）提醒说，文化差异可能会干扰执行组织项目的过程，尤其是在多元文化全球劳动力的背景下更是明显。本文着重讨论国际组织管理面临的三大难题：跨文化沟通、激励导向和跨文化领导。通过分析，本文对三大难题提出了相应的建议，以提高在跨文化管理中的文化敏感度，从而最大程度减少文化误解，实现组织目标。

关键词：跨文化沟通;激励导向;跨文化领导;跨文化管理;动机导向

中图分类号：F740 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）01（b）--04

1 简介

由于全球化的发展使全球劳动力越来越多元化。国际员工人数的增长和快速发展的跨文化员工队伍对任务执行的方式和团队成员间的互动产生了巨大影响，组织内部的员工能最先感受到这些变化。聘请不同文化背景的员工将有利于启动和提升组织的新实践和新技术（CIPD，2018）。因此，高效利用跨文化团队可以带来丰富的经验以及有助于提高组织竞争地位的创新思维过程（Deresky，2017）。

然而，Hall（2005）提醒说，文化差异可能会干扰执行组织项目的过程，尤其是在多元文化全球劳动力的背景下更是明显。Hall（2005）指出，跨国企业的管理者要想实现组织目标，就必须保持对文化的敏感度，避免文化误解。同时，他们还必须具备促进创造力和积极性的能力对员工采取灵活的领导方式。值得一提的是，文化差异会带来不同形式的挑战，因此需要不同的策略和方法来应对。

本文着重探讨了国际组织管理实践中面临的三个挑战：跨文化沟通、激励导向和跨文化领导。沟通在工作中不可缺少，也是在跨文化環境下交流的基础，是不可或缺的，因此这些挑战非常关键。这有利于拥有多元化员工的组织管理者去了解不同文化背景下的员工激励方向。因此，跨文化领导在管理角度上无疑也是很重要的。

2 跨文化管理中面临的挑战

2.1 跨文化沟通

2.1.1 偏见

个体在面对无法理解的互动时，往往会将沟通中的对方解释为 “异常”或“错误”。以格力电器为例，格力电器在进入巴西市场时，由于巴西与中国在文化、政治、宗教等方面的差异并未与当地工会进行充分地沟通，也没有充分理解巴西劳动法的细节，导致遭到巴西工会的抗议。因此，抗议阻碍了公司经营。通过这个典型案例表明，缺乏适当的沟通会产生偏见（CHNMC，2015）。Ting-Toomey和Dorjee（2018）提出，行为偏见是组织中跨文化沟通的主要障碍。偏见容易导致个体倾向于反驳他人的观点，或者容易被他人的言语冒犯。如果这个问题持续存在，将会损害公司的知识转移机制，因为员工或合作伙伴可能会因其文化倾向而拒绝采用更好的方法或试图从不同视觉去学习（Boden等，2009）。

2.1.2 冲突

冲突和组织决策中的不同文化取向表现出跨文化沟通相关挑战中的其他普遍主题（Matthews和Thakkar，2012）。对于一些社会观点认为冲突是组织自我反思的积极工具，而其他文化则认为争端是破坏，应尽全力去避免。

例如，在韩国和日本等多个东方国家，人们普遍认为冲突是不利于组织发展且贬低组织规则（Pitta等，1999）。因此，这些国家的组织通常采取间接方式来避免直接争议。亚洲人在处理冲突时，倾向于把事情交给权威或私下解决。相反，在德国或法国等西方文化中，冲突被视为建设性的工具，因此，在这些文化背景下的人通常鼓励直接处理争议（Kamil Kazan，1997）。他们把问题公开化讨论，用理性的论证、事实以及可能的解决方案来处理争议。

2.1.3 关系

必须指出的是，离散文化更偏好不同的组织沟通模式，这种偏好也会影响其与任务相关的定向。Horck（2005）称，当要求不同文化背景的人就某项任务进行有效合作时，文化取向的差异可能会影响到他们任务处理以及交流的方式。在亚洲文化中，优先考虑的是建立关系;而欧美文化中，会更倾向于先处理手头上的任务，让关系随着事情的深入而发展。例如，当一家美国公司的经理与潜在的日本客户碰面时，美国人在一开始就提出了一份长达50页的合同。由于日本经理认为美国人并未花时间与他们建立关系，没有看合同就终止了谈判（Chron，2019）。

因此，亚洲团队在刚开始任务时通常会进行高频沟通，而不是随着任务的进行而增进交流。Ting-Toomey和Dorjee（2018）认为，这种差异并不意味着特定的文化背景会影响劳动者完成分配任务的承诺，也不意味着人们会以不同的方式重视他们之间的关系。相反，这些差异表明了来自不同文化背景的个体会以不同的方式去完成任务。

2.1.4 认识

然而，缺乏这些不同任务完成方法的认识会对组织环境造成不利的影响，并可能增加文化误解造成的风险。例如，Kim和Park（2008）的研究结果表明，亚洲员工对发展关系的投入会比工作投入的多。然而这看法可能会破坏亚洲员工的积极文化品质，如团队中团结和良好的人际沟通，而这些品质都是通过建立适当关系来建立的。正如他们认为的那样，缺乏对西方问题解决机制所表现出的认识，会使各组织机构失去迅速应对紧急问题的能力。

2.2 激励导向

2.2.1 和谐

管理层或独立的组织对其员工管理会表现出不同的激励导向。例如，马来西亚的Maybank或Tenaga等亚洲组织从长远角度出发，会强调建立和保持组织和谐的必要性（Pitta等，1999年）。在这种组织背景中，主要的激励驱动是通过培养和谐的关系来建立效力，并通过实施稳定的规则和条例来平衡工作上的关系和业绩。然而，Kirkbride等（1991）也观察到，亚洲组织倾向于将变化，特别是那些重大或突然的变化视为破坏性和有害的现象。

