营销服务中心内部管理提质增效研究

国网甘肃省电力公司营销服务中心 赵光治 吕毅军 许巍 朱丽娜

1 营销服务中心内部管理问题

营销服务中心的建设落实了国网公司建设具有中国特色国际领先能源互联网企业的战略目标，强化了省级营销服务的支撑能力，推动了国网服务品质国际领先。它的实体化运营，在优化各类资源配置，促进业务深度融合，全面提升供电服务能力等方面有着重要的意义。目前，营销服务中心在各地已实现挂牌运行，逐步实现了电费核算账务集约，各省电费抄核收账管控强化，但由于起步时间短，在营销服务中心人员配置、人才梯队建设、管理模式、考核绩效标准等方面存在问题，业务与技术支撑能力的潜能有待挖掘。在中心人员配置方面，营销服务中心职能部门及人员配置较少，关键岗位人员数量缺少的问题较为突出。由此带来的问题是整体工作压力较大，跨专业跨部门的任务分配造成工作任务在时间和内容上冲突。在人才梯队建设方面，营销服务在人才培养上主要依靠部门内部的技能培训，但企业进入深化改革的关键时期，对人才提出了更新更高的要求，部门培训已不足以满足人才梯队建设的需求，需要开展更多的技能培训，提高关键问题的解决能力，开展差错辅导等培训。在管理模式方面，营销服务中心尚未完成充分转型，人员相关工作思维仍停留在单一的任务实施层面，尚未完全过渡到业务实施、服务支撑和监督管控结合的模式，由此导致被动地参与电网营销服务工作，没有形成独立的工作管理模式。在绩效考核方面，营销服务中心部分工作缺乏细节性的评价要求，考核结果无法量化执行。此外，营销服务中心涵盖了多项业务和技术领域，然而相关的考核标准并未进行差异化设计，导致财务部等部门对绩效考核标准产生不适应现象。因此，如何从现有典型问题出发，提升营销服务中心内部管理的质效成为亟待解决的问题。本文提出以问题为导向，通过SDCA框架实现营销服务中心内部管理问题的优化，基于精益管理的思想提出内部管理质效提升思路。

2 营销服务中心内部管理问题优化思路

SDCA循环分析是指标准化(S)、执行(D)、检查(C)、调整(A)四大环节。这一起源于产品质量改进的框架可以用来研究营销服务中心内部管理流程的标准化和优化调整。通过运营管理过程相关数据结果和绩效表现的监测结果，检查业务过程，以分析管理成效是否符合预期效果，最后通过对标准流程进行改进，使得营销服务中心整体运行管理符合设定的目标和要求。

2.1 内部运营管理的标准化(S)

营销服务中心内部管理方面缺乏各个运行节点的标准化设计和标准化执行。标准化不仅仅包含量化的标准化绩效考核指标，同时也包括了标准化的工作流程设计，标准化的人员配备和人才梯度设计。

标准化内部运营管理的具体做法：一是要从绩效考核、人员配备和人才梯度设计的人事管理方面，建立成熟的涵盖招聘、绩效、合同管理与培训各方面关键流程分析表；二是强化编制企业内各种规程、要领、操作流程等标准化、规范化的书面文件(包括规定、标准、作业指导书、操作手册、标准操作流程等)，明确量化绩效考核指标的同时，明确项目和任务完成的佐证材料要求等工作细节。文件编制完成后，还需要对营销中心相关流程监督和绩效考核的作业人员进行训练、指导，从而减少在标准化工作流程、内容制定、控制等方面的问题。

2.2 内部运营管理优化方案的执行(D)

内部运营管理优化方案的执行过程依照前期制定的标准化要求，通过人力资源优化、工作督导手段完善、经营管理手段强化、支撑能力提升等工作执行内部运营管理优化方案。

一是通过优化人力优化建设夯实内部运营管理基础，招聘与人才培训环节都按照前期制定的流程分析表和标准化文件开展工作情况评价，充分监控招聘人员专业性匹配度与内部员工经由培训职业能力提升情况。首先，要加快启动核心岗位人员招聘，以满足资金运营、市场化交易、电费省级集约等业务需要。深入开展劳动组织、薪酬绩效、教育培训、福利保障等方面的分析研究，着力建成技术引领、管理提升、支撑有力、团结和谐的一流营销服务团队。其次，是打造专业领先的人才队伍。将人才培养与重大科技项目、重点课题、示范工程相结合，鼓励员工在传统业务、新型服务、数字营销等各领域成长成才。从服务理念、组织架构、管理机制、运作模式、文化培育等层面，推进创新、创业、创造局面的兴起与繁荣，努力实现“以人才为根本，以客户为中心，以市场为导向”的发展理念在营销服务中心真正落地。最后，创新培育培训方式，根据重点专业和不同人才的特点开展个性化的定向培训，通过开展学术交流、专题论坛、文化大讲堂、校企联合培养等方式，增进交流沟通，提升专业人才理论、技能素质；通过采取导师带徒传帮带教，参与企业持续改进项目，交任务、压担子，以项目制攻关等多种方式，促进人才潜能挖掘，岗位成才；坚持实践历练，给专业技术人员制定攻关挖潜指标并与津贴挂钩，通过技能大赛、技术比武等，发现和锻炼人才。

