高质量发展时代的全面预算管理探究——以M市烟草商业企业为例

苏慧萍

一、全面预算管理及其推动企业高质量发展的意义

全面预算管理是企业在预测、决策的基础上，围绕企业战略规划，对经济资源和经营行为合理预测与估计，并进行全员、全过程的控制与监督。全面预算能够实现用数量和金额的形式反映企业未来一定时间范围的经营、投资、财务等活动的具体计划，它是企业内控控制的重要工具，对推动企业高质量发展目标具有重要意义，主要表现在：

1.通过引导和控制经济活动，使企业达到预期目标

企业高质量发展不是以高速增长为唯一衡量标准，更要注重确定目标后的稳步实现，以预算指标为指导，及时发现和纠正经济活动的偏差，保持经济业务的有序，引导实现预定目标。

2.推动实现企业内部各职能部门之间的协调

企业要实现高质量发展，各职能部门之间必须密切配合，相互协调，全面安排。各级各部门之间由于职责和立场不同，不可避免会出现工作冲突，只有部门之间协调一致，才能最大限度地实现企业的整体目标。而全面预算通过综合平衡，能让各部门清楚了解本部门在全局中的地位和作用，尽可能朝着统一的目标开展业务活动，是解决各部门各层级冲突的最优方法。

3.全面预算是评价企业高质量发展的重要工具

传统的考核评价体系侧重于“量”和“速”，而高质量发展则应该更加注重质量、效率、可持续发展。而全面预算执行的好坏，则可反映围绕目标工作的质量和效率，是比较具有代表性、体现综合性的考核工具之一。

二、M市烟草公司全面预算管理现状及存在问题

预算按年编制，主要包括卷烟业务预算、费用支出预算、资本性预算和财务预算。其中，卷烟业务预算采用自上而下的方法编制，费用支出预算本着“谁使用、谁预算”的原则，由各单位及各部门编制，再由归口管理部门审核，最后汇总财务部门。资本性支出预算作为专门决策预算项目，将固定资产、无形资产、长期待摊费用、在建工程等最终将予以资本化形成公司非流动资产的支出纳入专门决策预算范围。汇总的预算方案需经预算管理委员会审议，原则上，预算方案允许在年中调整一次，一般安排在6月。预算控制方面，通过量化的要求确定具体的控制目标。

1.预算与战略规划的联系不够紧密

由于公司的战略规划是跨越若干年度的活动，而预算往往只关注一个年度的生产经营计划。该公司全面预算管理以来，以每年编制的年度预算为主，并且作为控制成本与费用的工具，这就容易出现短视行为，不利于企业未来高质量可持续发展。

2.自上而下的销售预算不够合理

由于行业的特殊性，公司整体的销售具有较为明显的计划经济特征，因此该公司在预算编制环节通常不参考各区县分公司的销售预算，而在预算执行控制环节，直接下达指标，不可避免会出现“鞭打快牛”或者个别责任主体“直接放弃”的现象。

3.专门决策预算重点不突出

该公司专门决策预算项目为资本性支出预算，包含所有固定资产、无形资产项目，根据该公司固定资产管理规定，2000元以上使用期限超过1年的资产均作为固定资产管理。随着行业对基建、投资数量和规模的限制，资本性支出主要项目大量集中在电子设备、辅助家具器具等固定资产购置上，相对于该公司整体经营规模来看，总体金额小但数量多，管理成本高。

4.费用预算不够科学

烟草商业企业资金充足，但费用开支情况受到社会各界的关注，为合理分配资源，该公司建立预算定额标准，但定额指标多数为单笔费用开支的上限标准，这种定额指标更适用于审核日常经济业务是否超标准超范围，而对于年度费用预算总额的控制上难以运用，对于预算审核机构而言，各责任主体上报的成本费用预算审查不够便捷和科学；对于责任单位而言，资源的分配可能出现开支与业绩、经营规模不相匹配，造成部分责任主体年度费用偏紧或者偏松。

三、全面预算管理优化改进思路

基于前述M市烟草公司全面预算管理存在的问题，结合高质量发展新要求，现对优化改进M市烟草公司全面预算管理做如下思考：

1.结合战略规划，发挥预算支持作用

企业战略上要求可持续高质量的发展，那么预算目标就不能仅仅实现企业内部流程方面的“数字”化，单纯作为短期成本与费用控制的工具，而弱化预算的其他功能。应结合战略规划制定中长期的预算控制目标，再细化分解到每个年度，比如提前规划好连续性的库存控制规模、费用率，避免出现库存规模忽大忽小、费用率忽高忽低等现象。

2.上下联动，科学分配业务预算

改变单一“自上而下”的业务预算管理模式，在总体目标确定、市场容量固定的情况下，由各责任主体结合本辖区零售户的情况确定预算目标，预算管理委员会再根据总体情况进行综合平衡，同时在考核上应重点侧重预算执行的准确性。“自下而上”能让各责任主体对自身经营能力有更清晰的定位，通过先“自下而上”再“自上而下”的上下联动机制，最终确定的业绩目标既能充分与预算结合，又不容易出现目标“遥不可及”或过于“轻而易举”，更体现管理的高质量。

3.专项预算突出重点，提高管理效率

对于中长期的项目投资或者金额较大的资本性开支，应当采用全周期重点管理。以新购置并装修的房产项目为例，一个项目周期可能跨两三年，预算应当编制分年度连续的预算情况，实现全周期管理。而对金额较小的日常固定资产项目，适当“放管服”，由各责任部门在采购计划范围内灵活开支，降低管理成本，提高管理效率。

4.完善预算定额标准，科学核定预算

增加预算编制环节的定额标准，结合历年数据，统计测算各费用项目与收入、销量、人数、资产规模等因素的相关性，研究制定更加通用定额标准。如终端建设费的总量定额可以与责任单位的收入和销量挂钩，按照一定的比例或者系数确定。科学的预算定额能减少费用开支预算的主观因素，实现以收定支，增加预算控制的科学性。

5.加快信息化水平，实现数据共享

一方面加强信息化建设，费用开支均要求电子事前审批，审批的金额直接核销该项目的预算，从而达到预算在前端控制的效果。相比手工的事前审批，系统的控制有单据号、时间等不可修改的痕迹，可以规避责任单位在费用支出发生后补办事前审批手续的现象。另一方面，逐步实现财务共享中心管理模式，从事前审批、到报销和生成财务记账凭证数据共享，实现各责任部门、归口部门实时追踪和查询数据功能，监控预算偏离情况。可在第三季度安排一次费用开支项目的预算调整。预算的调整必须遵循严格、规范的审批流程，由责任单位提出预算调整申请和方案，财务部门综合平衡后提交预算管理委员会审批。

四、结语

全面预算管理是将企业经营目标量化，通过有效配置和使用企业资源来实现其目标的过程，是烟草商业企业内部控制的重要手段，对其日常运作及长远高质量发展有着至关重要的作用。预算管理不是纯粹的制约，而是提倡计划性，通过对经济业务过程的控制，规范业务流程，落实各项管理指标，从而形成企业核心竞争力。随着全面预算管理机制不断完善、数据应用水平不断提高，M市公司的全面预算将更好服务企业高质量发展。