因此，在这些组织中，间接行动或不行动可以最大限度地减少个人之间的冲突，通常视为比直接行动更好的解决方案。组织成员间的争议也会视为破坏性的现象，因为争议违背了组织维护团队成员长期和谐的激励导向。这观点与高度集体化，强调团队合作而非个人成就的亚洲社会有很大关系（Mak，1998）。

2.2.2 效率

另外，欧洲组织如通用汽车（GM）或美国的惠普（HP）等欧洲组织是以效率和效益为导向进行运营的。Robert等（2008）指出，这种导向会驱使这些组织的员工更强调能力和成功，而忽略了关系的建立。一般来说，西方组织的人员更注重提高工作质量、提高企业的工作效率（Curristine等，2007）。以此为导向，来自西方国家的个体通常认为竞争和有助于最终结果的行为比建立人际关系更关键。因此，他们直面冲突，把冲突当成提高业绩的机会。

如果说亚洲社会是集体社会，以关系为导向，那么Robert等（2008）也将通过竞争和冲突来实现效率和效益的价值观与西方社会的个人主义文化的取向联系在一起，因为西方社会更强调个人成就。因此，置于首位的是基于事实的逻辑，以及对出现问题应立即处理的感知，因为人们更看重预期的最终结果。

2.2.3 动机导向的挑战

Kirkbride等（1991）断言不同的文化存在不同的动机取向：中国、印度和非洲社会等集体主义的民族，在建立人际关系方面表现出更强的动机，而西方的个人主义社会则是受个人工作场地成就的激励所驱使。

笔者认为，不同的动机取向对沟通模式的建立和团队在跨文化工作环境中的组建方式提出了挑战。这些内部激励机制也深刻影响组织中的奖励分配方式。这种观点也与Robert等（2008）的研究结果一致，即来自西方文化背景的人往往比东方人更强调业绩奖励，他们可能较少接受基于平等或关系的好处，而在亚洲人的工作环境中，这类好处更容易被接受。

2.3 跨文化领导

2.3.1 个人主义与集体主义

Hofstede（2001）对文化层面的假设，特别是个人主义和集体主义之间的差异，为国际化管理提供了宝贵的意见。因此，这些概念已经成为讨论管理不同文化背景工作人员的最佳领导力策略的出发点。

一方面，正如Tower等（1997）所提出的，以个人主义员工为主的工作团队通常会把更多的价值分配给决策自由和分权的领导模式，这样领导者可以下放权力。笔者认为，这种取向也可以通过突出个人成就的西方个人主义社会的激励取向进行解释。在较为宽松的决策环境中，领导者会信任员工的技能和能力（Husted和Allen，2008），并认为这是员工获得个人成功的机会。

另一方面，如中国人或日本人等高度集体主义社会更喜欢中央集权决策和专制的领导模式。领导者作出的决定会视為团队成员间的共识结果，领导者的决定代表团队接受，不影响团队和谐（Kirkbride等，1991）。正如Bochne和Hesketh（1994）所观察到的那样，来自集体主义社会或距离权力较高的个体，若权力下放过多也容易出现混乱，难以快速有效地作出决策。

2.3.2 领导力挑战

因此，在来自不同文化背景的员工在同一环境中工作，组织领导应有适当的政策管理来自不同文化背景的团队成员之间的关系。

根据Black和Morrison（2010）的研究，许多巴西、俄罗斯、印度和中国的跨国公司缺乏领导的多样性。例如，中国家电巨头海尔的董事会和管理团队都是中国人。然而这类组织管理者统一的愿景和视觉会导致缺乏管理不同文化背景的员工所需的不同视角。

笔者同意Pasa（2000）在这方面的论点：文化指定也会影响个人执行任务的能力。对此方面的承认和认可是最大的挑战，并构成了多元文化工作环境中最重要的方面。例如，亚洲员工因为有集体主义的倾向在以团队为基础的环境中有较好的表现，而西方员工在使用管理权方面的表现较好，因为有更多的自由机会让他们自己作决定。

2.3.3 解决方案

本文提出了三种对策，以缓解这一问题。首先，管理者可以采取不同的管理模式，对次文化群体进行管理。也就是说，他们可以将亚洲员工分配到以小组为单位的工作环境中，分配需要快速决策的任务给西方员工（Ramaseshan等，2006）。其次，领导者有可能通过强加一种共同遵守的组织文化，要求所有员工放弃一些原有的文化元素，努力建立一种组织文化，从而模糊了这些文化指定（Ghosh，2011）。最后也许是最重要的，领导者应安排对所有员工进行跨文化教育，特别是关于文化多样性问题和传播当地以外的风俗习惯的知识。Manikutty等（2007）认为，这种文化教育将使领导者能够缓解工作中的文化冲突;不同文化背景的员工在遵守组织文化的基础上，而不是以个人文化为背景，携手达成组织目标。

3 结语

各组织在管理日益多样化的工作队伍时面临挑战的根本原因是不熟悉其他文化中的习俗和习惯，以及对跨文化的细微差别缺乏了解。这一结论是通过上述讨论和对现有的关于国际组织跨文化管理中实际挑战的学术文献的思考得出的。

来自不同文化背景的团队成员之间的沟通或员工个人动机取向的区别等不同方面的差异，最终在多元文化的组织环境中给领导力带来了挑战。因此，强烈建议跨文化企业应对员工和管理人员适当进行文化差异教育。同时，也应该强调重视企业文化，以缓解跨文化团队中潜在出现的个体差异。

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