二是通过工作督导手段完善提升营销各层级管理水平，依照前期流程分析表和标准化文件，完善营销专业管理工作流程和工作机制，厘清省级支撑机构、市(州)公司的职责，强化市(州)公司工作承接能力，促进各环节紧密衔接、高效协作，凝聚各层级运转合力。健全支撑市(州)公司的工作机制，整合专业技术优势资源，加强与市(州)公司的沟通协调，找准各单位面临的主要困难和问题，提高业务培训、专业指导和技术支持的频次和力度，实现全业务指导，全流程监控，全环节服务。

三是通过经营管理强化提升营销服务中心管理能力。首先，是加强安全管理。认真实施安全生产专项整治行动，全力抓好疫情常态防控工作，组织开展应急预案演练活动。坚持标本兼治，认真开展省公司安全巡查问题整改，加大安全教育培训力度，促进干部员工增强“红线意识”“底线思维”。深化安全风险管控平台应用，强化现场作业全过程监管。其次，是持续加强内部管控。对企业负责人指标实施动态量化考核，确保年度目标按期完成。做好对国家电网公司、省公司通用制度的学习、宣贯和执行，持续完善中心各项规章制度，高质量编制中心“十四五”规划。完善项目管理、安全管理、行政办公等业务流程，加强基础资料、档案标准化建设，全面提升管理运行质效。最后，坚决防范各类风险。针对国网公司巡视发现的问题，举一反三严肃落实整改。加强合规性体系建设，做好“三重一大”决策、物资采购等关键环节管控，持续提升风险防范能力。以专业支撑指标为抓手，强化责任分解和考核激励，推动业绩水平提升。

四是通过提升创新驱动能力，挖掘营销服务中心服务与技术支撑的潜能。首先，持续优化创新激励机制，规范项目课题管控，保障创新资源和资金投入，为积极从事科研攻关的员工“添柴加薪”。强化内部资源融合，以项目为载体成立省级层面科创团队，构建多种形式的创新共同体，统筹专业调研、技术攻关、交流培训，倾力打造营销领域新业务、新技术、新产品、新成果。其次，强化业务支撑水平。加快完善内部工作流程和协同机制，推动专业支撑进一步规范化、制度化。再次，聚焦专业领域研究重点，做优95598运营，做细营销稽查，做好业扩管理，做精计量管控；围绕新业务拓展，做强资金管控，做大市场化交易，做专电费省级集中。

2.3 内部运营管理优化情况的评价(C)

对以上优化流程与措施还需要进行关键环节或关键点的监视与测量，以便对操作流程或质量体系规定的内容进行审核和检查。从机构组建、制度建设、业务开展、能力支撑和创新创效等方面开展全面量化考核评价，评估各个工作节点的任务完成情况。根据要求评价工作应当满足客观实际、突出重点、以评促建的原则，切实按照要求执行评价工作以保证工作标准的规范执行。基于评价结果，针对问题突出的部门、小组开展暗查暗访，完成问题溯源，形成《营销服务中心绩效考核突出问题改进建议》，报送营销部。组织开展营销部门周会、月度例会，积极跟进月度分析报告的编制及相关问题的跟踪落实。定期按模板完成《****年**月工作情况分析报告》，并报送营销部。

此外，评价工作(C)可以不仅限于优化情况的评价。因为SDCA框架是一个质量管理的循环框架，每一个流程可以互为前后关系。因此，内部运营管理的评价对象可以是运营各环节的标准化情况以及针对评价结果的优化调整情况。通过全流程的评价管控，实现内部运营管理的提质增效。

2.4 内部运营管理优化调整(A)

对运营优化评价结果进行反馈分析，形成优化调整意见。具体地，对照标准化考核清单和执行情况发现业务问题，全方位诊断问题的产生节点，是标准化、执行、评价哪一环节，溯源问题出处。在全面流程分析的基础上制定周期性的内部运营管理优化方案，方案继续执行标准化的工作要求，明确优化细节，包括优化时间、优化成果、优化成果证明材料等。同时，对运营管理中持续出现的问题开展培训与辅导工作，设立周期性的培训与辅导计划，并针对辅导与培训开展效果评价，分析参训人员的专业以及管理能力提升情况。

此外，方案的优化设计也不局限于单一环节。对于标准化的调整可以通过差异化考核标准再设计，根据工作要求调整等进行标准化的适应性调整，使其满足工作要求、工作标准，并与部门、岗位工作内容实际开展情况相适应。对于优化执行的调整可以涉及人员结构调整，除了培训提升外，工作模式的改变需要合适的人员编制，因此优化人员岗位安排设置是重要措施。对于评价过程的调整可以关注评价体系本身的合理性以及评价执行过程的合理性。

3 总结与展望

本文对营销服务中心内部管理中常见的人员配置、人才梯队建设、管理模式、绩效考核等问题进行梳理与研究，基于精益管理理念，将SCDA的框架应用于营销服务中心内部管理优化，建成可持续循环提升的内部优化体系。

未来，基于精益管理的内部优化循环提升机制可以引入各省营销服务中心，推动内部管理流程的循环优化，实现错误自查，全局优化，低故障组织运行，从而充分节约管理提升改造的人力物力成本，大大提升经营效率，实现精益化管理，打造高质量服务与技术支撑的营销服务中心。