新时代背景下业财融合的探讨

三门峡戴卡轮毂制造有限公司 李红强

业财融合更多的是从会计人员的职能转变角度来说的，我国改革开放以来，会计人员的职能从侧重依据会计准则记账、报税，到20世纪70年代初步引入管理会计职能，会计人员开始参与企业融资、并购、战略分析等职能，而管理会计则是业财融合的理论基础，业财融合不是理论，而是管理会计理论发展到一定阶段的实践突破。

1 业财融合的概念和理论基础

1.1 业财融合的概念

所谓业财融合，就是指财务和业务的深度互融，是财务与业务之间流程与流程、制度与制度、信息与信息、服务与服务的全方位、全流程、全链条的融合。简单地讲就是财务、业务一体化。通过财务融入业务，改善财务对业务的认知和财务对业务的支持服务、管理监控的手段；通过业务融入财务，改善业务对财务的认知与了解，实现业务流程规范支持财务流程规范，以及业务决策的高效科学，从而促进企业资源的高效配置，实现企业价值创造能力的提升。

1.2 业财融合理论的来源

从会计的发展历史来看，业务和财务从来都不是完全分割的两个单独个体，会计从传统的“账房先生”到现代的财务管理CFO，由于企业发展的需要以及企业所有者和经营者对会计要求的不断提高，会计职能的不断转化，会计工作的外延不断扩大，业务越来越离不开财务，财务也越来越需要业务的协同。同时，随着财务会计、管理会计、企业战略等理论和管理工具的不断创新，业财融合理论应时而生。在20世纪80年代，以美国为首的管理会计学者和专家，就已经总结出了非常多的业财融合工具。例如，大家非常熟悉的BSC(平衡计分卡)和ABC(作业成本法)，BSC实际上就是四个维度，只有一个维度是财务，其他三个维度都涉及业务过程，而且重点强调的是业务过程。目前BSC有了最新的发展，就是在这四个维度里加入了创新的元素。将更多的业务元素融入到财务中将是业财融合的一个必然趋势。ABC要解决的是成本分摊问题，它的核心在于从业务流程的规划设计环节就开始进行成本管控，是一种由财务向业务进行延伸的表现。

2 当前企业内部业财融合的现状

2.1 我国目前会计职能转变仍然较慢

受我国传统会计观念的影响，我国会计职能大部分仍然停留在传统的事后算账阶段，大多数企业的财务的职能更多是记账、报表、纳税申报，而对企业经营活动事前和事中的参与不足，财务职能中对预测、分析、预警、决策、战略、评价等职能涉及较少。有调查数据显示，我国企业超过80%的财务人员只担任财务会计，高级一点的可能会接触预算、成本管理，他们有一半以上的时间用于记账与核算，充当着“账房先生”的角色。

2.2 会计人员自身能力发展参差不齐

“工欲善其事，必先利其器。”会计人员如果要参与到业务中必须具备一定的专业能力和综合能力，当前大部分的会计人员擅长的理论是财税法规，擅长的技能是记账报税，而战略管理、预算管理、财务分析、财务创新等管理能力缺乏。因为不在行所以无法融入，因为自身能力发展不平衡，导致企业个别会计人员孤掌难鸣，或仅仅是旁观者的角色。

2.3 企业为业财融合创造的机制和环境落后

会计人员角色的转变离不开企业对财务人员提供的机制和环境，而好的机制能够促进企业会计人员角色的转变。例如，企业通过制度要求财务人员参与到经营会议过程并且要求财务站在专业角度对经营进行剖析和建议，并设置专业的岗位，给予管理岗位的薪酬待遇，这样则能更多为会计人员提供较大的发展通道并转变积极性；反之，如果对会计人员的考核要求仅仅是算好账，合理避税甚至少缴税，如此下去将造成业、财“两张皮”，两者非但无法融合甚至会渐行渐远。

2.4 业财融合的价值发挥已经看到曙光

目前我国大力鼓励会计人员职能的转变，从认证考试体系上完善对专业人员的知识结构考评。例如，注册会计师、高级会计师等考试中均包含财务管理、战略等课程，我国自2015年11月试点开展“管理会计师专业能力培训”工作。国家层面的一系列动作为管理会计发展提供了良好的发展环境，也为业财融合提供了坚实的人才基础。在企业层面，随着外资企业的不断进入，企业发展和竞争环境的变化，企业内部对财务职能转变、业财融合的要求也越来越高，业财融合必将成为一种大趋势。

