企业家与职业经理人如何完美搭档？

□ 陈春花

很长一段时间，我都被问到，什么样的老板能够聚集到更多优秀的人？什么样的经理人能够与老板共同创造奇迹？一些人去羡慕华为的经理人，遇到了任正非；另外一些人会羡慕马云，因为他遇到了一大批投资人老板和他去创造一个又一个资本市场的神话……

一系列的追问和羡慕之后，人们开始关注，这现象背后的本质是什么？

何时引入职业经理人？

从组织理论上讲，我们可以概括性地把企业分为以下几个阶段。

第一阶段，创业阶段。这个时期的企业，呈现出直线型组织架构的特点，企业的创业者既是经营者，又是所有者，没有授权和分权，决策集中。第二阶段，成长阶段。其根本标志是专业人士的引入。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理。第三阶段，发展阶段。这个阶段的最主要特征是职业经理人的引入，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。第四阶段，持续发展阶段。这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。

如果企业处在第二阶段，建议企业花力气和资源构建专业队伍，而不是急着选择聘用职业经理人。如果专业能力和专业队伍建设不够，即便是运用了职业经理人的组织结构，依然会带来非常多的困惑，甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。

而一旦选择职业经理人的结构，就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。作为老板，此时需要把自己变成一个投资人的身份，从管理的岗位上真正退下来，不断和职业经理人沟通战略、提供资源以及达成共识。

企业面临的三个困惑

为什么中国企业家与经理人会存在矛盾？是否这个矛盾只是集权和分权呢？集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源，但是还有一个更深层次的原因是中国企业普遍面临的3 个困惑：一是企业家的角色困惑，二是企业的定位困惑，三是职业经理人的角色困惑。

这三种角色困惑必然会导致企业家与职业经理人的矛盾重出，因为没有明确规则。

企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱是难免的。

这里也隐含着自身价值的着眼点不一样。创业型企业家成王败寇的价值观，其投资的逻辑是以效果为中心。而职业经理人必须通过业绩来评价，以效率为中心，数据化、精细化地管理企业。

职业经理人的管理方式

从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式就是两个：一个是根据业绩给予合理的报酬，一个是例外管理。

合理的、与绩效挂钩的物质报酬，有效的例外管理，两者结合就是对职业经理人的管理方式。