3 当今时代强调业财融合的意义

3.1 打通企业内部关键流程环节，实现四流同步

安全、高效的企业管理应该在企业内部形成管理流程的闭环，包括资金管理流程、信息传递流程、产品销售流程等。财务部门作为企业经营信息的集成者，如果不能和各个业务部门形成互通，流程不能实现对接，那么企业闭环的流程管理就无从谈起。而打通了财务与业务之间的部门墙，实现了信息的互通，则可促进企业物流、资金流、信息流和组织流同步实现。

3.2 财务从核算价值到创造价值，提升企业经营决策水平

财务人员一直以来被定位为后台支持体系人员，在企业中一直是核算、监督、计算等基础职能，而销售部门则在市场中冲锋陷阵，为企业创造利润。而财务人员一旦突破了职能的瓶颈，将财务的信息变成产品，变成有价值的产品，将产品转化为价值则指日可待。例如，财务人员通过投融资的合理筹划可以创造投资收益，降低融资费用，通过财务模型，对业务可行性进行分析评价，可以提升业务获利能力，降低业务风险，通过成本分析找到关键成本控制点，业财融合将是财务人员打通价值计量到价值创造的最后一公里，是从后台走向前台的必由之路。

3.3 打破财务人员发展瓶颈，实现CFO到CEO的蝶变

据统计国外30%的CEO都是由CFO变身而来的，而我国CFO到CEO的蝶变之路面临的绝非坦途。我国大部分企业的CEO多是从销售、生产、品控等体系转变而来的。如果CFO不能打破成长的天花板，则财务的发展终极瓶颈就不能打破。CFO到CEO转变的最大挑战在于是否具备业务思维能力，而业务思维能力的必然锻炼过程就是通过业财融合，深入参与到业务过程中。

3.4 探究财务人员在智能化、信息化时代和未来的职业存在价值与发展路径

面临着当前人工智能、机器人、财务共享、云计算等新的科技革命和时代变革，财务人员基础的财务职能被科技手段所取代将是趋势。财务人员通过对业务的不断深入学习了解，提升经营决策的分析能力，让自己从外行变为内行，通过不断掌握新的财务管理知识，让自己成为领域内的专家。内行和专家的核心目的在于能够为企业创造价值，而企业作为盈利性的组织，能够创造价值的部门必然是保留的部门，而那些不能创造价值的或者创造的价值小于其成本的部门则成为企业未来发展的弃子。

4 业财融合的实现路径

4.1 财务人员自身知识能力的提升和职能定位的转变

“打铁还需自身硬”，要实现业财融合，财务人员就要转变理念，抛弃财务原有的闭门造车、固步自封、拒绝沟通的状况，要不断提升专业能力、服务能力、管理能力和创新能力。在服务能力中要提升财务分析能力、资金管控能力、流程再造能力和业务管控能力。管理能力中，财务人员不断提升战略、预算、资金、风险管控四个核心能力。在创新能力中要提升财务的制度创新、模式创新、团队效率、服务方式等创新。在提升了自身能力之后，才能逐步扩大财务的职能边界，不断提升价值创造能力，提升在企业内部的话语权和存在感。

4.2 企业内部创造业财融合的机制和环境

业财融合的顺利开展除财务人员自身素质达标之外，企业和组织内部也要为业财融合提供良好的环境。从制度层面，企业经营决策制度要求财务对重大经营决策的参与；从成长晋升方面，为财务人员打通财务到业务的成长通道；从薪酬制度方面，给予财务人员一定的价值创造激励等；从业务流程层面，企业要重视财务人员在业务流程中的作用，如信控审批流程，财务人员必须经过对历史数据的分析和比较做出结论后方可对客户进行信用额度的确定；从企业环境方面，要不断提升企业的自动化和智能化、信息化程度，将财务人员从简单重复的工作中解放出来，让财务人员有更多的时间和精力去参与到业务中，发挥财务的专业价值。

4.3 财务人员要不断创新服务手段和技能

一是要建立完善的分级报表信息管理体系，通过完善统计管理和企业内部ERP系统管理，打造真实、准确、及时、完整的基础数据链，才能为经营决策校准参考。此外，财务要不断构建企业内部信息与沟通体系建设，这也是企业内控管理的主要内容之一，通过不断构建准确、快捷的信息传递体系，才能保证企业神经的敏感性，避免企业面对问题时不知所措。而分级报表体系则保证信息因为重要性的不同在不同层级安全可控地传递，确保信息的针对性和有用性，提升信息的使用效率。

二是要建立企业内控体系，财务融入业务就是要能够对业务进行准确、合理的评价。例如，对经营结果要建立定期分析机制，通过对事前的评估和事后的分析，提出经营改进建议，从而降低风险、控制成本、改善绩效。通过BSC的平衡积分卡的绩效评价机制，财务部门对财务维度的结果进行评价，从而改善组织绩效结果。通过对战略进行总结分析，对企业经营战略进行评价，从而确保战略的动态修订，确保战略和企业现状的适配性。

三是要建立财务模型指导体系，通过构建全面预算管理体系，在企业建立全面预算体系的同时，财务也要深入了解公司供应链的各个环节，各个业务部门的运营流程，实现全员、全流程、全方位的流程穿透。通过预算指标的制定、预算过程的管控和预算结果的评价与预算修订的闭环管理，财务对业务的管控实现从事后评价到事前的转变，通过预算管理工具实现财务在企业管理中的作用和价值。

四是建立资金管理体系，货币资金是企业的血液，现金流管理的核心思想就是“现金为王”。而做好现金流管理则需要财务做好资金计划的准确编制、开源节流做好资金的过程管控、资金成本管理等，从而实现企业资金链的安全，资金的高效周转和资金成本的最小化。

五是建立全面预算管控体系，通过构建全面预算管理体系，在企业建立全面预算体系的同时，深入了解公司供应链的各个环节，各个业务部门的运营流程，实现全员、全流程、全方位的流程把控。通过预算指标的制定，预算过程的管控、预算结果的评价和预算修订的闭环管理，财务对业务的管控实现从事后评价到事前的转变，通过预算管理工具实现财务在企业管理中的作用和价值。

4.4 财务人员走进业务了解经营过程中的痛点

财务人员要从业务角度看财务，发现业务需求点，发现问题点，发现结合点，有的放矢，不空谈服务，不空谈融合。没有结合点和共同需求点的融合只会流于形式，毫无意义。参与到业务运作的流程中，熟悉业务的语言，熟悉业务的运作，发现业务的痛点。不闭造车，不做“账房先生”，把经营语言和财务语言相结合，使财务变成业务人员能听得懂得财务，从而避免出现语言不通，沟而不通。寻找业务痛点和业财协同结合点，如合同评价的问题、销售与信控的问题、销量与利润的问题、发展与风险的问题等。

4.5 财务人员要抛弃跟从理念变成主动引领

财务人员在业财融合的过程中不是被动地接受，而是主动地融入。不是被动地适应，而是主动地引领。业财融合本身就是双向的互动，一方面财务流程要贯穿到业务流程中，另一方面业务流程也要根据财务流程进行规范和完善。业财融合要实现形式到实质的突破，财务必须主动行动，让财务和业务形成良性的协同和互动。例如，财务在对业务进行规范的同时，要积极输出财务理念、财务制度、财务知识，让业务人员能够听懂财务语言，这样才能减少沟通阻力。通过财务的持续培训输出，让业务人员掌握财务的思维方式、盈利意识、风险意识，如此可将财务专业价值最大化。

5 结语

业财融合是一种新理论，但更是一种实践。财务人员除了有理论有技能，更要有行动。面对复杂的局势，以及巨大的阻力和压力，只有担起责任，放手去实践、去尝试，不怕失败，不怕挫折，才能真正将理论结合到实际，将理论转化为行动，将无形的信息转化为企业的价值，真正达成业财融合的最终目的，从而让财务这个职业在新时代始终保持其活力和价值。